Рабочий вопрос: кому нужны
ваши инновации

От редакции. Мы публикуем несколько интересных фрагментов из книги автора термина «подрывные инновации», профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена «Закон успешных инноваций». В своей новой работе, русский перевод которой вышел в издательстве «Альпина Паблишер», Кристенсен рассказывает о том, почему большинство инноваций заканчивается провалом и как создавать инновационные продукты, которые потребители будут покупать.

Что такое теория работы

Сколько я себя помню, для многих компаний по всему миру инновации относились к числу важнейших приоритетов — и были при этом величайшим разочарованием. В ходе недавнего опроса McKinsey 84% руководителей со всего мира признали, что инновации играют исключительно важную роль в их стратегии развития. Тем не менее 94% выразили свое недовольство успехами в этой области. Большинство людей согласно с тем, что огромному числу инноваций недостает амбиций, и данный факт остается неизменным на протяжении десятилетий.

На бумаге эти слова кажутся бессмысленными. В распоряжении компаний никогда еще не имелось столько хитроумных приемов и средств, а для достижения целей, связанных с инновациями, задействуются как никогда масштабные ресурсы… И никогда еще компании не знали так много о своих покупателях. Революция в сфере обработки больших данных значительно повысила разнообразие, объем и скорость сбора данных, равно как и сложность применяемых для этого аналитических инструментов. Надежды на эти данные возлагаются поистине колоссальные... Но для большинства инновации продолжают оставаться болезненными попытками действовать наугад. Хуже того, вся эта деятельность создает иллюзию прогресса, на самом деле его не обеспечивая. Компании расходуют все больше, добиваясь только скромных дополнительных инноваций, терпя неудачу с прорывными, критичными для долгосрочного и стабильного развития. Как заметил Йоги Берра (известный американский бейсболист — прим. ред.): «Мы проиграли, но зато хорошо провели время!» Так в чем же загвоздка?

Если компания не понимает, почему в определенных обстоятельствах я «нанимаю» ее продукт — и почему в других обстоятельствах выбираю иной, — ее данные обо мне или о похожих на меня людях вряд ли поспособствуют созданию для меня какой-либо инновации. Заманчиво верить в то, что мы можем подмечать важные закономерности и перекрестные ссылки в имеющихся совокупностях данных, но это вовсе не означает, что одно влечет за собой другое… Как однажды заметил Эдвардс Деминг, отец движения по управлению качеством, изменившего производство: «Если вы не понимаете, как задавать правильный вопрос, то ничего не узнаете». Несколько десятилетий наблюдая, как терпят крах великие компании, я пришел к выводу, что стоит задать более подходящий вопрос: на какую работу вы нанимаете данный продукт?

Мне кажется, это четкий вопрос. Приобретая продукт, мы, по сути, «нанимаем» его для выполнения той или иной работы. Если он хорошо справляется со своей задачей, мы нанимаем его снова. Если же он напортачит, мы «увольняем» его и принимаемся искать другой продукт для разрешения проблемы.

Кто нанимает молочные коктейли

Многие годы я сосредоточивал усилия на попытках разобраться в причинах падения компаний, но, как оказалось, никогда не задумывался об обратной проблеме: каким образом компании добиваются успеха?

Ответ я нашел в течение нескольких месяцев. Моэста (Боб Моэста, бизнес-консультант и генеральный директор Re-Wired Group — прим. ред.) поделился со мной проектом для сети заведений быстрого питания: как продавать больше молочных коктейлей. Сеть потратила месяцы на самое доскональное изучение проблемы. Она определяла клиентов, соответствующих описанию основного покупателя молочных коктейлей, и засыпала их вопросами: «Расскажите, как нам улучшить молочные коктейли, чтобы вы чаще их покупали? Нам сделать их дешевле? Более густыми? С кусочками? Более шоколадными?» Даже если клиенты рассказывали о своих предпочтениях и пожеланиях, оставалось непонятным, что же конкретно следует со всем этим делать. Сеть многое перепробовала в ответ на комментарии потребителей, пытаясь с помощью инноваций угодить многочисленным потенциальным покупателям молочных коктейлей. За несколько месяцев произошло кое-что примечательное: ничего. После всех приложенных маркетологами усилий не отмечалось никаких изменений в продажах в категории молочных коктейлей.

