За последние 50 лет менеджмент стал более научным: стал опираться на количественные показатели и точную информацию. Бизнес-аналитика и работа с большими данными — все это считается за несомненное благо, это признак продвинутого менеджмента. Конечно, от больших данных и прочей аналитики есть своя польза. Но есть и оборотная сторона медали, когда управленцы из-за излишней самоуверенности на корню убивают инновации.
Ведь суть научного управления (пусть и не проговоренная вслух) заключается в том, что правильность своего решения нужно доказывать заранее, опять-таки по науке, аналитически. И пусть вслух такое правило никто не формулирует и сами менеджеры вряд ли о нем думают, но они натасканы на эту научную аналитику, и в большинстве повседневных бизнес-решений она вполне себе работает.
Например, они анализируют паттерны продаж на квадратный метр площади магазина и подгоняют торговые точки, оказавшиеся в нижнем квартиле, ближе к верхнему. Они анализируют складские расходы и, если требуется, оптимизируют их. Они также изучают работу сборочной линии и оптимизируют их пропускную способность. Но когда требуется подлинная инновация, то возникают проблемы. Умный философ-прагматик Чарльз Пирс как-то сказал: «Невозможно заранее представить аналитическое доказательство того, что новая идея себя оправдает». И эта цитата относится не только к миру большого бизнеса, но и к устройству мира в целом. Почему так? Все очевидно. Если идея и впрямь совершенно нова, то трудно предвидеть заранее, как она будет взаимодействовать с окружающим миром. И нет никакой возможности доказать ее пригодность.
Тут-то и возникает загвоздка: менеджер привык к мысли, будто принимать можно лишь решения, подкрепленные аналитическими доказательствами. Такой руководитель требует представить ему доказательства, которых нет и быть не может в принципе. Инноватор приносит ему на блюдечке новую идею и слышит в ответ лишь требование: «Сначала докажите!». Вот два слова, губящих любую инновацию.
Печальная ирония: управленцы, высказывающие такие требования — «сперва докажите, потому запущу в дело» — воображают себя настоящими твердыми руководителями, и им кажется, что инновации тормозятся уж точно не по их вине. Если кто и виноват, так это сотрудники, которые вечно медлят с внедрением инноваций.
Эти менеджеры не видят, что задают планку, до которой невозможно допрыгнуть. Жалуются, что им никто не предлагает «убедительных инноваций». Нанимают консультантов по инновациям, чтобы вдохнуть в компанию «новое мышление», а в итоге заявляют, что и консультанты не нашли «выигрышных концепций».
Но на самом деле основной источник всех проблем — сами руководители. Едва произнеся роковое словосочетание — «сначала докажите» — они губят инновации (а им-то кажется, что они просто выполняют свой профессиональный долг). Печально смотреть на это. Инноваторы выбрасывают белый флаг, ведь они-то понимают, что доказать новую идею «сначала» можно только одним способом — лишив ее новизны. Менеджеры, собственноручно создавшие такую проблему, склонны искать вину в ком угодно, только не в себе.
Чтобы переломить негативную динамику, управленцам нужно различать две ситуации: когда они оттачивают и совершенствуют уже существующую систему и когда пытаются запустить нечто подлинно новое. В первом случае непременно следует пускать в ход весь аналитический арсенал, но во втором — орудия нужно зачехлить и избрать принципиально иной подход. Нужно обратиться к инструментарию дизайнерского мышления, работать с прототипами. Пробовать инновационные идеи, но понемножку, не вкладывая сразу чересчур много средств и ресурсов. Невозможно собрать данные заранее, но их удастся генерировать в процессе, а затем в повторных экспериментах получить вполне убедительное подтверждение теории, а заодно и новые данные.
Таким образом, современный менеджер мог бы сочетать аналитический и инновационный подход и развивать подлинные инновации, а не убивать их в зародыше.
Читайте по теме:
