Ключ к рынку,
которого нет

Если фильм выходит сразу на видео, без проката в кинотеатрах, это обычно дурной знак: причиной может быть низкое качество, плохие отзывы критиков или неуверенность создателей в успехе. Выпуск фильма сразу на видеоносителе традиционно считается способом сохранить лицо и двигаться дальше. Однако все это не относится к вышедшему в 1992 году на видео в Нигерии фильму «Жизнь в оковах», снятому продавцом электроники Кеннетом Ннебуэ.

Ннебуэ получил большую партию пустых видеокассет и быстро понял, что не сможет их продать: зачем нигерийцам пустые кассеты? Он решил что-нибудь на них записать — сам придумал сценарий, нашел продюсера и режиссера, нанял актеров. Получился двухсерийный триллер о разорившемся бизнесмене, который пытается вернуть свое состояние при помощи колдовства. Этот фильм и был записан на кассеты (действующих кинотеатров в Нигерии тогда не было). Лента с бюджетом $12 тыс. разошлась по всей Африке на сотнях тысяч кассет и стала первой ласточкой новой киноиндустрии Нигерии — Нолливуда.

Еще 25 лет назад никто не знал о его существовании, а сегодня Нолливуд производит по 1500 фильмов в год, дает работу более чем миллиону нигерийцев и оценивается в $3,3 млрд. По объему кинопроизводства он соперничает с Голливудом и Болливудом. Киноиндустрия Нигерии привлекла внимание банков и других финансовых институтов — некоторые даже создали целые отделы, занимающиеся инвестициями в производство фильмов. По оценкам, в стране работает более 50 киношкол. Правительство учредило фонды для обучения киноискусству и финансирования новых фильмов; в Нигерии начинают активнее бороться с пиратством и защищать авторские права. В 2018 году фестивали нигерийского кино прошли в Нью-Йорке и Торонто, а комедия «Львиное сердце» стала первой нолливудской картиной, купленной Netflix.

Как получилось, что скромная инвестиция продавца электроники, хотевшего поскорее продать видеокассеты, привела к расцвету многомиллиардной отрасли в одной из беднейших стран мира, где менее 35% домов подключены к электросетям и лишь у 20% семей есть телевизор? Быть может, Нолливуд — просто удивительная случайность?

Едва ли. Нолливуд — лишь один из примеров того, как отрасль может показать феноменальный рост за счет создания рынка с нуля в самом неожиданном месте. Замедление роста развивающихся гигантов вроде Бразилии, России, Индии и Китая побуждает инвесторов, предпринимателей и международные компании искать новые территории. С большим интересом (и немалыми опасениями) они присматриваются к так называемым фронтирным, или пограничным, экономикам, таким как Нигерия, Пакистан, Ботсвана. Но разве можно разглядеть серьезный потенциал в бедных странах с неразвитой инфраструктурой и институтами при отсутствии данных об объеме рынка и о готовности населения платить?

Здесь важно понять, чем объясняется успех одних проектов и крах других. Мы полагаем, что все дело в инновациях — особенно в рынкообразующих инновациях. Они не только дают новый толчок росту компаний, но и вызывают к жизни целые отрасли, которые, в свою очередь, поддерживают пограничную экономику и обеспечивают инклюзивное и устойчивое развитие.

Сила рынкообразующих инноваций

Считается, что прежде, чем перейти к инновациям и росту, общество должно развить инфраструктуру, судебную и законодательную систему, финансовые рынки и т. д. Мы же полагаем, что движущей силой развития общества являются сами инновации. Именно они помогают найти деньги на инфраструктуру, выстроить институты и снизить коррупцию. Если, несмотря на высокую деловую активность, страна стагнирует, ее проблема, вероятно, заключается не в недостаточном развитии, а в нехватке инноваций.

Рынкообразующие инновации обеспечивают особенно надежную опору для экономики. Они отличаются рядом общих признаков. Во-первых, они обеспечивают множеству людей доступ к продукту или услуге, которые раньше были для них слишком дороги или отсутствовали на рынке. Это дает мощный толчок экономическому развитию региона и приносит выгоду инноватору и предпринимателю.

