За последние годы управленческая среда стала существенно изменилась: компании одновременно внедряют новые технологии, перестраивают процессы и работают в более жестких регуляторных и рыночных условиях. В такой конфигурации на втором управленческом уровне заметно выросла сложность: во многом именно там решают, как стратегические решения переходят в практику. Параллельно первые лица прошли через несколько последовательных периодов высокой нагрузки.
В результате компании все чаще обращают внимание на руководителей, которые быстро осваивают новые контуры и могут вести несколько направлений без потери качества. Укрепление второй линии — потенциальных преемников — снижает зависимость от отдельных ролей и обеспечивает наличие лидеров, способных в кратчайшие сроки адаптироваться на следующем уровне, когда это становится необходимым.
Тест второй линейки
Опыт 2022 года, когда за короткий срок поменялось руководство многих компаний, показал, что, несмотря на инвестиции в подготовку кадрового резерва, не у всех замена произошла плавно. Переходы проходили достаточно эффективно в компаниях, где второй линии задолго до этого давали доступ к задачам, действительно сопоставимым по сложности с первым уровнем: участие в стратегических обсуждениях, решение вопросов на стыке функций, влияние на системные решения. Во многих компаниях развитие шло по другим траекториям: обучение, проекты, но не тот уровень задач, где меняется масштаб ответственности, темп решений и степень неопределенности. На формирование преемственных пулов также влиял привычный фокус на текущих результатах, а не на потенциале и мотивации двигаться дальше. В итоге 2022 год стал тестом на глубину подготовки: готов оказался тот, кто уже работал в логике первого уровня. И сейчас мы видим, что бизнес извлек уроки из этого опыта.
Нана Матецкая / Фото: The Edgers
Смена подхода
В компаниях, которые серьезно подходят к подготовке руководителей уровня CEO-2, фокус смещается от оценки достигнутых результатов к анализу потенциала работать в логике CEO-1. Речь идет прежде всего о способности быстро учиться на собственном опыте, адаптироваться к новым контурам задач и эффективно действовать в условиях высокой неопределенности. Такой сдвиг означает отказ от упрощенной логики «если руководитель был эффективен в текущей роли, значит, он будет так же эффективен и на следующем уровне». Вместо этого внимание смещается на то, как человек осваивает новые роли, справляется с ростом масштаба ответственности и принятием решений в условиях высокой неопределенности и конфликтующих приоритетов. Именно из таких тщательно отобранных руководителей формируют пулы преемников. Отсюда меняется и подход к развитию.
Основное — переход к другому типу управленческих задач — с иным горизонтом, динамикой и системным влиянием. Поэтому помимо участия в программах развития, которые остаются важной частью подготовки лидеров, преемников раньше подключают к стратегическим решениям, расширяют их зоны ответственности, поручают «многослойные» проекты, вводят регулярные обсуждения с первыми лицами и акционерами.
Даже при пересмотре бюджетов компании стараются сохранять инвестиции именно в развитие пула преемников — именно оно формирует тот тип мышления и опыта, который понадобится на уровне CEO-1.
Кейс: В крупной производственной группе, входящей в топ-3 своего сегмента, был сформирован пул преемников. При этом ряд внутренних назначений на роли первого уровня оказался неудачным, руководители не справлялись с новым масштабом задач и ответственностью.
В результате компания пересмотрела критерии отбора в пул преемников, сместив фокус на способность быстро учиться на собственном опыте и эффективно работать в условиях высокой неопределенности, и дополнительно сверилась с рынком. По итогам пересмотра состав внутреннего пула был изменен, а для части ролей уровня CEO-1 параллельно сформирован внешний кадровый резерв. Это позволило расширить поле выбора и снизить риски.
Читайте также: Секреты выбора лучших гендиректоров
Компетенции для прокачки
Если смотреть на то, вокруг каких тем сегодня строится развитие будущих топов, вырисовывается несколько ключевых направлений.
