Красивое решение

Если вам доводилось быть членом совета директоров, вам знаком момент, когда над столом нависает тягостное напряжение, от которого начинает сосать под ложечкой. Ну прямо как от голода. Это и есть голод. Только кадровый. Орган, которому не хватает кислорода, просто выходит из строя. Но прежде чем это произойдет, он посылает сигнал SOS в центральную нервную систему компании, то бишь ее топ-менеджмент, и гримаса боли сводит челюсти «иерархов».

В ситуации хронического кадрового голода некоторые компании поняли, что найти «готовых» кандидатов не помогут ни тугой кошелек, ни рекрутинговые агентства, ни ярмарки вакансий в университетах — там все равно учат не тому. И нашли нетривиальное или, как говорят математики, красивое решение проблемы: вмешаться в образование и самим учить студентов, которые, возможно, — но вовсе не наверняка — потом придут к ним работать.

Математиков мы вспомнили неслучайно — именно в хайтеке проблема поиска специалистов, вооруженных со­временным профессиональным аппаратом, стоит особенно остро. «Если сейчас на рынок придет сразу несколько тысяч сильных программистов, компании расхватают их в считанные дни», — говорит генеральный директор крупнейшей интернет-компании России mail.ru Дмитрий Гришин.

Амбициозное решение IBS

«Когда в 2005 году мы нарисовали график развития бизнеса нашей компании на следующие 10 лет, мы с ужасом обнаружили, что при тех темпах роста, которые мы закладываем (40—50% в год), буквально через год, максимум два мы окажемся в полной кадровой яме. Дефицит необходимых нам специалистов и так был на рынке достаточно острым, а уж говорить о том, чтобы каждый год увеличивать их штат на 40%, было вообще невозможно. Их физически не будет на рынке труда», — вспоминает Леонид Забежинский, заместитель генерального директора IBS.

Гендиректор компании Сергей Мацоцкий предположил: чтобы обеспечивать себя нужными специалистами — и поставить это дело на поток, надо не вылавливать выпускников на выходе из университета, а начинать работать с перспективными студентами намного раньше. Так, чтобы к окончанию вузовской программы будущие кадры уже обладали всеми необходимыми знаниями и были «подогнаны» под требования компании и даже ее корпоративную культуру. Оставалось только понять, что именно предложить студентам, и формула была найдена: качественное обучение по весьма востребованной специальности в престижном университете, диплом государственного образца, трудоустройство в ведущей ИТ-компании. В IBS планку сразу же поставили очень высоко: целый собст­венный факультет в самом сильном университете страны.

В качестве партнера выбрали физтех, в котором открыли новый магистерский факультет — Информационных бизнес-систем с разными программами по ИТ-консалтингу. Первый год магистранты проводят в аудиториях физтеха, а на второй уже работают в самой IBS на реальных проектах. По мнению руководства, удалось сделать удачный микс из классического и бизнес-образования. Поскольку новые специальности внесены в госреестр, студенты получают отсрочку от армии. Позже похожую программу IBS запустила в Москов­ском институте стали и сплавов.

В IBS считают, что обучение должно быть платным. Это принципиальная позиция руководства: только так, по его мнению, можно привлечь серьезных и мотивированных людей. Деньги за обучение поступают вузу-партнеру, который на них выстраивает учебный процесс. IBS берет на себя выплату стипендий и грантов на обучение, доплачивает профессорам вузов и предоставляет собственных преподавателей — из числа своих лучших специалистов.

Руководство никогда не ставило перед Академией жесткой цели вывести образовательный проект IBS на самоокупаемость. «Наша магистратура — вещь совсем некоммерческая. Стратегическая, социальная, какая угодно», — говорит ректор Академии IBS, профессор экономического факультета МГУ Михаил Лугачев. Компания не только работает на себя, но и объективно подталкивает развитие всей системы образования, по сути, построив новую вузовскую специальность — ИТ-консалтинг.

Решение «Яндекса»: математический кружок

В 2005 году в «Яндексе» работало несколько сот человек, но у компании все еще была психология стартапа. Новых разработчиков приводили сами сотрудники, находя их среди знакомых, однокашников и родственников, но ресурс собственных связей катастрофически иссякал. Компании нужны были сильные математики, и при этом классные программисты, а таких в вузах не готовят. Доучивать новых сотрудников приходилось уже на рабочем месте.