Поэтому мы решили подойти к вопросу совершенно с другой стороны: я задумался, какая работа возникает в жизни людей, побуждающая их «нанять» молочный коктейль?

Оказалось, что поразительное число молочных коктейлей продавалось до 9 утра людям, которые приходили в ресторан в одиночку. И практически всегда они заказывали только коктейль. Они не оставались в ресторане, а садились в машину и уезжали. Поэтому мы обратились к ним: «Извините, пожалуйста, но нам нужно разрешить эту задачу. Какая работа, что вы пытаетесь выполнить для себя, заставляет вас приходить сюда и нанимать этот молочный коктейль?»

Поначалу покупатели и сами толком не могли ответить на этот вопрос, пока мы не начали интересоваться, что еще они порой нанимают вместо молочного коктейля. Вскоре стало очевидно, что утренним посетителям предстояла одна и та же работа: долгая и нудная дорога в офис. Им нужно было как-то разнообразить поездку. Они пока еще не успели сильно проголодаться, но понимали, что через пару часов в животе начнет урчать. Оказалось, что на данную работу претендовало множество конкурентов, но никто из них не справлялся с ней на отлично. «Иногда я нанимаю бананы. Но поверьте мне на слово: бананы — это ерунда. Они слишком быстро заканчиваются, а вы успеваете проголодаться еще до двенадцати», — рассказал один из посетителей. Пончики слишком сильно крошатся, да к тому же жирные, пачкают руки, одежду и руль, если ехать и есть. Бейглы зачастую оказываются сухими и безвкусными, вынуждая водителей придерживать руль коленями, в то время как они намазывают на бейгл сливочный сыр и джем. Еще один посетитель признался: «Однажды я нанял батончик Snickers. Но меня мучало такое чувство вины за сладкое на завтрак, что я больше никогда так не делал». А молочный коктейль? Оптимальный вариант. На то, чтобы прикончить большой стакан густого коктейля с помощью тоненькой соломинки, уходит много времени. И он достаточно питателен, чтобы не дать проголодаться уже часам к десяти. Один посетитель из тех, кому приходилось подолгу добираться на работу, заявил так: «Этот молочный коктейль. Он такой густой! Через эту тонюсенькую соломинку его можно сосать целых двадцать минут. Кого там волнуют его ингредиенты — мне лично все равно. Главное, что все утро я сыт. И коктейль идеально помещается в держатель машины». И он поднял пустую руку. Оказалось, молочный коктейль справляется с работой лучше конкурентов, к которым в сознании клиентов относятся не только молочные коктейли других сетей, но также бананы, бейглы, пончики, смузи, протеиновые батончики, кофе и прочее.

Когда команда собрала все ответы и проанализировала персональные данные участников опроса, очевидным стал и еще один момент: у покупателей молочных коктейлей не было ничего общего в плане демографических показателей. Зато у всех них имелась одна общая работа, которую им необходимо было выполнить утром.

«Помогите мне не засыпать и занять себя чем-то интересным во время утренней поездки в офис». У нас был ответ!

Итория Airbnb. Неочевидная конкуренция

Когда я рассказываю людям о теории работ, те нередко характеризуют ее как интуитивную и открывающую глаза. Вполне разумно. Они с легкостью могут назвать работы в своей жизни и собственные хаотичные попытки удовлетворить их. Но я также знаю, что достаточное понимание теории, позволяющее применять ее на практике, требует приложения определенных усилий. Оно противоречит всем привычкам, тщательно шлифуемым многими руководителями за долгие годы практики…

Проанализируйте истории о последних предпринимательских успехах с точки зрения необходимой для выполнения работы. Возьмем, к примеру, Airbnb. Этот проект можно было бы свести к его функции — поиск жилья во время путешествий. На этом уровне он конкурирует с гостиницами. Судя по традиционным критериям качества, принятым в гостиничном бизнесе, Airbnb — намного менее привлекательный вариант. Кто заплатит за надувной матрас или свободную кровать в квартире совершенно незнакомого человека вместо того, чтобы наслаждаться уединением в отдельном гостиничном номере?

Как оказалось, немало людей. Люди не нанимают Airbnb только для ночлега. Они нанимают его, потому что наличие места проживания позволяет им принимать участие в том, частью чего они хотят стать, и потому что, живя бок о бок с местными жителями, они могут узнать столько, сколько не узнают в безликих гостиничных сетях.

