Партнерский материал
Одна из основных задач, встающих перед компаниями в процессе организационной трансформации, — выбор между двумя полярными подходами: централизованной и децентрализованной моделями организации управления. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки. Централизованная модель позволяет усилить контроль, централизовать принятие решений и сократить общую численность за счет концентрации ресурсов. Децентрализованная модель, напротив, позволяет достичь гибкости и оперативности в принятии решений, учитывающих локальную специфику ведения бизнеса на территории присутствия компании.
Организаций, придерживающихся крайних форм — полной централизации или децентрализации, — немного, хотя они, конечно, существуют. Но обычно большая часть компаний старается балансировать между полюсами обоих подходов, добиваясь баланса между относительной свободой действий, гибкостью и полномочиями на местах, с одной стороны, и обеспечением необходимого контроля и унификации стандартов деятельности — с другой. Данный подход можно представить в виде своего рода эквалайзера, на котором организация пытается найти нужный ей баланс централизации и децентрализации.
Сложные по набору бизнесов холдинговые компании иногда идут дальше. Примером может послужить так называемая спутниковая модель бизнеса Daimler-Benz. Суть ее сводится к тому, что модель выбирается не в целом для компании, а для каждой из входящих в ее состав организаций или бизнесов. Венчурным бизнесам дается больше свободы и полномочий на местах, тогда как организации с устойчивой и массовой технологией, напротив, централизуются. Критериев выбора может быть сколько угодно, все зависит от отрасли, рынка, на котором работает организация, и прочих факторов, которые бизнес считает критичными для выбора модели «под себя».
Правильных моделей, универсальных или «на всю жизнь» не существует. В зависимости от сложившихся обстоятельств, ограничений, целей и задач, которые компания ставит перед собой, выбранная модель корректируется. За свой век одна и та же организация может не раз сменить модель на противоположную, что никак не характеризует ее эффективность или стабильность. Напротив, такое балансирование, позволяет компании двигаться выбранным курсом и достигать поставленных целей.
Подобное балансирование, впрочем, сопряжено с определенными трудностями. Перестройка модели требует затрат, изменения культуры, распределения властных полномочий и компетенций, освоения сопутствующих технологий, в том числе информационных. Существенные изменения выбранной модели могут быть целесообразными, но экономически невыгодными, когда совокупная стоимость изменений и время, необходимое на смену курса, перекрывают ожидаемые эффекты от реорганизации. Наличие стратегии, в свою очередь, позволяет продумать оптимальную траекторию организационного развития с точки зрения как затрат на изменения, так и обеспечения необходимой гибкости.
Приступив к трансформации, компания «Полюс», одна из крупнейших в России и четвертая в мире по объему добычи золота, поставила перед собой глобальную цель — обеспечить возможности для наращивания объема производства. Это подразумевало среди прочего оптимизацию издержек, увеличение гибкости, повышение контроля над процессами, координацию работы структурных подразделений и т. д.
Часть этих задач, как уже говорилось, можно решить за счет централизации: она позволяет взять процессы под строгий контроль и сократить затраты. С другой стороны, этот же подход способствует расширению бюрократии и замедляет процесс принятия решений. В свою очередь, с этими проблемами помогает справиться децентрализация: она способствует повышению гибкости, наделяет менеджеров на местах дополнительной ответственностью и выравнивает структуру компании, делая ее плоской.
Достижению традиционного баланса в данном случае мешают дополнительные особенности, обусловленные историей самой компании, ее географией, уровнем развития региональной инфраструктуры и т. п. Например, движение от централизации к децентрализации предполагает наращивание компетенций и технологий на местах, что далеко не всегда возможно из-за их отсутствия и высокой стоимости их «перемещения».
Решить эту проблему позволяет новый для нашей страны подход к выбору оптимального баланса между централизацией и децентрализацией. Суть его сводится к разделению факторов централизации на несколько с возможностью выбрать оптимальное значение параметров (положение воображаемого эквалайзера) уже не совокупно, а по каждому фактору в отдельности. К таким параметрам относятся: ресурсы, работники, технологии, властные полномочия, методология и т. д. Финальная комбинация уже не может быть однозначно отнесена к централизации или децентрализации. Каждая функция может быть полностью централизованной по одному параметру и децентрализованной по другому. Например, ресурсы централизуются, а полномочия по принятию решений, наоборот, уходят на места. Такая комбинация, обычно характеризующая центры компетенций, позволяет получить преимущества обоих подходов: унифицировать методологию и процессы, технологию, сократить затраты на персонал, при этом обеспечить скорость и своевременность принятия решений на местах.