Два года руководители «Яндекса» пытались договориться с университетами о дополнительной образовательной программе, заточенной под задачи компании, но ничего не получалось. Поэтому появилась мысль — казалось бы, безумная — учить самим, по собственной программе. Гендиректор «Яндекса» Аркадий Волож по совету профессора американского университета Ратгерс Ильи Борисовича Мучника, который когда-то был его научным руководителем в аспирантуре, решил создать свою школу, чтобы в ней готовить специалистов по анализу данных, которые потом могли бы работать в «Яндексе». Анализ данных как математическая дисциплина активно развивался в России в 1970-е годы. Потом отечественная школа по понятным причинам захирела. Тем временем на Западе набрала силу близкая дисциплина — computer science. Ее преподают во множестве университетов. А в России в 2007 году в университетах вообще не было такого предмета. Этот пробел и хотели восполнить в «Яндексе», основав свою независимую Школу анализа данных (ШАД).

С самого начала решили бесплатно учить набранных по конкурсу студентов и выпускников разных вузов. В первый год приняли 80 человек, а потом каждый год брали 130 человек. Преподают как маститые профессора «со стороны», так и молодежь из числа собственных сотрудников и выпускников ШАД. Конкурс огромный, и в прошлом году поступили лишь те, кто на собеседовании решил 12 заданий из 12. В основном приходят студенты МГУ (факультеты мехмат и ВМК) и физтеха. Берут сильных математиков, а на навыки программирования обращают меньше внимания: этому научить просто. Занятия проходят по вечерам — несколько часов три-четыре раза в неделю. Обучение рассчитано на два года, выпускники получают сертификат об окончании — и в ряде случаев — диплом о профессиональной переподготовке физтеха. Для ШАД принципиально важно быть независимой от государства. И сейчас школа открыта для всех — правда, поступить туда очень непросто. «Не стоит ни брать денег с тех, кого мы учим, ни платить им. Это наша выстраданная модель», — говорит доктор физ.-мат. наук, HR-директор «Яндекса» Елена Бунина, которая возглавляет и ШАД.

Решение ABBYY: возврат в alma mater

В софтверной компании ABBYY еще в 2005 году осознали, что сама по себе проблема качества подготовки выпускников не решится. Ей тоже нужны были не просто программисты, а специалисты в разных областях computer science — распознавании образов, автоматическом анализе текста и т.д. Никаких сомнений, где их готовить, не было — в физтехе и только в физтехе, потому что это сильнейший университет страны, который к тому же окончили руководители и многие ведущие сотрудники ABBYY. В физтехе испокон веков существовали базовые кафедры — своего рода выносы организаций в вуз, разумно и красиво выстроенная система, предназначенная для того, чтобы выпускник был готов работать в той организации, на кафедре которой он учился последние три года. Свои базовые кафедры на физтехе были у институтов — Академии наук и «оборонки». Но с 1990-х научные учреждения уже не могли брать к себе всех выпускников, тем более — предлагать им хорошие условия. Машина с каких-то пор работала вхолостую.

ABBYY решила открыть свою базовую кафедру и стала первой коммерческой компанией, которой это удалось. Но не с первой попытки — в 2005 году попробовали с одним из «классических» факультетов, но не получилось. «Система отношений в образовании очень консервативна: ее страшно шевелить. Все роли и зоны ответственности распределены — на кафедре, на факультете. Эта система просто не могла переварить наших свежих идей», — говорит Сергей Андреев, гендиректор ABBYY. А в 2006 году открылся новый факультет — Инноваций и высоких технологий (ФИВТ), который был задуман как кузница инноваций, физтеховский Стэнфорд. На этом факультете базовая кафедра ABBYY и существует с 2006 года. Позднее на ФИВТ открыли свои кафедры и другие софтверные компании, в том числе «Яндекс».

Набор идет по результатам олимпиады. ABBYY вообще верит в тестирование: каждый поступающий на работу программист или лингвист в качестве приемного экзамена решает задачи олимпиадного уровня — так проверяют, насколько у него шевелятся мозги. «Если бы у нас не было базовых кафедр, мы с “Яндексом” бились бы за самых умных ребят уже на стадии выпуска из физтеха, а так мы отбираем их после четвертого курса — тоже по конкурсу и тоже соперничая с другими базовыми кафедрами», — говорит Сергей Андреев.

