В июле этого года наша команда выбросила свои правила. Листочки с 11 пунктами больше года провисели на стенах — в том числе на доске в моем кабинете — и в один из дней дружно отправились в историю. Но не потому, что что-то пошло не так.
Они стали не нужны, потому что нет смысла держать в правилах то, что и так работает. Вместо них команда уже придумала новые — пять пунктов о том, чего не хватает сейчас.
Список правил появился через несколько месяцев после создания Блока исследований СберУниверситета. В подразделении собрались сотрудники с разным опытом, компетенциями и культурой. Быстро выяснилось, что регламенты и должностные инструкции не отвечают на главные вопросы: как поступать, когда что-то пошло не так, как относиться к просьбам о помощи и т.д.
Команда сама придумала список — от фундаментальных принципов вроде «Управлять своей загрузкой» до конкретных требований: «Всегда обозначать сроки!». Я уточнил пару формулировок и добавил одно правило от себя. Листочки напечатали и повесили на видных местах. После этого пару раз мы возвращались к ним, обсуждали и корректировали.
Зачем команде правила
Я верю в то, что свод командных правил — один из самых простых и при этом недооцененных инструментов управления. У него две основные функции.
Определенность: правила добавляют ясность, когда она так нужна
Главный враг производительности и психологического благополучия — не нагрузка, а неопределенность.
В 2026 году в Journal of Vocational Behavior вышел метаанализ 515 исследований за 60 лет с участием почти 80 000 человек. Ученые сравнили три классических рабочих стрессора: ролевой конфликт, перегрузку и ролевую неопределенность. Самой разрушительной оказалась неопределенность — когда человек не понимает, чего от него ждут и как он справляется. Она теснее всего связана с выгоранием, падением удовлетворенности и результативности. Масштаб проблемы виден в данных Gallup: только около половины сотрудников твердо согласны с утверждением «я знаю, чего от меня ждут на работе».
Командные правила сокращают именно этот разрыв между ожиданиями и реальностью. Рынок, контрагентов и поступающий поток задач команда контролирует не всегда, но «как мы здесь работаем друг с другом» — полностью в ее руках. Правила снижают общую неопределенность. Благодаря им ты лучше понимаешь, «что такое хорошо и что такое плохо» конкретно в этом коллективе, какого поведения от тебя ждут.
Есть и прямая проверка. Джон Матье и Тэмми Рапп (Journal of Applied Psychology, 2009) наблюдали за командами в длительной бизнес-симуляции. Группы, которые на старте договаривались о ролях и взаимных ожиданиях, а также подкрепляли их рабочими стратегиями, начинали с более высоких результатов и удерживали траекторию до конца. Команды без договоренностей и стратегий устойчиво отставали.
Сплочение: зачем команде маркеры принадлежности
Вторая функция менее очевидна. Правила работают как маркер принадлежности: «у нас так принято» и «мы — те, кто работает вот так». Листочек на стене — не бюрократия, а артефакт идентичности, почти тотем.
Когда-то у нас была проблема с тем, что все слишком бережно относились друг к другу, и это мешало конструктивной критике при совместной работе на проектах. Когда в правилах появился пункт про позитивное отношение к критике, ситуация улучшилась. Через какое-то время это стало привычкой и помогло повысить качество наших продуктов. В целом же в команде улучшилось взаимодействие, потому что сформировалась еще одна общая ценность, общая норма.
Исследование Тами Ким, профессора Школы бизнеса Така при Дартмутском колледже, Майкла Нортона из Гарвардской школы бизнеса и их коллег показало: групповые ритуалы повышают ощущение осмысленности работы, а через него — готовность делать для команды больше, чем требуют формальные обязанности.
Например, в нашем новом списке правил есть такое — «Расширяем кругозор — свой и команды», а под него создали чат, куда договорились выкладывать интересные статьи и видео, не относящиеся к работе. Туда попадают материалы и факты из самых разных областей: искусства, науки, спорта, медицины, истории.
Читайте также: Среда успеха: как создать эффективную культуру в организации
Бойцовский клуб: не лучше ли, когда правило всего одно
Бизнес дает примеры в обе стороны.
Uber при Трэвисе Каланике жил по 14 ценностям в духе «всегда в движении» (always be hustlin’) и «меритократия и хождение по ногам». Они поощряли агрессию — и это закончилось чередой скандалов и независимым расследованием. Перезапуск культуры новый CEO Дара Хосровшахи начал именно с переписывания норм, причем не кабинетно: свои варианты прислали 1200 сотрудников, отбор шел общим голосованием — 22 000 голосов. Так появились восемь новых норм, первая из которых: «Мы поступаем правильно. Точка».
Обратный полюс — Valve, знаменитая отсутствием иерархии и формальных правил. Бывший инженер компании Джери Эллсуорт описала изнанку этой свободы: за парадной плоской структурой вырос «скрытый слой могущественного менеджмента», похожий на школьную клику. Урок здесь такой: отсутствие явных правил не значит, что их нет, просто они становятся непрозрачными и несправедливыми. Неписаные нормы все равно возникнут, только договариваться о них будете уже не вы.
Есть и примеры радикальной явности. GitLab, одна из крупнейших полностью удаленных компаний мира, живет по принципу handbook-first: сначала команда фиксирует норму в открытом хендбуке — и только после этого та считается существующей.
В России свой опыт у «ВкусВилла»: вместо KPI и штрафов — система взаимных обещаний и горизонтальные договоренности между сотрудниками, о которых основатель компании Андрей Кривенко подробно рассказывал «Большим идеям». По сути это те же командные правила, только встроенные в операционную модель компании на 30 000 человек.
Шесть принципов работы с командными правилами: как сделать, чтобы они работали
Наш опыт и исследования складываются в несколько практических принципов.
1. Пусть правила пишет команда. Придуманное сверху — приказ, а придуманное вместе — обязательство. Роль лидера — запустить процесс, задать рамку и подкорректировать приоритеты.
2. Не гонитесь за стройностью. По-настоящему живой список может быть разноплановым: рядом с принципом «Смотреть глазами клиента» будет очень предметное «Всегда обозначать сроки!». Главное, чтобы формулировки были простыми и понятными. Правила — не инструкция, они призваны закрывать реальные проблемные зоны.
3. Держите список коротким. 9—10 пунктов — верхняя граница, а лучше пять-семь. Сейчас в нашем новом списке только пять правил. Свод из 20 пунктов не помнит никто, а если правило не помнят, то его не существует.
4. Закрепляйте. Печатайте, вешайте на видное место. Проводите периодические опросы, чтобы понять, есть ли улучшения. Включайте наиболее проблемные зоны в повестку командных обсуждений.
5. Пересматривайте. Не реже, чем раз в год, актуализируйте список. По итогам опросов и обсуждений выкидывайте неактуальное, добавляйте недостающее. Правило, которое стало привычкой, нужно убирать из свода — оно уже интегрировалось в культуру.
6. И да, неплохо бы реально оперировать ими в повседневной работе — не игнорировать отклонения и поощрять верные проявления.
Лучший день в жизни командных правил — тот, когда их не жалко выбросить. У нас он наступил этим летом. Целиком новый список команда мне пока не показала — но знаю, что, помимо пункта про кругозор, там есть и про празднование успехов. Значит, именно этого сейчас не хватает.