Во-вторых, рынкообразующие инновации внедряются посредством бизнес-моделей и цепочек создания стоимости, обеспечивающих прибыльность прежде роста. Часто это достигается за счет переноса существующей технологии в иную бизнес-модель. Когда Кеннет Ннебуэ случайно вызвал к жизни Нолливуд, он не только открыл миллионам африканцев доступ к фильмам местного производства, но и встроил имевшуюся технологию (видеокассеты и видеомагнитофоны) в «непрестижную» бизнес-модель (выпуск фильмов сразу на видео). Ннебуэ понимал: если в Голливуде такой релиз киноленты сочли бы в лучшем случае попыткой спасти репутацию, то в Нигерии это была верная стратегия. Попытайся он скопировать Голливуд и построить кинотеатры, его усилия, вероятно, пошли бы прахом.

В-третьих, рынкообразующие инновации создаются локальным рынком для локального рынка — или, по крайней мере, с учетом его потребностей. Это означает, что инноваторы должны тщательно изучить особенности этого рынка и сделать продукт достаточно простым и дешевым для него. Конечно, всегда можно извлечь выгоду из низкой стоимости труда в регионе — но рынкообразующие инновации не могут быть средством обеспечения прибыли за счет бедности населения. Более того, со временем (по мере распространения инновации) зарплаты начинают расти. Этот процесс — противоположность «гонке по нисходящей», основанной на злоупотреблении низкой оплатой труда и зачастую ориентированной на экспорт продукции.

В-четвертых, рынкообразующие инновации предполагают создание рабочих мест для местных жителей, что положительно влияет на локальную экономику. Эти рабочие места создаются для обслуживания местного рынка, и их нельзя легко перенести в другие страны; к ним относятся, в частности, позиции в сфере дизайна, рекламы, маркетинга, продаж и дистрибуции. В этих областях зарплаты выше, чем в сфере добычи сырья или на производстве, в котором используется неквалифицированный труд и которое всегда можно перенести в другой регион. Да, в Нигерии не производят видеотехнику — зато киноиндустрия дает работу более чем миллиону граждан страны. И эти рабочие места, в отличие от многих созданных в Нигерии за последние десятилетия, вполне устойчивы.

Наконец, в-пятых, рынкообразующие инновации можно масштабировать. Поскольку они делают тот или иной продукт проще и дешевле, обеспечивая его доступность множеству людей, масштабирование становится естественной частью процесса. По мере роста популярности в разных странах континента и в африканских диаспорах других государств Нолливуд создавал все больше рабочих мест и способствовал развитию инфраструктуры, помогая Нигерии укреплять общественные институты. Таким образом, потенциальный эффект рынкообразующих инноваций огромен как для компаний, так и для стран в целом.

Обратимся еще к двум подобным инновациям и попытаемся разобраться, какие факторы способствовали их успеху.

Купить страховку не труднее, чем установить рингтон

Ричард Лефтли, работавший в страховых компаниях Лондона в 1990-х и начале 2000-х, как-то обратил внимание на две таблицы, опубликованные в ежегодном статистическом отчете глобальной перестраховочной компании Swiss Re. Первая отражала число людей, погибших в результате стихийных бедствий, и места их гибели, а вторая — суммы страховых выплат. «Меня поразило несоответствие между этими списками, — вспоминает Лефтли. — Больше всего людей гибло в таких странах, как Бангладеш, Пакистан и Индия. Но эти регионы не были даже представлены в общей статистике выплат». Он счел это абсурдным: те, кто больше других нуждается в страховании, на деле страхуются реже всех.

Вскоре Лефтли представился случай изменить ситуацию. Во время отпуска он поехал волонтером в Замбию, где его разместили в доме овдовевшей женщины с ребенком. Ричарда потрясли нищенские условия их жизни. Эти люди жили в столице страны, Лусаке, когда глава семьи был инфицирован ВИЧ. Мужчина ослаб и не мог работать, все деньги семьи ушли на лекарства — как прописанные врачами медикаменты, так и знахарские снадобья, — а потом и на похороны. Сломленная вдова и ее ребенок вернулись в родную деревню, чтобы начать жизнь заново.

Вернувшись в Лондон, Лефтли решил использовать свой профессиональный опыт для помощи людям в бедных странах. Коллеги отнеслись к его бизнес-идее с недоверием. «Надо мной просто смеялись, — говорит Ричард. — Я сказал, что хочу вернуться в Замбию и страховать там ВИЧ-инфицированных. Люди думали, что я сошел с ума».