В ABBYY со студентами работают десятки людей, а хотят еще больше. Преподавателей из числа собственных сотрудников тоже строго отбирают. Обычно это самые сильные разработчики, но компания готова жертвовать их временем в пользу образования. Они читают лекции, ведут семинары и инновационные практикумы, готовят со студентами курсовые и дипломные работы. ABBYY на ФИВТ входит в консорциум компаний, открывших свои кафедры, и вместе они покрывают серьезные затраты факультета: доплаты профессорам и прочее. Консорциум сам решает, на что пойдут деньги.

Что получает компания

Допустим, вы вложили немалые средства, выстроили программу обучения, набрали хороших профессоров, преподавателей и наставников, приняли студентов и учите их самым со-временным технологиям. Разве вы не вправе рассчитывать, что подопечный отплатит вам добром за добро и будет изо всех сил выкладываться в Школе, а потом в компании? Увы, надежды не всегда оправдываются. Отток происходит, причем на разных стадиях. Меньше всего рискует остаться «без своего студента» ABBYY, которая воспитывает его на своей базовой кафедре. Берут старшекурсников, лучших из лучших, помогают им и на практике, и с дипломом: кафедра ABBYY помимо университетского научного руководителя назначает ему еще одного — из числа своих специалистов. А больше всего отсев у «Яндекса»: далеко не всякий может отводить на домашние задания ШАД по 20 часов в неделю — и это помимо аудиторных занятий и домашних заданий, которые студент получает в университете. Поэтому с кафедры ABBYY не уходит почти никто, а ШАД оканчивает лишь половина зачисленных. Жалуются на недостаточную мотивацию студентов и в магистратуре IBS. Казалось бы, у ее магистрантов помимо прочих есть и прагматическая причина доучиться: львиную долю денег (всего обучение стоит 300 тысяч рублей) им нужно внести на первом курсе, а на втором, наоборот, они получают высокую стипендию — до 20 тысяч рублей.

И все равно люди уходят — разумеется, не так много, как из ШАД, и не самые сильные.

Следующий критический момент  — окончание учебы. Полученное образование формально никак не привязывает выпускников к компании. Она не обязана взять его на работу, но и он не обязан прийти в нее после окончания учебы. Получается, что, вложив деньги в конкретного человека, компания рискует вырастить его не для себя, а просто так, а то и для конкурента. Представьте себе типичного студента ШАД: он по­ступил в Школу будучи третьекурсником мехмата и зачастую вовсе не собираясь работать в «Яндексе». Кто-то пошел за интересным профессором, кто-то — за новыми предметами, кого-то увлек сам конкурс: сильные студенты любят участвовать во всевозможных олимпиадах. Так как большинство из них одновременно учатся в лучших университетах Москвы, перед ними могут открыться совсем иные перспективы: поступить в аспирантуру, уехать за границу — за степенью PhD. Наконец, выпускники ШАД интересуют конкурентов, ведь школа дает действительно самое современное образование в области computer science и анализа данных. Они хорошо подкованы в фундаментальных науках и в программировании, поэтому выбор у них очень богатый. К счастью, к конкурентам уходят немногие: во время учебы самые сильные уже стажируются в «Яндексе» и прикипают к этой компании. Если Google сделает им аналогичное предложение, они предпочтут «Яндекс». Интересно, что в ШАД поступают и некоторые сотрудники Google.

Средние потери «Яндекса» велики: на работу приходит примерно половина из окончивших ШАД, а часть выпускников, уже осевших в компании, воспринимает эту работу как возможность осмотреться и набраться опыта — перед отъездом на Запад. И все же компания не хочет посягать ни на чью свободу.­ Правила игры между «Яндексом» и студентами ШАД гибкие: вкладываясь в обучение студента, компания показывает ему, что он ей интересен — а выводы он делает сам.

У IBS все выстроено рационально: поступившим на работу в компанию возвращают всю внесенные деньги за обучение. И тем не менее выпускников магистратуры нередко переманивают конкуренты: в международных консалтинговых компаниях выше заработки.

В компании смотрят на это хладнокровно, считая, что спрос на ее питомцев — хороший пиар для образовательной программы, а значит, и для самой IBS.

Собственные выпускники дороже обходятся компании и после того, как они придут в нее работать. Молодые и хорошо обученные, они особенно привлекают конкурентов, и потому их порой приходится удерживать дополнительными «пряниками». Но это оборотная сторона любых инвестиций в образование и обучение сотрудников: если бы их доучивали уже на рабочем месте, их точно так же потом могли бы увести конкуренты.

Тем не менее наши герои образовательными программами закрыли кадровые бреши в стратегически важных для них специальностях. Вдобавок, вступив в альянс с физтехом и другими университетами, они усилили свой исследовательский потенциал, получив доступ к академическому сообществу: преподаватели и профессора университетов могут участвовать в разработках компаний.