Изначально Airbnb определил необходимую для выполнения работу в жизни его основателя Брайана Чески. Недавний выпускник колледжа в Сан-Франциско, Чески с трудом наскребал на съемное жилье, не говоря уже о плате за участие в местной конференции по дизайну. Когда он узнал, что номера во всех гостиницах в районе были распроданы и что наверняка найдутся другие желающие дизайнеры, имеющие такие же финансовые затруднения, у него родилась идея «сдавать в аренду» три надувных матраса в собственной квартире. Это позволило бы ему собрать средства на посещение конференции. Чески мог представить себя таким же арендатором матраса, случись ему оказаться в подобной ситуации в другом городе: он отчаянно хочет поучаствовать в каком-то мероприятии, но не желает ощущать себя туристом или залезать ради этого в долги по кредитной карте...

Обстоятельства, по которым клиенты нанимают Airbnb, сильно отличаются от тех, в которых они наняли бы гостиницу. Airbnb не просто конкурирует с гостиницами, он конкурирует с пребыванием в гостях у друзей. Или вообще отказом от поездки.

На первый взгляд эта история успеха казалась совершенно невозможной. «Поначалу люди говорили: “Да ты выжил из ума, если планируешь создавать эту компанию. Никто не будет ею пользоваться. Только сумасшедшие согласятся снимать комнату в чужой квартире”», — вспоминает основатель LinkedIn и инвестор Airbnb Рид Хоффман. «Но иногда, — признает сегодня Хоффман, — это работа, которую невозможно сразу разглядеть».

Procter & Gamble. Как работать в Китае

Многие компании совершают одну и ту же ошибку: они спрашивают покупателей, как им улучшить имеющееся предложение, сделав его привлекательнее. Быстрее? Ярче? Дешевле? Если вы исходите из того, что нужно лишь поменять уже созданный продукт, или руководствуетесь общими определениями категорий, традиционными для вашей сферы, вы, вполне вероятно, уже упустили возможность распознать истинную работу потребителей.

На собственном горьком опыте это усвоила Procter & Gamble (P&G), которая впервые вывела на рынок Китая одноразовые подгузники, нисколько не сомневаясь в колоссальном успехе. P&G знала, как производить и продавать подгузники западным потребителям, а в Китае насчитывались миллионы младенцев. По местным обычаям они вообще не носили подгузники. Чем не рынок, изобилующий потенциальными покупателями?

«Мы посчитали, что за счет недорогого производства в развивающихся странах мы сможем значительно расширить рынок», — вспоминает Дэвид Гуле, не одно десятилетие проработавший во всемирно известном отделе исследований и разработок компании P&G. Основная масса усилий, говорит Гуле, была направлена на то, чтобы произвести «функциональное удерживающее приспособление» для детей стоимостью всего десять центов, окрещенное «десятицентовый подгузник». Расчет был на то, что китайские родители за доступную цену будут покупать подгузники, более низкие по качеству по сравнению с европейскими или американскими.

Но, к удивлению P&G, удешевленные подгузники почему-то с полок не разметались. Осознав, что они пытаются вывести продукт на рынок, который в принципе не видит надобности в традиционных подгузниках, Гуле твердо вознамерился разобраться, в чем же они промахнулись. Для начала он принялся выяснять, как потребители на развивающемся рынке воспринимали функциональные свойства подгузников, которые всегда были предметом гордости компании и примером высочайшего качества. Слишком жесткие? Слишком тонкие? Слишком дорогие? Найти ответ было нелегко. Не владея языком развивающихся стран, где компания проводила исследования, Гуле сидел в задней комнате, наблюдая за фокусной группой и полагаясь на переводчика. В то время как координатор проходился по стандартному перечню вопросов — какие впечатления, самый яркий момент в течение недели и так далее, — после ответа одной женщины группа оглушительно расхохоталась. Чем же была вызвана столь бурная реакция? Переводчик тоже захихикал. Самым ярким моментом для той женщины на неделе оказалась интимная близость с мужем — три раза только за одну неделю.

И как это связано с подгузниками? Поскольку ребенок спокойно спал всю ночь, она тоже могла спокойно спать всю ночь. И как следствие этого, чувствовала себя отдохнувшей. И тогда остальная часть истории обрела смысл. Координатор поинтересовался, что же думает о подгузниках ее муж. «Это самые выгодно потраченные десять центов…» Снова смех.