Сегодня они уже не смеются. Основанная в 2002 году компания MicroEnsure застраховала более 56 млн жителей развивающихся стран (за один только 2017 год было продано 18 млн страховок), выплатила уже $30 млн и разработала принципиально новую бизнес-модель. Она предложила новые формы защиты клиентов, в том числе микрострахование здоровья, страхование от политического насилия, страхование урожая и мобильных телефонов.

Сотрудничая с крупными страховщиками, MicroEnsure разрабатывает и реализует программы в беднейших странах, многие из которых относятся к пограничным экономикам. Рынок создавался методом проб и ошибок. Поначалу компания просто предлагала дешевые версии стандартных продуктов, продаваемых в развитых странах. «В наших брошюрах даже сохранялись оговорки вроде “Страховка не покрывает расходы, связанные со скайдайвингом и водным поло”. Позор!». В итоге, несмотря на ­дорогостоящую ­рекламную кампанию, MicroEnsure привлекла всего 10 тыс. клиентов.

Лефтли не опустил руки и решил изменить и продукт, и путь к сердцам потребителей: он предложил им оформлять бесплатные страховки с помощью мобильного телефона. Страховку можно было купить без какой-либо комиссии, просто оплатив определенное количество дополнительных минут связи. Внося нужную сумму каждый месяц, страховку можно было продлевать. Когда клиент покупал требуемые минуты, мобильный оператор выплачивал положенную премию MicroEnsure и страховому партнеру. Позднее клиентам стали предлагать дополнительные продукты — например, «двойное страхование» (для супругов) и «семейное страхование». Платежи (от трех центов до доллара в месяц) также взимались через телефон. Доходы от дополнительных программ делились между MicroEnsure, страховым парт­нером и мобильным оператором.

Однако идея бесплатной страховки тоже провалилась. Хотя для регистрации в программе надо было лишь ответить на три простых вопроса (указать свое имя, возраст и ближайшего родственника), люди оказались к этому не готовы. «Из-за вопросов 80% потенциальных клиентов не завершали процесс регистрации», — объясняет Лефтли. Во многих странах с пограничной экономикой вопросы о возрасте и родственниках вызывают затруднения: люди могут не знать, сколько им лет, и быть не в состоянии выделить одного ближайшего родственника из большой семьи. MicroEnsure была вынуждена вновь кардинально изменить бизнес-модель.

Что, если вообще не задавать клиенту никаких вопросов? В этом случае страховщик будет знать только номер его мобильного телефона, а значит, страховать и осуществлять выплаты придется также посредством телефона — без заполнения бумаг, без ответов на вопросы, без подтверждения какой-либо информации. «Для страховой компании это безумие», — говорит Лефтли. Как застраховать человека, не зная даже его возраста? Учитывая, что вся страховая отрасль строится на данных, прогнозах и сложных расчетах, это была крайне смелая идея. Однако, по словам Лефтли, благодаря инновации «купить страховку стало так же просто, как установить рингтон». Бесплатная страховка превратилась в мощный маркетинговый инструмент: как только клиент понимал принцип действия страховки, становилось проще продать ему дополнительные страховые продукты.

«Мы подобрали ключ к этому рынку», — заключает Лефтли. И действительно, уже в день запуска в Индии новой программы страхования жизни, не имевшей возрастных и прочих ограничений и требовавшей для регистрации лишь номер мобильного телефона, MicroEnsure обрела миллион новых клиентов. Сегодня, решая выйти на новые рынки, страховые компании порой обращаются к MicroEnsure за консультацией и помощью в разработке продукта: страховщик-инноватор отлично изучил поведение своих клиентов и структуру их расходов.

За последние годы MicroEnsure четырежды удостаивалась премии FT/IFC Transformational Business Award. Она уже добилась прибыльности на 80% рынков присутствия. Компания создала 500 рабочих мест, и это число растет с каждой новой страной. А ведь более 85% ее клиентов никогда раньше не покупали страховку.

Это и отличает создателей рынкообразующих инноваций: они находят возможности там, где, казалось бы, нет клиентов, и создают бизнес-модели, в корне меняющие заведенный порядок.

Создавать что-то новое, прежде чем думать о прибыли

Китай занимает второе место в мире по объему экономики. ВВП на душу населения здесь больше $8 тыс. — выше среднего по классификации Всемирного банка. За последние 30 лет КНР вытащила из крайней бедности почти миллиард человек — пожалуй, это был самый впечатляющий экономический подъем в истории. Но еще в 1992 году среднедушевой доход в Китае составлял всего $366 — на $49 меньше, чем в Гане. И именно в том нищем государстве предприниматель Лян Чжаосянь сначала создал рынок микроволновых печей, а затем выстроил одну из крупнейших в мире компаний по производству бытовой техники.