Сотрудники из числа выпускников оправдывают ожидания, недаром их заботливо отбирали и пестовали. Во­прос лишь в том, как к этому относятся «старожилы».

В любой компании сотрудники, узнав о ее большом социальном проекте, вряд ли удержатся от замечания: «лучше бы нам побольше платили». Не стали исключением и наши компании. «Зачем создавать у нас еще один постоянный центр затрат?» — спрашивали специалисты.

Но настороженность постепенно уходила, ведь благодаря «собственным» выпускникам компании не просто получали исключительно способных людей — изменялась и их корпоративная культура. Alma mater — это не только знания, но и воспитание, и формирующая среда, которая определяет менталитет. Когда организация набирает людей «со школьной скамьи», они лучше понимают друг друга, и ее корпоративная культура становится более монолитной. К тому же любая Школа объединяет не только выпускников, но и учителей, а также выпускников с учителями. На кафедре ABBYY, на факультете IBS, в Школе анализа данных «Яндекса» преподают многие сотрудники этих компаний. Там сближаются и отделы, и поколения. Формируется преподавательское сообщество. «Преподавать хотят даже те, кто вначале скептически относился к нашей образовательной затее», — говорит гендиректор ABBYY Сергей Андреев. В одних компаниях за преподавание сотрудникам доплачивают больше, в других — меньше, но главная мотивация сотрудников нефинансовая: многим просто нравится работать со студентами, и они чувствуют, что умеют это делать.

И еще: такие долгосрочные проекты показывают, что стратегия компании рассчитана на годы вперед, что она обосновалась на своем рынке всерьез и надолго, что работать в ней — надежно. «Собственная магистратура придает компании не только солидность, но и необычность», — говорит Михаил Лугачев, директор Академии IBS. Активно играя на образовательном поле, компания повышает свой бренд как работодателя: «Яндекс» стала особенно популярной среди образованной молодежи во многом благодаря поддержке олимпиад и Школе анализа данных, о которой наслышаны студенты ведущих вузов.

Инновационное образование немыслимо без науки. В физтехе на базовых кафедрах компаний есть аспирантура. Возможность заниматься наукой привлекает нынешних и потенциальных сотрудников этих организаций. И в ABBYY, и в «Яндексе» всячески поддерживают тех, кто хочет писать научные статьи и выступать на конференциях.

Что получают университеты

ABBYY, «Яндекс» и IBS не просто финансово поддерживают университеты, с которыми сотрудничают. Они вносят в образовательную систему иные знания и методы преподавания. Студент, который учился параллельно в ШАД и на мехмате МГУ, рассказал нам: «Теорию вероятностей на мехмате и в ШАД дают примерно одинаково, а вот теория алгоритмов на мехмате устаревшая, пятидесятилетней давности. Что же касается computer science и анализа данных, то их лишь затрагивают в некоторых спецкурсах мехмата, а в ШАД — это основные предметы.

В ШАД знания как-то лучше усваиваются, наверное, из-за огромных домашних заданий. Экзаменов нет, а курс считается выполненным, если ты прорешал все задачи».

В отечественном образовании за редким исключением между студентами и преподавателями лежит пропасть. Одни сачкуют, другие лишь делают вид, что их ловят, закрывая глаза на прогулы и списывание. А корпоративные программы очень заинтересованы в своих студентах — этим они сродни хорошим американским университетам, где обучение построено на партнерстве и взаимной ответственности.

Компании финансово поддерживают преподавателей университетов не только простыми доплатами, но и привлекая их к своим разработкам. И второй путь — наверное, более перспективный. Когда преподаватель или профессор участвует в исследовательском проекте, инициированном компанией, он применяет свои знания на практике — и скорее всего, учить студентов будет с учетом этого опыта.

Стоит иметь в виду, что не все ведущие университеты согласятся менять свои образовательные программы «на потребу» бизнеса. Скажем, МГУ гордится своей традиционно широкой фундаментальной подготовкой и никогда не станет «затачивать» выпускника под какую-то узкую профессию. По словам декана геологического факультета МГУ академика РАН Дмитрия Юрьевича Пущаровского, «выпускники геофака, придя на работу, поначалу, может, и уступают узким специалистам, но за два-три года дообучаются и в итоге обходят всех прочих». При этом факультет активно сотрудничает со множест­вом компаний — это отечественные «Сибнефть», «Роснефть», «Русснефть», «Алроса», норвежская Statoil, американские Exxon Mobil и «Шлюмберже», французская Total и другие. Они помогают в организации полевой практики, экспедиций и конференций, закупают оборудование и лицензионный софтвер. А Total даже периодически читает лекции. Но программу основного обучения факультет крепко держит в своих руках, твердо веря, что «наше образование — лучшее».