Акцент на управлении изменениями и устойчивости команд
В современных подходах к развитию лидеров фокус смещается на то, как руководитель удерживает работоспособность команды в среде, где высокая неопределенность, высокая плотность событий и конфликтующие приоритеты стали нормой.
Устойчивость команды — способность быстро восстанавливаться, сохранять ясность и темп — сегодня рассматривается как один из ключевых факторов успешности руководителя первого уровня.
Именно поэтому мы усиливаем модули программ развития темами про то, как лидеру работать с групповой динамикой, эмоциональными циклами команды и снижением избыточного давления в сложных ситуациях.
Влияние и управление стейкхолдерами
Будущим топ-менеджерам нужно уметь проводить решения в конфигурации противоречивых интересов: акционеров, совета директоров, ключевых клиентов, регуляторов и собственной команды.
На уровне CEO-1 важно не только донести позицию, но и сформировать коалицию вокруг решения, удержать доверие и корректировать ожидания разных сторон.
Этот блок — сегодня один из самых сильных акцентов в международных executive-программах и один из самых востребованных у российских компаний.
Технологическая зрелость и культура взаимодействия с ИИ
Здесь речь не о цифровых инструментах, а о понимании, как технологии и данные перестраивают бизнес-модели, управление и границы ответственности. В ряде международных школ появились отдельные модули о работе в «человеко-машинных» командах и в ближайшее время эта компетенция станет не дополнительной, а будет частью обязательных требований к лидеру.
Читайте также: Как быть менеджером робота
Комплиментарное мышление
Сегодня гораздо чаще требуется не выбирать, а удерживать несколько логик одновременно: рост и эффективность, скорость и качество, интересы разных стейкхолдеров. Это мышление становится нормой для лидеров первого уровня, потому что сама реальность стала многослойной.
Развитие и сохранение когнитивной гибкости: критическое и системное мышление
Компании ожидают от будущих топов умения разбираться в сложных ситуациях, видеть причинно-следственные связи, проверять собственные гипотезы и удерживать несколько горизонтов решений. На фоне высокой плотности задач встает вопрос не только о развитии, но и о сохранении когнитивной формы лидеров — способности принимать ясные решения в среде повышенной сложности.
Ошибки в подготовке преемников
По наблюдениям за компаниями разного масштаба из разных отраслей, основные ошибки в подготовке преемников связаны не с отсутствием программ, а с нехваткой ясности и невыстроенным процессом. Кандидатам слишком долго не дают понимания возможной роли и горизонтов, сам процесс часто идет без прозрачных критериев отбора, что усиливает внутреннюю конкуренцию и создает дополнительную неопределенность. При этом нередко отсутствует и реальная вовлеченность действующего руководителя в успех будущего преемника.
Именно этот фактор компании сегодня все чаще начинают прорабатывать осознанно. Участие действующего руководителя в подготовке преемника перестает быть «по желанию» и фиксируется как часть его роли. Регулярные совместные разборы ключевых решений, обсуждение сложных ситуаций и передача части задач с последующим разбором логики становятся обязательными элементами взаимодействия. Это позволяет сделать участие руководителя в развитии преемника более осознанным и заметно сократить разрыв между формальным наличием кандидата и его реальной готовностью к новой роли.
Чтобы переход был действительно плавным, необходимы четыре взаимосвязанные вещи:
· честный разговор о перспективах и ожиданиях;
· сфокусированная программа развития под задачи следующего уровня;
· активная вовлеченность текущего лидера;
· раннее подключение преемника к задачам и решениям первого уровня, где меняется масштаб ответственности и логика принятия решений.
Если сравнивать подходы до и после 2022 года, видно, что сегодня компании все чаще выстраивают подготовку второй линии более осмысленно. Назначения происходят не как реакция на внезапный разрыв, а как результат заранее продуманного процесса, где внимание уделяется не только формальному наличию преемников, но и их реальной готовности к работе на уровне CEO-1. Именно это в ближайшие годы будет определять устойчивость управленческих команд.
Читайте также:
· Лучший способ найти нового гендиректора
· Проблема преемника: что говорит наука