В тот момент Гуле осознал всю узость своего подхода, так как тот ограничивался преимущественно функциональными свойствами подгузника. Однако необходимая для выполнения работа была сложнее и интереснее; она охватывала социальные аспекты, связанные с последствиями для супружеской жизни и отношений, и различные эмоциональные аспекты. Для Гуле взгляд с точки зрения необходимых для выполнения работ послужил своего рода недостающим звеном. «До этого, — вспоминает он свое обращение к теории работ, — у нас сформировалась очень сильная концепция, выстроенная на идее “потребительских потребностей”. Мы привыкли определять эти потребности стандартными маркетинговыми исследованиями и руководствоваться их результатами при производстве».

Но, по мнению Гуле, распознаваемые «потребности» слишком часто ограничивались исключительно «функциональными» — без учета социальных и эмоциональных аспектов проблем клиентов. «Идея о том, что во многих случаях эмоциональные и социальные  потребности могут иметь такой же вес, что и функциональные, и могут даже послужить мощным стимулом... — говорит Гуле. — Для меня это стало открытием. Не нужно разделять эти три аспекта. Они взаимосвязаны. Они — это ключ к истинно успешному выведению продукта». Необходимые для выполнения работы не только обучают нас нужным словам, но и предлагают новую концепцию — идею о глубоком понимании всех трех аспектов работы клиента и выстраивании инновации вокруг них. «Мы вроде как это знали, но у нас не было нужных слов и концепции, чтобы применить все это на практике».

Таким образом, P&G начала работать над тем, чтобы донести до потенциальных покупателей, как подгузники смогут разрешить необходимую для выполнения работу в их жизни. Опираясь на двухлетний исследовательский проект в Центре изучения сна детской

больницы Пекина, компания P&G сообщила, что дети, которые носят подгузники Pampers, засыпают на 30% быстрее и спят дольше на тридцать минут каждую ночь. Исследование даже установило связь между более продолжительным сном и улучшенным когнитивным развитием — существенное преимущество для культуры, придающей колоссальное значение академическим достижениям. Когда P&G повторно выпустила подгузники в Китае, в рекламных роликах подчеркивались эмоциональные и социальные преимущества — исследование говорило, что младенцы, которые получают полноценный ночной сон, лучше развиваются.

К 2013 году Pampers стал самым часто продаваемым брендом подгузников в Китае, объемы его продаж увеличились до $1,6 миллиарда. Это приблизительно 30% рынка, где подгузники вообще не использовались еще десять лет назад.

Если потребитель не видит своей работы в вашем продукте, игра закончена. Хуже того, если потребитель нанимает ваш продукт по причинам, не связанным с необходимой для выполнения работой, вы рискуете отвратить его навсегда... Очень важно подать сигнал «этот продукт не для вас», в противном случае потребители вернутся с нелестными отзывами.

За что мы платим в IKEA

На своих занятиях я привожу студентам наглядный пример, подчеркивающий, как следует подходить к инновациям вокруг работ. Это простое описание, но оно призвано подчеркнуть следующий момент: хотя определение и понимание необходимой для выполнения работы являются основой, это лишь первый шаг в создании продуктов, которые потребители захотят нанимать. Продуктов, за которые они готовы будут заплатить высокую цену. В этот пример входит не только понимание работы, но и верная совокупность впечатлений, сопутствующих покупке и использованию продукта, а также последующая интеграция этих впечатлений в процессы компании. Все три уровня — обнаружение работы, обеспечение желаемых впечатлений и их интеграция — имеют особенное значение. Если компания понимает и учитывает все три уровня работы, описанные здесь, она найдет решение работы, которое конкуренты никогда не смогут скопировать.

В качестве примера приведем IKEA, вот уже не одно десятилетие — одну из наиболее прибыльных компаний в мире. Ее владелец Ингвар Кампрад — один из богатейших людей мира. Как же ему удалось заработать столько денег, продавая простую мебель, которую приходится собирать самостоятельно? Он обнаружил необходимую для выполнения работу.

