Как работают с вовлеченностью в «Полюсе»: от запроса на изменения до результата | Большие Идеи
Кейсы компаний

Как работают с вовлеченностью в «Полюсе»: от запроса на изменения до результата

Как работают с вовлеченностью в «Полюсе»: от запроса на изменения до результата

Партнерский материал

Заинтересованность руководства

Любую команду — большую или маленькую — ведет лидер. Он задает направление и скорость движения, решает, что делать в той или иной ситуации, управляет ресурсами. Кроме того, он формирует вокруг себя среду с определенными особенностями — правилами поведения, границами допустимого, тональностью коммуникации, степенью доверия и т. д. Эти характеристики во многом зависят от стиля управления, присущего руководителю. Они не входят в KPI и не отображаются ни в одной корпоративной системе, но при этом существенно влияют на эффективность работы лидера и силу его команды. Именно внутренняя культура зачастую определяет способность коллектива свернуть горы — или провалить простейшую задачу.

Понимая значимость атмосферы внутри организации и степень ее влияния на бизнес, особенно в условиях географического распределения филиалов, в 2017 году руководство компании «Полюс» решило провести исследование корпоративной культуры и замер уровня вовлеченности. В результате анализа полученных данных были определены ценности и миссия компании, что в дальнейшем дало толчок к масштабной культурной трансформации.

В ходе исследования было выявлено, что различным предприятиям «Полюса», несмотря на разницу во времени (восемь часовых поясов) и географическом положении (от Москвы до Магадана), свойственны одинаковые представления о ценностях и основных правилах взаимодействия. Эти представления, одобряемые как бизнесом, так и персоналом, сформировали кодекс корпоративной этики «Полюса» и стали фундаментом его новой корпоративной культуры. В кодексе описаны правила поведения, сотрудничества, решения нестандартных вопросов, выхода из сложных ситуаций и многое другое. Следование этим правилам стало обязательным для сотрудников всех уровней — от генерального директора до простого рабочего. 

Чтобы не останавливаться в развитии, компания раз в два года проводит новое исследование вовлеченности персонала. Полученная информация анализируется, и каждая бизнес-единица при необходимости разрабатывает корректирующие мероприятия. В результате формируется план по улучшению и дальнейшему обновлению внутренней культуры «Полюса».

Открытая среда

Понятные правила игры — залог устойчивого развития компании: они формируют открытую среду, в которой можно быстро проводить изменения, реагировать на нештатные ситуации, доносить друг до друга разные точки зрения, находить узкие места и устранять их, управлять рисками. Но даже если правила игры поняты и приняты всеми, они не действуют без эффективной двусторонней коммуникации. Именно своевременная обратная связь и свободное общение позволяют сотрудникам и руководителям «сверять часы» и работать синхронно — а это, в свою очередь, повышает вовлеченность персонала и показатели бизнеса в целом.

Отталкиваясь от представления о важности двустороннего диалога, в «Полюсе» задействовали все возможные каналы коммуникации: от сервисных чат-ботов и смс-коммуникаторов, с помощью которых любой может получить нужную ему кадровую информацию или HR-сервис, до круглосуточной горячей линии со своим колл-центром и общих собраний с участием руководства бизнес-единиц. Компания делает все, чтобы услышать сотрудников и ответить на их запросы. Особенно важно это стало в период пандемии, когда привычные способы очного общения зачастую оказывались недоступны.

«Полюс» также активно поддерживает и развивает внутренние сообщества, основанные на кросс-форматном взаимодействии, позволяя сотрудникам из разных уголков страны чувствовать себя значимыми членами команды. Для поддержки такой коммуникации используются разные инструменты. Среди них корпоративный портал с сервисами «Скажи спасибо», где все могут выразить друг другу благодарность, и Random coffee, где представители разных бизнес-единиц могут налаживать горизонтальные связи, а также спортивный сайт, который синхронизируется с популярными спортивными приложениями и позволяет пользователям делиться своими результатами, соревноваться друг с другом и совместно двигаться к общей цели, например, вместе пробежать 1 000 000 км.

В 2021 году «Полюс» провел важное мероприятие — прямую линию с генеральным директором. Встреча прошла в онлайн-формате с подключением четырех регионов и послужила наглядным примером открытой среды, в которой любой может задать вопрос или рассказать о своих проблемах, не нарушая правил этикета. Генеральный директор ответил на все вопросы (их было больше 350), а обращения были зафиксированы и обработаны — и через некоторое время сотрудники получили по ним обратную связь. Теперь это мероприятие станет ежегодным.

В свою очередь, для получения обратной связи от персонала в компании работает «Горячая линия „Полюса“». Она была запущена в 2015 году как самостоятельный канал коммуникации и к 2021-му обзавелась собственным колл-центром. Сейчас на эту линию поступает более 2 000 обращений в год по разным поводам — от замены лампочки в общежитии до обмена билетов для проезда на место учебы.

Реальные изменения

Если в компании хорошо работают инструменты коммуникации, налажены системы обратной связи, качественно и своевременно происходит информирование, но видимых изменений нет, а обращения сотрудников остаются без ответа, то открытая среда перестает приносить ожидаемые результаты и начинает оказывать на корпоративную культуру негативное влияние. 

Яркая коммуникация и лидер, которому доверяют, способны быстро повысить вовлеченность кадров, но, чтобы сохранить ее на должном уровне, необходимы понятные людям действия. Организация должна реагировать на сообщения сотрудников, давать разъяснения, обсуждать разные вопросы, предлагать пути решения проблем и т. д. Людям важно не только знать, что их слышат, но и видеть, что общение с руководством приносит результаты — то есть в компании что-то меняется к лучшему. Это значит, что даже самые незначительные перемены должны иметь коммуникационную поддержку.

Приведем примеры. В период пандемии сотрудники «Полюса» стали жаловаться на отсутствие информации о режимах прохождения вахты, времени обсервации, оплате больничных. Поняв потребности персонала, компания открыла горячую линию по вопросам, связанным с Covid-19. А жалобы на отсутствие нормальной связи на производственных площадках послужили толчком к тому, что ИТ-служба значительно улучшила доступ к wi-fi. Это дало вахтовым рабочим возможность общаться с оставшейся дома семьей по видеосвязи. Еще одна проблема, которую удалось выявить в ходе последнего исследования, состояла в том, что сотрудникам не хватало сведений о происходящем в компании. В итоге «Полюс» изменил всю систему информирования кадров и наладил внутреннюю коммуникацию таким образом, чтобы люди могли постоянно вести диалог как с коллегами, так и с руководителями.

В результате проведенных мероприятий информированность сотрудников за два года выросла на 5,3%, а интегральные показатели отношения персонала к работодателю — удовлетворенность и вовлеченность — повысились на 5,5% каждый. 

Сочетание трех описанных выше факторов обеспечивает организациям гораздо больший рост вовлеченности, чем самые яркие коммуникационные кампании. Оно вдохновляет людей и превращает сотрудников в проводников изменений. Это видно на примере «Полюса», который за два последних года трансформировал свою корпоративную культуру и сделал стремление к переменам ее неотъемлемой частью.

советуем прочитать
советуем прочитать
Спланированный авантюризм
Говиндараджан Виджей
Экстремальный труд
Льюс Бак Кэролин,  Хьюлетт Энн Cильвия