Сегодня на долю Galanz приходится почти половина продаваемых в мире СВЧ-печей. Однако, выстраивая бизнес-империю, Лян отнюдь не жаждал воспользоваться низкой стоимостью труда китайцев, чтобы наладить экспорт. Прежде всего он хотел приучить сооте­чественников пользоваться микроволновками — конкуренты даже не пытались это сделать. В 1992 году в КНР было продано всего 200 тыс. СВЧ-печей — в основном в городах. Средняя цена составляла около 3 тыс. юаней ($500), и для большинства населения это было слишком дорого. «Ненужная роскошь», — думали китайцы. «Здесь некому продавать, все слишком бедные», — полагали производители.

Лян же видел другое: в тесных жилищах люди готовили еду на крохотных электроплитках, от которых делалось совсем душно. В маленькой, плохо проветриваемой каморке меньше всего хочется включать плитку.

Лян решил положить в основу своей бизнес-модели создание рынка микроволновок в Китае. Хотя Galanz, как и многие другие компании, использовала пре­имущества низкой стоимости труда в стране, ее нельзя назвать типичным низкобюджетным производителем. С самого начала компания ориентировалась на нужды местных потребителей.

Чтобы привлечь покупателей, руководству компании нужно было мыслить по-новому. В середине 1990-х мощности производителей СВЧ-печей в стране были загружены примерно на 40% — а Galanz работала в режиме 24/7. Пока другие давали телерекламу, Galanz делала ставку на газеты, применяя «маркетинг знаний»: подробно рассказывая о том, как пользоваться СВЧ-печью и чем хороши новые модели. Эта стратегия позволила значительно сократить расходы на рекламу и маркетинг: компании с аналогичным объемом продаж тратили в 10 раз больше.

В популярной в КНР англоязычной газете China Daily вышла статья, где Galanz называли просветителем, поведавшим людям о новой технике. «В 1995 году компания рассказала всей стране, как пользоваться микроволновыми печами, — говорилось в ней. — В более чем 150 газетах вышли публикации “Советы по использованию СВЧ-печей”, “Микроволновка: мнение эксперта”, “Рецепты блюд для СВЧ-печи”. Фирма потратила почти миллион юаней [$120 481] на издание книг вроде “Как выбрать микроволновую печь”». Все это сделало Galanz узнаваемым брендом и помогло ей продать свои первые печи по цене 1500 юаней — вдвое дешевле, чем предлагали конкуренты.

Кроме того, Galanz развивала у себя функции, которые конкурентам, стремившимся прежде всего наладить дешевое производство товаров на экспорт, казались ненужными. Когда компании требовались инженеры-проектировщики, продажники и маркетологи, она нанимала их из местных. Когда нужны были каналы сбыта, она создавала их с нуля. Когда не хватало офисов, фабрик или торговых залов, она строила их сама. Стремясь обслужить китайский рынок, Galanz создала множество рабочих мест. Всего через два года после запуска производства она продавала продукцию по всей стране через сеть из почти 5 тыс. магазинов — и начала глобальную экспансию. Сегодня компания располагает центрами дистрибуции почти в 200 странах и крупнейшим в мире исследовательским центром по изучению микроволн. Если бы ее главной целью была продажа дешевой техники за границу, едва ли она инвестировала бы во все это.

На примере Galanz хорошо заметно влияние рынкообразующих инноваций на процесс развития. Если в 1993 году в компании работало всего 20 человек, то к 2003 году их стало более 10 тыс., а сегодня в штате трудится свыше 50 тыс. работников. Еще более велико косвенное воздействие на рынок труда. Исполнительный вице-президент фирмы Юй Сяочан считает, что в сфере компонентов, запчастей, ремонта, обслуживания и т. д. Galanz косвенно обеспечивает работой около миллиона человек. В 1993 году у компании была одна производственная линия, выпускавшая примерно 400 единиц товара в день; в 2003 году — 24 линии, выпускавших около 50 тыс. единиц; спустя еще 10 лет объем производства достиг 100 тыс. единиц в день.