Подобного рода модификации подразумевают в том числе культурные изменения, которые требуют времени и влияют на стратегию внедрения и постепенную «приживаемость» нового подхода к организации управления. Применение описанного подхода, например, все еще ставит топ-менеджеров «Полюса» в тупик: руководитель в центре компетенций, обладая полным набором навыков, ресурсов и технологий, не имеет полномочий для принятия решений, а руководители на местах, напротив, имеют такие полномочия, но не обладают собственным ресурсом. Первая проблема, которая возникает в этой связи, — отсутствие доверия, выливающееся в желание «обзавестись» собственным ресурсом, чтобы проверять то, что сделано в центре компетенций. При применении многофакторного подхода таких нюансов и комбинаций, которые их провоцируют, становится существенно больше, но они значительно повышают эффективность самого инструмента.
Приняв во внимание описанные выше особенности, «Полюс» в своей трансформации использовал расширенную модель. В первую очередь он учредил несколько специализированных сервисных центров, которые занялись обслуживанием его производственных активов. Среди вновь созданных организаций — исследовательский центр, в зону ответственности которого входит проведение разработок в сфере горной добычи и обогащения руды; транспортная фирма, обеспечивающая все виды перевозок как людей, так и оборудования; институт, проектирующий объекты компании; фирма, которая их строит; сервис, отвечающий за безопасность; предприятие, занимающееся кадровыми, бухгалтерскими вопросами, ИТ-поддержкой и т. д. В этих организациях сегодня работает примерно половина всех сотрудников «Полюса».
Необходимость бороться с бюрократическими проволочками, наделить руководителей и специалистов на местах ответственностью, дать им право чаще действовать самостоятельно и за счет этого ускорить процесс вынесения решений и в целом повысить гибкость всей структуры были весомыми аргументами в пользу децентрализации некоторых функций и систем. Таким же аргументом стала широкая география работы «Полюса»: его предприятия находятся в четырех регионах — в Республике Саха (Якутия), Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях. Среди прочего это означает, что персонал разных месторождений приступает к работе и оканчивает ее в разное время — и с этим связаны существенные сложности и издержки.
Несмотря на объективные предпосылки для децентрализации, провести ее было непросто. Поскольку месторождения «Полюса» расположены вдали от городов и центров инфраструктуры, компания ощущала серьезную нехватку качественных ресурсов, необходимых для внедрения децентрализованной модели. Среди прочего она испытывала недостаток квалифицированных управленческих кадров, которые требовались для контроля за деятельностью активов и обеспечения слаженности их работы. Это было особенно важно, поскольку все месторождения «Полюса» имеют свою историю и традиции, в том числе в том, что касается управления.
Рассмотрим, например, как устроено предприятие «Полюс МФЦ», созданное несколько лет назад, — именно оно занимается ведением бухгалтерии, кадровым администрированием и ИТ-поддержкой компании. Эту структуру, как говорилось выше, безусловно, можно считать централизованной: ресурсы для выполнения вверенных ей задач сосредоточены в ее стенах. В то же время большинство решений (кроме тех, которые касаются ИТ-архитектуры и необходимых для работы технологий), как и прежде, принимаются на местах — а это уже признак децентрализации. Вместе с тем разработка методологии и часть полномочий были переданы управляющей компании.
Подобная комбинация подходов объясняется целями, которых «Полюс МФЦ» должен был достичь за первые несколько лет своего существования. Основными из них можно считать повышение прозрачности процессов и достоверности данных, увеличение эффективности поддерживающих процессов, унификацию процедур в рутинных операциях, понимание структуры затрат, а также их оптимизацию за счет синергии по ресурсам и перехода на унифицированные процессы и автоматизацию. Сейчас в планах «Полюс МФЦ» — стать владельцем методологии и сервисов и провайдером услуг, а это означает, что степень централизации и децентрализации разных систем и функций компании может существенно измениться.
Поняв, что централизация и децентрализация не дискретный набор противоположностей, а «континуум возможностей» между двумя крайними точками, «Полюс» сумел максимально гибко и эффективно использовать оба метода. Принимая решения, связанные с централизацией и децентрализацией функций и структур, компания учитывает ряд факторов, основными из которых следует считать цели и текущие задачи бизнеса, его возможности, технологические ограничения, стоимость изменений, а также перспективы развития. Последний пункт особенно важен, поскольку он позволяет просчитать будущие шаги компании и избежать возможных проблем.
советуем прочитать
Родс Дэвид, Стелтер Дэниел