Перед вами бизнес без особых секретов. Любой потенциальный конкурент может пройтись по магазинам компании, воспроизвести ее продукты или скопировать ее каталог. Но никто этого не сделал. Почему? Вся бизнес-модель IKEA — процесс совершения покупок, планировка магазина, дизайн продуктов и способ упаковки — кардинально отличается от модели обычного мебельного магазина. Большая часть розничных магазинов ориентируется на потребительский сегмент или тип продукта. Таким образом, клиентская база делится по целевому демографическому показателю: возраст, пол, образование или уровень дохода. Некоторые конкуренты обслуживают состоятельных лиц — Roche Bobois продает диваны стоимостью не одну тысячу долларов! Другие магазины известны тем, что продают недорогую мебель малообеспеченным слоям населения. Можно привести массу иных примеров: современная мебель для городских жителей, офисная мебель и так далее.

IKEA не фокусируется на какой-то одной демографической группе покупателей. Она выстроена вокруг работ, характерных для многих потребителей и их семей, которые пытаются обустроиться на новом месте: «Мне нужно обставить это жилье завтра, поскольку послезавтра я уже должен быть на работе».

Другие мебельные магазины могут копировать продукты IKEA. Они могут копировать даже планировку магазинов IKEA. Но вот впечатления, обеспечиваемые компанией, а также ее умение спрогнозировать препятствия и помочь клиентам в их преодолении, воспроизвести намного труднее.

Никому из моих знакомых не хочется убить целый день на беготню по магазинам, когда мебель нужна прямо сейчас. Это не развлечение, а непростая проблема. Добавьте сюда еще и детей, горящих желанием выбирать мебель вместе с вами, — и вот вам готовая катастрофа. В магазинах IKEA есть детские зоны, где вы можете оставить детей поиграть, пока сами будете бродить по магазину, а также работают кафе и стойка с мороженым, где можно перекусить после завершения покупок. Не хотите ждать, пока книжные полки доставят домой? Они упакованы в плоские коробки, которые влезут почти в любую машину. Разве не страшно раскладывать все разобранные части книжного шкафа, а затем собирать его самостоятельно? Очень страшно. Но здесь нет ничего невыполнимого, поскольку IKEA создает все свои продукты таким образом, что их сборка предполагает использование всего одного простого инструмента (он есть в каждой коробке — спрятан в одну из деревянных частей, чтобы случайно не потерялся при открывании!). Все мои знакомые, отважившиеся на самостоятельную сборку мебели из IKEA, невероятно гордились собой после завершения работы.

С кем конкурирует IKEA? Мой сын Майкл нанял ее, когда переехал в Калифорнию для написания докторской диссертации: «Помоги мне сегодня же обставить жилище». Ему пришлось решать, что он наймет для выполнения этой работы. И как же он принял решение? Ему нужен был некий критерий, помогающий определиться. Он учитывал важность базовых элементов предложения: стоимости и качества, а также приоритеты и компромиссы, на которые он согласен в контексте работы, которую ему предстояло выполнить. Но что его волновало еще больше, так это впечатления, которые ему обеспечит каждое возможное решение при выполнении работы. И какие препятствия ему придется преодолеть, чтобы нанять каждое из потенциальных решений.

Он бы нанял IKEA, даже если бы ее мебель стоила дороже других решений, поскольку с необходимой работой она справлялась лучше альтернатив. Мы готовы платить более высокую цену за продукт, выполняющий работу, так как полная стоимость продукта, не справляющегося с работой, — потраченное впустую время, разочарование, трата денег на некачественные решения и так далее — имеет для нас огромную значимость. Преодоление проблем обходится дорого: вы уже расходуете время и силы на поиск решения, и поэтому, даже если подворачивается продукт по более высокой цене, ваш внутренний калькулятор подсказывает, что она не столь уж велика по сравнению с понесенными затратами, причем в плане не только финансов, но и личных ресурсов.

Другие магазины могли предложить Майклу бесплатную доставку, однако выбранной мебели ему пришлось бы ждать несколько дней или даже недель. А на чем он будет сидеть завтра? На Craigslist можно было найти недорогие варианты, но тогда ему нужно было заказывать грузовую машину, чтобы объездить весь город и забрать мебель, да еще пригласить друга, который помог бы ему таскать ее вверх-вниз по лестницам. Магазины с уцененной мебелью предлагали некоторые преимущества IKEA, но эту мебель не так-то просто самостоятельно собрать в домашних условиях. В магазинах с полуготовой мебелью можно найти приличные экземпляры, но их придется самому красить! Не такая простая задача в маленькой квартирке. Ни один из перечисленных вариантов Майкла не устраивал.