А вот мнение проректора МГУ, ответственного за непрерывное и дополнительное образование, Никиты Анисимова: «Есть оборотная сторона медали: вмешательство компаний и вливание ими денег “под себя” оказывает значительное влияние и на наиболее способных ребят, и на разработчиков образовательных программ, и здесь очень важно видеть ту грань, за которой будет падение общего качества в угоду требованию работодателей. Было массовое производство специалистов, теперь уже готовят бакалавров, идет эксперимент по подготовке 3-летних бакалавров. На массовый спрос не стоит ориентироваться слепо».

Внешняя среда

И ABBYY, и «Яндекс», и IBS начали свои образовательные проекты в середине 2000-х — когда их бизнес рос очень быстро и перед ними открывались радужные перспективы. Отрасль и впрямь развивалась стремительно, но кризис 2008 года и последующая стагнация нарушили многие планы.

Тем не менее образовательные проекты не были остановлены. И чем больше у компании было обязательств перед студентами и партнерами, тем труднее ей пришлось. IBS заморозила свою программу, точнее, оставила ее в существовавших на тот момент рамках. А ведь уже были готовы площадки за Уралом, в Томске и других городах. После кризиса в IBS появилась идея гораздо менее затратного варианта: запустить на базе магистратуры краткосрочную программу дополнительного профессионального образования (ДПО), «доучивая» для себя уже дипломированных специалистов. Студентам программа обходится вдвое дешевле, чем магистратура.

Разумеется, образовательные проекты весьма уязвимы во времена кризиса — как и основавшие их компании. По этому поводу остроумно высказался профессор Константин Сонин, проректор Российской экономической школы: «Представьте себе, что в 2000 году лидер среди поисковиков Altavista создала бы свою кафедру на физтехе. Уже лет восемь как лидер — Google, а Altavista давно сгинула, кажется, но кафедра-то осталась бы».

Образовательные проекты зависят не только от конъюнктуры, но и от качества входного потока. В этом смысле партнерство с физтехом хорошо, но лишь до той поры, пока физтех этот поток обеспечивает. Лучшие вузы, куда устремились все компании, можно пересчитать по пальцам. Но этот источник мелеет — в силу демографической ситуации и падения общего уровня подготовки. Качество абитуриентов в целом падает, и компаниям приходится вмешиваться в образование на более ранних стадиях — со школы.

Гендиректор ABBYY Сергей Андреев озадачился тем, как преподается школьная информатика, и ему удалось провести свою идею через Министер­ство образования. Согласились, что в предмете «информатика» главное не обучение пользовательским навыкам — их дети и без школы осваивают легко, а развитие алгоритмического мышления. Надо учить умению разбивать любую задачу на шаги, понять, в какой момент в алгоритме есть развилка, сколько разных результатов может получиться. Проблемами школьной информатики ABBYY стала заниматься для того, чтобы в университетах не надо было учить с азов.

От падения общего уровня в образовании больше всего пострадают те, кто снимает «интеллектуальные сливки» студенчества. А вот в IBS говорят, что могут научить любого, кроме разве что «махрового» гуманитария. В магистратуре при Институте стали и сплавов вместе учатся и технари, и программисты, и экономисты. Преподавать такой разнородной аудитории трудно, поэтому здесь к каждому студенту приставлено несколько человек: преподаватели, научные руководители, наставники. Такая модель более затратна, но зато меньше зависит от качества входного потока.

***

От бизнеса ждут многого. Работы и зарплаты, налогов и товарного изобилия, социальной ответственности и экологической сознательности, инноваций. Иногда не просто ждут, а требуют: от строительства стадионов до устройства на работу. Иногда, наоборот, бизнес занимается благотворительностью без всякого давления извне. Мы искали компании, которые выстроили свою стратегию устойчивого развития, восполняя пробелы образовательной системы.

Говоря упрощенно, устойчивое развитие — это забота бизнеса о том, чтобы общие блага, которыми он пользуется (а образование — одно из них), не иссякали, а, наоборот, прибавлялись.