В 2013 году (более поздние данные недоступны) выручка Galanz составила свыше $4,5 млрд. Лян Чжаосянь входит в список богатейших людей мира, по версии Forbes, с капиталом в $1 млрд. Своим богатством и успехом Galanz Лян обязан рынкообразующим инновациям — в Китае и для Китая.

История Galanz показывает, что именно нужно для успеха в экономике, которую многие уже списали со счетов. Во-первых, Лян сумел разглядеть в КНР возможности для создания крупного рынка микроволновок, несмотря на бедность населения. Во-вторых, он не просто сделал СВЧ-печи дешевле, но и разработал бизнес-модель, включавшую новые форматы рекламы, обучение китайских потребителей и наращивание мощностей для продаж и дистрибуции. В-третьих, поначалу Galanz ничего не изобретала и не инвестировала в НИОКР: она заимствовала все нужное у других производителей. Лишь со временем компания начала вкладываться в новые технологии.

В-четвертых, Galanz не спешила расти, но стремилась к прибыльности: для этого она на 100% использовала производственные мощности, расширяла активы по мере формирования рынка и не выходила на международный уровень, пока не добилась стабильного и прибыльного доминирования в Китае.

Последний пункт особенно важен: вместо того чтобы ждать, пока государство позаботится о подготовке квалифицированных инженеров, Galanz сама начала готовить местных специалистов — как писали в одной статье, «не жалея средств на подбор и обучение».

А как же коррупция, институты, инфраструктура?

Любая стратегия создания рынка в пограничной экономике, какой бы продуманной она ни была, натолкнется на неизбежные препятствия. Коррупция, отсутствие действующих институтов (то, что Тарун Ханна и Кришна Палепу из Гарвардской школы бизнеса называют институциональными пустотами) и устаревшая или неразвитая инфраструктура создают труднопреодолимые преграды для бизнеса. Как же их все-таки преодолеть?

Наши исследования, как и работы Ханны и Палепу, показывают: идея о том, что для успеха инноваций необходимо сначала создать инфраструктуру и институты и искоренить коррупцию, уже устарела. Традиционная стратегия проталкивания предполагает, что проект реализуется «сверху вниз», при поддержке со стороны государства или неправительственных организаций. Те, кто придерживается этого подхода, говорят: «Мы не сможем построить фабрики, пока не будет качественных дорог для перевозки продукции. Мы не сможем привлечь иностранных партнеров, пока не будет справедливых судов». И так далее.

В действительности все иначе. Создатели рынкообразующих инноваций не ждут, пока кто-то протолкнет их сверху, устранив все препятствия. Они привлекают необходимые ресурсы, используя обходные пути или инвестируя в развитие требуемой инфраструктуры и институтов, даже при отсутствии поддержки со стороны государства.

Посмотрим на ситуацию в образовании. Четвертая из намеченных ООН целей в области устойчивого развития — обеспечить всеохватное и справедливое качественное образование для всех, и организации по вопросам развития вкладывают в это миллиарды долларов. Но несмотря на то, что в бедных странах уже построено множество школ, результаты оставляют желать лучшего. Проверки навыков письма и счета показали: уровень учащихся из стран с низким уровнем дохода в среднем ниже, чем у 95% их сверстников из стран с высоким уровнем дохода. А ведь плохая работа школ влечет массовую безработицу и неверие людей в ценность образования. Но что, если подойти к образовательной инфраструктуре — и инфраструктуре в целом — с другой стороны?

Индийская ИТ-фирма Tata Consultancy Services (TCS) пошла нестандартным путем. Не желая ждать, пока государство займется образованием, она взяла дело в свои руки: квалифицированные кадры были необходимы ей для долгосрочного успеха. TCS — один из крупнейших частных работодателей страны со штатом около 400 тыс. человек. Чтобы отвечать запросам клиентов, она включила в свою бизнес-модель «цифровое образование». Компания обучила 200 тыс. сотрудников тысячам разных навыков и не собирается останавливаться на достигнутом. Она выстраивает свои образовательные программы для новичков и опытных специалистов с учетом требований рынка и особенностей проектов. Благодаря этому люди получают самые актуальные навыки и могут сразу применять их в работе. Сотрудники понимают, зачем учатся, а TCS осознает, во что инвестирует.

