Ростом я был на целую голову выше Энди Гроува. Но всякий раз, когда я оказывался рядом с ним, то чувствовал, что он был настоящим гигантом.
Есть четыре причины, почему я буду скучать по этому великому человеку. Во-первых, он никогда не верил, что у него или кого-нибудь из его коллег есть правильный ответ на тот или иной сложный вопрос. Они всегда и обо всем спорили. И Энди, конечно же, помнил о том, что эти люди должны принимать важные решения и не стоять на месте. Но каждое решение он рассматривал лишь в качестве очередного чек-поинта, которым был отмечен незначительный прогресс на пути извечного спора о том, как сделать ту или иную вещь лучше.
Он был увлечен поиском новых способов развития своей компании. Когда бизнес Intel по производству микропроцессоров был под угрозой из-за появления конкурентов, продающих тот же товар по более низкой цене, он спросил меня, что с этим делать. Но вместо того, чтобы рассказать ему, какой должна быть его реакция, я дал ему то, чего он хотел на самом деле — изложил теорию подрывных инноваций для него и его команды, чтобы в следующий раз они могли уже сами предвидеть возможную угрозу — или, быть может, новую возможность — на своем пути. Энди понимал, что он не может стоять на месте. Казалось, что уже на следующий день после принятого решения он и его коллеги снова начали свой извечный спор. Именно поэтому Intel под руководством Энди Гроува непрерывно самосовершенствовалась. Они всегда старались вносить улучшения во все аспекты ведения бизнеса — и я буду помнить об этом.
Во-вторых, мне будет не хватать скромности Энди. Безусловно, у него была высокая самооценка. Он всегда был уверен в своих силах. Но эта уверенность служила лишь той основой, которая помогала ему непрестанно учиться чему-нибудь важному у каждого человека — в том числе у меня. Энди Гроув вселял в своих коллег уверенность, выстраивая доверительные отношения. Он давал людям, в том числе и мне, шанс проявить себя.
В-третьих, я буду скучать по тому чувству, с которым Энди Гроув познавал то, как устроен мир. Подобно тому, как он понимал сложнейшие схемы микропроцессоров, Энди мог с легкостью описать организацию такой сложной корпорации, как Intel, в мельчайших деталях: как происходит поощрение сотрудников, как принимаются решения, формируется цена на товары и услуги, ведутся дебаты, строятся прогнозы, расставляются приоритеты и от чего происходят задержки на тех или иных этапах производства. Он был эффективным руководителем, потому что понимал, как действительно работает компания, и использовал эти знания на практике.
И, наконец, мне будет очень не хватать Энди Гроува как учителя и наставника. За свою долгую карьеру в корпорации Intel и в Стэнфордской школе бизнеса он приобрел невероятные знания и мудрость, которыми с необычайной щедростью делился со следующими поколениями руководителей и бизнесменов.