В центре внимания теории устойчивого развития обычно оказываются экологические инициативы или работа с беднейшими потребителями. Наши же примеры — из другой области. Речь идет о системе образования и попытках бизнеса восполнить дефицит знаний.

Это наш отчественный феномен. Ничего подобного не происходит в развитых странах. Там бизнес щедро жерт­вует на университеты, пользуется их разработками, выстраивается в очередь за дефицитными специалистами, но в содержание программ не вмешивается. Лучшие университеты сами чутко следят за изменениями в научных специальностях, пересматривают программы, переобучают профессоров.

ИТ-компании сильнее всех зависят от качества подготовки специалистов, ведь программирование, по крайней мере у нас в стране, — дело молодых. Если нет притока разработчиков, у компании нет возможностей роста. Классных программистов не хватает в мировом масштабе, но западные страны справляются с этой проблемой по-своему: привлекая специалистов из-за рубежа или отдавая работу в зону офшорного программирования, например в Бангалор (Индия) или в Ирландию. По понятным причинам — из-за отсутствия притока высокообразованных иммигрантов и зон русскоязычного офшорного программирования — наши компании пошли своим путем. И выбранная ими стратегия — вмешатель­ство в систему образования — оказалась выигрышной не только для бизнеса, но и для образовательного сообщества.

О компаниях и их образовательных проектах

Чему учит опыт первопроходцев

Мы по нескольку часов разговаривали с топ-менеджерами и руководителями образовательных структур в каждой из трех компаний — «Яндекс», ABBYY и IBS. Из их рассказов и опыта реализации проектов вытекает несколько рекомендаций, которые мы приводим ниже. Они пригодятся тем, кто, возможно, тоже подумывает «пойти в народ», чтобы решить проблему нехватки кадров.

Скажем сразу: запустить столь серьезную инициативу может далеко не каждая крупная компания. Для этого нужно накопить критическую массу интеллектуального капитала, в том числе и уникальных знаний. Открыть свою кафедру, к примеру, на физтехе очень непросто. Там готовят инженеров-исследователей, и потому нельзя прийти в университет и сказать: мы хотим для себя обучать ваших студентов какому-то готовому софтверу, скажем ERP-системе, или банковской программе.

Второе условие: ваше предложение должно быть привлекательным для молодежи. Школа «Яндекса» — лучший ответ на главный вопрос для студентов-математиков: где применить весь тот огромный объем знаний, которыми их накачивают, если не хочешь чисто академической карьеры? О чем свидетельствует огромный конкурс абитуриентов.

Третье условие: образовательный проект должен быть инициирован первыми лицами. Иначе, видимо, невозможно, потому что собственная школа не только дорого стоит, но и влияет на всю компанию. Сотрудники становятся преподавателями и ведут студентов, стажеров и выпускников в самой компании.

Если выполнены все три условия, образовательный проект надо начинать с оценок и расчетов: сколько и каких специалистов вам понадобится. Подготовьте разные сценарии развития событий, предусмо­трите возможные изменения основного бизнеса компании. Это поможет вам придать проекту необходимую гибкость и убережет от рискованных финансовых обязательств.

Взвесьте все за и против платного и бесплатного обучения. В «Яндексе» и HeadHunter, где учат бесплатно, конкурс достигает 20 человек на место. А довольно дорогая магистратура Академии IBS (300 тысяч рублей за весь период) отпугивает многих — хотя компания возвращает деньги всем, кто спустя два года приходит в нее работать. Приходится конкурировать с бесплатными магистратурами — куда открыт путь любому студенту физтеха. Из-за этого конкурс в Академию IBS не так велик, как хотелось бы.

Главный выбор — в партнерстве с вузом или самостоятельно — зависит от масштаба и ресурсов проекта. Наверное, чтобы начать большой проект «в чистом поле», надо обладать информационным ресурсом «Яндекса». Независимость дает свободу: в прошлом году «Яндекс» открыл специальность «биоинформатика», и ему не потребовалось ни с кем этого согласовывать. Если же вы хотите растить специалистов на университетской грядке, надо сначала понять, каково там качество студентов (место вуза в рейтинге страны, средний балл ЕГЭ среди поступивших). Лучше, если у университета уже налажена система партнерства с бизнесом. И разумеется, надо просто подходить друг другу. «Убедитесь, что вас понимают в ректорате и деканате университета, куда вы намереваетесь пойти. Если вы говорите на разных языках — ищите другое место», — говорит гендиректор ABBYY Сергей Андреев.

Симбиоз

Результаты вмешательства бизнеса в систему образования.