Формировать впечатления, важные для ваших покупателей, вы можете лишь тогда, когда поймете, с кем в действительности конкурируете. Так вы узнаете, как составлять резюме для найма на работу. И если вы с этим справитесь, ваши клиенты с большим удовольствием заплатят высокую цену, поскольку вы выполните их работу лучше, чем кто бы то ни было.

Впечатления от Uber

Вне всяких сомнений, далеко не все признают важность обеспечения нужных впечатлений при выполнении зависимой от обстоятельств работы. Я не знаю никого, к примеру, кто с восторгом вспоминал бы свой опыт по прокату автомобилей… Просто забейте в Google «отзывы об аренде автомобилей» и увидите, в каком «восторге» клиенты от проката. Нетрудно найти хештеги, рассказывающие, насколько хорошо прокатная индустрия обслуживает своих клиентов: вы легко отыщете #hertzsucks и #avissucks в Twitter, и это лишь два примера. В интернете просто тонны жалоб, в которых обычно ничего не говорится о машинах как таковых, а основной акцент сделан на впечатлениях, сопутствующих непосредственно прокату. Тем не менее, за исключением небольших подвижек (обслуживание вне очереди постоянных клиентов), арендные конторы продолжают конкурировать практически исключительно по цене или разнообразию предоставляемых машин.

Клиенты активно ищут обходные варианты — даже если те далеки от идеала. Если люди путешествуют по делам и занимают в компании достаточно высокие руководящие должности, они могут поручить аренду автомобиля младшим сотрудникам, которые и должны будут забрать их по приезде. Или на целый день нанять такси. Я знаю одного человека, который, когда его самолет неожиданно приземлился в другом аэропорту, заплатил за Uber от Милуоки до Чикаго вместо того, чтобы тратить нервы и время на аренду машины.

Все описанные обходные варианты должны служить предостерегающими сигналами для индустрии проката автомобилей, которую в ближайшем будущем ожидает мощная атака со стороны новых конкурентов, учитывая, что работа «мобильности» обретает все более четкие формы. Неумение обеспечить впечатления, которые помогают клиентам разрешить необходимые для выполнения работы, делает вас уязвимыми перед подрывными идеями по мере того, как появляются лучшие решения — и потребители, не задумываясь, дезертируют.

Uber, в отличие от многих, прекрасно понимает размер ставок. За последние несколько лет мало какие компании привлекли столько внимания средств массовой информации, как Uber. По моему мнению, эта компания добилась успеха благодаря тому, что сумела в точности определить необходимую для выполнения работу. Да, Uber часто предоставляет симпатичную машину, доставляющую вас из пункта А в пункт Б, но не на этом она строит свое конкурентное преимущество. Впечатления, пробуждаемые с наймом Uber для разрешения необходимой для выполнения работы, лучше существующих альтернатив. В этом секрет успеха.

Каждый аспект впечатлений, получаемых заказчиком (включая социальный и эмоциональный), тщательно продуман. Кто еще хочет носиться по улице наперегонки с другими несчастными в борьбе за место в такси? Не нужно платить за то, чтобы такси ждало, пока закончится ваше совещание, или зависеть от него, когда вы уже готовы вызвать машину снова вас забрать. Если вы пользуетесь Uber, вам нужно просто нажать несколько кнопок на мобильном телефоне, и через три-семь минут за вами заедет конкретный водитель. Теперь можете расслабиться. Больше нет нужды беспокоиться о том, хватит ли у вас наличных денег, или в случае утери кредитной карты в такси со страхом ждать звонка из банка с вопросом, не совершали ли вы покупки в каком-нибудь штате, где вы никогда не бывали. Вызывая такси Uber, вы можете садиться в него в одиночку совершенно спокойно. Uber фиксирует все запросы, вы получаете точные данные водителя и можете судить о его надежности по рейтингу. Uber конкурирует не только с такси, но и с возможностью поехать на метро или вызвать друга.

Компании, которые бросают все силы на то, чтобы все больше и больше совершенствовать свой продукт, упускают из виду самый, вероятно, важный причинный механизм из всех — каких впечатлений покупатель ожидает не только от покупки, но и от пользования продуктом? Если вы не в состоянии дать ответ на озвученный вопрос, вас, скорее всего, не наймут.