Рынкообразующие инновации могут стать мощным катализатором улучшений в инфраструктуре и образовании: со временем государство и финансовые институты замечают усилия новаторов и начинают поддерживать новые рынки. Вспомним, к чему привел успех Нолливуда: правительство Нигерии стало активнее защищать авторские права; банки и другие финансовые институты начали обслуживать новую индустрию; за ними подтянулись и образовательные учреждения. Не остаются в стороне и организации по вопросам развития: Нолливуду помогают Всемирный банк и другие группы. И все это — привлечение, а не проталкивание; подобные успехи редко приходят иным путем.

Привлечение инфраструктуры по мере необходимости — понемногу, с минимально приемлемым качеством — часто оказывается в долгосрочной перспективе самым быстрым, экономичным и в целом оптимальным решением. Достаточно посмотреть на то, как за последние 20 лет в Африке улучшилась мобильная связь, — это произошло преимущественно благодаря рынкообразующим инновациям.

Многие инфраструктурные инновации, которые сегодня мы воспринимаем как данность, — дело рук новаторов, стремившихся производить и продавать свою продукцию более эффективно. Взять хотя бы транспорт: в Шотландии до сих пор действует железнодорожная станция Зингер, построенная легендарной компанией в 1907 году для удобства доставки ее швейных машин с фабрики в магазины. Старейшая железная дорога в США, соединившая Балтимор и Огайо, была построена консорциумом инвесторов и предпринимателей для расширения доступа к рынкам. За ней последовал ряд других: частные компании выпускали облигации для строительства собственных железных дорог. Американский инженер, бизнесмен и политик Томас Коулман Дюпон построил 160-километровое шоссе в Делавэре и подарил его штату. В период автомобильного бума в США в начале ХХ века президент компании Goodyear Фрэнк Сейберлинг выделил $300 тыс. на строительство дорог. Он сделал это без согласования с советом директоров и впоследствии назвал свой поступок «решением, которое должно было принести Goodyear дивиденды». Логично, что люди, желавшие продавать шины, были готовы строить ради этого дороги. Государство вступало в игру позднее, когда рост инфраструктуры начинал затрагивать интересы национальной безопасности.

Может сложиться впечатление, будто мы перекладываем ответственность за развитие инфраструктуры на фронтирных рынках с государства на бизнес. Это не так. Мы лишь указываем на реальную последовательность процессов и на роль инноваций как катализатора развития и улучшения инфраструктуры.

Как воплотить в жизнь рынкообразующую инновацию

Как же создать новый рынок в условиях пограничной экономики? Нам удалось выявить пять основных принципов.

1. Каждая страна обладает потенциалом для колоссального роста. Прежде всего важно понимать: что бы ни говорили рыночные эксперты, пограничные рынки богаты возможностями. Они не похожи (и не должны быть похожи) на возможности развитых рынков, поскольку носят иной характер. Ричард Лефтли обратил внимание на то, что Африка — это 16% населения Земли, но лишь 2% глобального рынка страхования. Этот дисбаланс подсказал ему, что континент недоохвачен страховыми услугами, а потому представляет собой гигантский потенциальный рынок.

2. Новые рынки можно создать и для большинства существующих продуктов, если сделать их доступнее. Narayana Health (NH) — сеть многопрофильных клиник в Индии, включающая семь кардиоцентров мирового уровня, 19 учреждений первичной медико-санитарной помощи и более 6 тыс. коек в стационарах. Деви Прасад Шетти, который когда-то был личным врачом матери Терезы, основал NH в 2000 году, когда Индия была одной из беднейших стран мира. Он сосредоточился на улучшении процесса ухода за пациентами и в результате сделал сложные и дорогостоящие процедуры более доступными.

В США операция на открытом сердце может стоить $150 тыс. — больше, чем большинство индийцев зарабатывает за всю жизнь. Почти никто в Индии не обращался за помощью к кардиохирургам — людям это было не по карману. Шетти увидел в этом возможность открыть новый рынок кардиологической помощи. Сегодня операции на открытом сердце стоят в NH $1—2 тыс. — при сопоставимых с американскими уровнях смертности и инфекций. Снизить стоимость операций во много раз удалось благодаря эффективному использованию самых дорогих ресурсов — персонала (особенно хирургов) и оборудования. Клиники применяют гибкое ценообразование, чтобы богатые пациенты могли за дополнительную плату получить больше удобств (например, одноместную палату). Однако стандарт качества обслуживания един для всех.

NH постоянно расширяется и сегодня предлагает качественные медицинские услуги по более чем 30 дополнительным профилям, включая онкологию, неврологию, ортопедию и гастроэнтерологию. Организация, оцениваемая в $1 млрд, обслуживает почти 2 млн индийцев в год, непосредственно обеспечивает занятость более 14 тыс. человек и обучила уже тысячи ­специалистов, ныне ­работающих в других учреждениях в стране и за рубежом. В то время как крупные клиники США с трудом добиваются рентабельности, NH получила за 2017/2018 финансовый год более $20 млн прибыли.

3. Рынкообразующая инновация — это больше, чем продукт или услуга. Это система, часто порождающая новую инфраструктуру, законы и рабочие места для людей, создающих, распространяющих, рекламирующих, продающих и обслуживающих инновацию. Яркий пример — компания Celtel (ныне часть Bharti Airtel) Мо Ибрагима, сделавшая телефонную связь доступной для африканцев и открывшая двери для совершенно новой цифровой экономики, в которой сегодня занято около 4 млн жителей континента. Celtel не просто предложила людям недорогие мобильные телефоны — она выстроила целостную систему, в которую входят вышки сотовой связи и обслуживающие их инженеры; скретч-карты для предоплаты разговоров, продающиеся в местных магазинчиках; реклама, создаваемая художниками и графическими дизайнерами; договоры, составляемые юристами; новые проекты, финансируемые банкирами; и сотрудники службы поддержки. Ожидается, что к 2020 году отрасль будет давать работу более чем 4,5 млн человек, платить $20,5 млрд налогов и приносить экономике африканских стран более $214 млрд.

4. Препятствия устраняются с помощью инноваций, а не до инноваций. Рынкообразующие инновации притягивают к себе базовые элементы развития и процветания. С укоренением таких инноваций улучшается инфраструктура, крепнут институты и снижается уровень коррупции. А когда новый рынок начинает приносить выгоду самым разным стейкхолдерам — инвесторам, предпринимателям, клиентам и государству, они стремятся его поддерживать. Все это происходит не сразу, а постепенно.

5. Если инновация нацелена на недоохваченный рынок, ее масштабирование обойдется недорого. Если вы уже выявили возможность и выстроили бизнес-модель, открывающую продукт людям, которым ранее он был недоступен, масштабировать успех будет относительно легко. Первый шаг — разглядеть сферу, где люди могли бы потреблять больше. Не стоит пытаться использовать на пограничном рынке имеющиеся возможности, которые уже открыли и активно используют другие компании, — и тем более масштабироваться на их основе. Компания Safaricom, предложившая инновационное решение для мобильного банкинга M-PESA, быстро выросла на созданном ею рынке для людей, никогда не пользовавшихся банковскими услугами. Менее чем за 10 лет M-PESA начали использовать более 20 млн кенийцев. Представьте, насколько дольше и дороже был бы этот процесс, будь он реализован через традиционную банковскую структуру — со штаб-квартирой, отделениями, счетами, служащими, стандартами и т. д.

Ключ к успеху в пограничной экономике не в эксплуатации существующих рынков (хотя их нельзя списывать со счетов), а в создании новых, способных обслужить миллиарды людей, которым сегодня недоступен продукт или услуга для решения какой-либо насущной проблемы.

Инвесторы и предприниматели должны разобраться в том, как создавать такие рынки в самых на первый взгляд не располагающих к этому обстоятельствах. Наши данные показывают: это важнейший шаг на пути к успеху. Сделав его, можно открыть невероятные возможности и добиться инклюзивного, устойчивого развития. Именно инновации, открывающие новые рынки или выходящие на них, позволяют создавать рабочие места, платить налоги и улучшать инфраструктуру и институты. Творцы рынкообразующих инноваций открывают столь масштабные возможности именно потому, что видят рынок там, где нет клиентов.

«Трудно приложить линейку к тому, чего не видишь, — заключает Ричард Лефтли. — Но если отбросить привычные представления о невозможном и начать заново придумывать возможное, получится что-то действительно интересное. То, что способно изменить мир».

Об авторах

Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — профессор бизнес-администрирования Гарвардской школы бизнеса.

Эфоса Оджомо (Efosa Ojomo) — руководитель исследований в сфере глобального экономического процветания в Институте подрывных инноваций Клейтона Кристенсена.

Карен Диллон (Karen Dillon) — бывший редактор HBR. Готовится к выходу совместная книга авторов статьи «The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty» (HarperCollins, 2019).