Масштабные изменения в отделах продаж — например, реструктуризация или сокращения — нарушают работу команды и систем, которые за ней стоят. Если неправильно организовать процесс, это может повредить отношениям с клиентами, ударить по выручке и выбить почву из-под ног у сотрудников. Неудивительно, что руководители часто подолгу избегают серьезных трансформаций, пока к ним не вынуждают внешние обстоятельства.
Во время кризисов — таких, как эта пандемия, — директора, менеджеры и продажники становятся более открыты переменам. Более того, кризис может заставить команду собраться, выложиться, проявить упорство — и вместе с руководителем принять вызов.
Внедрять изменения становится проще, и возникает вопрос: что именно нужно изменить, помимо вынужденного перехода на удаленную работу? Сейчас отделы продаж пытаются ответить на важнейшие вопросы. Каким станет спрос в будущем? Какая доля процесса продаж останется виртуальной? Как все это повлияет на структуру отделов продаж, на искомые профили компетенций и индикаторы, на правила выплаты бонусов и на другие организационные вопросы? Есть четыре проблемы, которыми лучше заняться прямо сейчас, ведь потом проводить изменения будет только сложнее.
Новый взгляд на процесс продаж
Еще до пандемии B2B-организации отставали от своих покупателей в цифровом развитии — ведь ожидания покупателей определяет их частный опыт онлайн-покупок в таких сервисах, как Amazon и Netflix. Медленное освоение цифрового сегмента в B2B можно объяснить тремя факторами. Во-первых, для развития цифровых и виртуальных продаж, как правило, требовалось отобрать часть покупателей и задач у продажников в поле — и, естественно, те этому сопротивлялись, желая контролировать каждый этап процесса. Во-вторых, менеджеры тоже не торопились что-то менять, опасаясь испортить отношения с клиентами. В-третьих, жесткая определенность технологий не соответствовала гибкости B2B-продаж: внедрение цифровых систем было слишком медленным, а польза от них была сомнительной.
CEO Microsoft Сатья Наделла отметил, что пандемия полностью изменила нашу жизнь и работу: «За два месяца мы прошли путь цифровой трансформации, на который могло бы потребоваться два года». И действительно, технические проблемы, мешавшие изменениям, стремительно исчезают. Продажники и покупатели тоже готовы работать по-новому — одна менеджер по продажам с грустью отметила: «Клиенты к этому привыкают». Для развития важно понимать, в каких ситуациях роль продавцов в поле останется важной и ключевой, а когда она будет снижаться.
Живые, физические каналы продаж особенно важны в сложных, неопределенных для покупателя ситуациях. В следующих простых ситуациях от них будут частично или полностью отказываться:
Элементарные действия (обмен информацией, размещение заказов);
Покупатели, которым удобнее работать онлайн;
Покупатели, которые уже знают, что им нужно (например, те, кто совершает повторные покупки).
А в более сложных ситуациях организации вернутся к работе вживую:
Покупатели, которые сами не понимают своих потребностей или не уверены насчет решения;
Обстоятельства, которые требуют креативности и совместной работы;
Покупатели, на чьи решения влияют много разных лиц.
Изменение размера и структуры отдела продаж
Чтобы изменить процесс продаж, необходимо изменить размер и структуру отдела продаж. При увеличении роли цифровых и виртуальных каналов отдел, вероятно, придется сокращать.
Очевидно, что увольнения неизбежны для отраслей, серьезно затронутых пандемией, — например, отраслей транспорта и путешествий. Но и в других сферах тоже урезают отделы продаж. Так, когда у покупателей одной компании по производству оборудования возникали проблемы, они предпочитали не дозваниваться в отдел сервиса, а просить о помощи инженеров отдела продаж. Но во время пандемии, когда инженеров на объекте не было, покупателям пришлось воспользоваться «правильным» каналом — и они обнаружили, что у сервисного персонала вполне неплохо получается решать проблемы. Когда закончится пандемия, компания планирует сократить количество полевых инженеров-продажников и четче разделить обязанности между отделами продаж и сервиса.
Многим отделам продаж придется столкнуться с сокращениями, и это неприятно. Но в некоторых секторах — например, в облачных услугах — компании, напротив, могут расширить штат. Как ни удивительно, компании часто наращивают отделы продаж позже, чем нужно, потому что продажники не любят делиться своими клиентами, а это при появлении новых сотрудников неизбежно. Кроме того, если расширить штат, пока конкуренты ослаблены пандемией, это может создать преимущество.
Изменение наборов компетенций отдела продаж
Изменив процесс продаж и роли сотрудников, возможно, придется изменить и профили успеха. Это может оказаться самым сложным, если возможности членов команды продаж в имеющемся составе не соответствуют новым требованиям. Так, во время пандемии продажникам пришлось приспособиться к цифровым условиям, а в будущем продавцам, менеджерам и лидерам понадобятся и другие новые навыки.
Например, один производитель промышленных клапанов, восстанавливая активность после спада в период пандемии, решил переоценить профиль компетенций успеха. Теперь продажи, основанные на отношениях, будут играть менее значимую роль, и больше внимания будет направлено на клиента и наиболее полезные для него решения, что предпочитают более информированные покупатели. В связи с этим в отделе продаж компании, раньше почти полностью состоявшем из мужчин, появится больше женщин.
Другие организации адаптируются к мультиканальной среде продаж, приглашая продажников, ориентированных на командную работу. Кроме того, меняются задачи руководителей отделов: например, умение адаптироваться становится важнее, чем умение управлять налаженными процессами.
Изменения оплаты
В связи с изменением процесса продаж и искомых компетенций успеха может возникнуть необходимость реструктурировать зарплаты и бонусы, чтобы закрепить новые роли сотрудников. Кроме того, это поможет решить проблемы, возникавшие и до начала пандемии. Стоит обдумать следующие варианты.
Соотнесение зарплаты с пользой. Топ-менеджер одного ПИФа недавно заметил: «Сотрудники внутренних отделов продаж получают в три раза меньше, чем продажники в поле, а пользы приносят больше». Внутренние и цифровые каналы становятся все важнее — и зарплаты специалистов нужно привести в соответствие с проделанной работой и созданной добавленной стоимостью.
Изменение структуры зарплаты и бонусов. В некоторых компаниях продажи становятся все более мультиканальными и командными, но сотрудники все равно получают большие премии, привязанные к их личным краткосрочным результатам. Возможно, пришло время изменить эту структуру, повысив зарплату и снизив бонусы или привязав бонусы к метрикам, отражающим командную, а не индивидуальную работу.
Изменение структуры планов. В таких сферах, как продажи офисных или медицинских расходных материалов, высока доля повторных продаж, почти или совсем не требующих усилий, но бонусы все равно зачастую начинают рассчитывать с первого заработанного доллара. Возможно, чтобы повысить мотивацию и добиться роста, нужна другая система, основанная на выполнении и перевыполнении планов.
Соотнесение метрик со стратегией. Иногда продажники получают бонусы за выполнение общей цели по продажам любых товаров, хотя у разных товаров может быть разная маржа или стратегическая ценность. Сейчас идеальный момент, чтобы пересмотреть план бонусов и определить приоритеты.
Эти изменения могут повлечь за собой каскад последствий. Новый процесс продаж повлияет на роли продажников и структуру организации, а они, в свою очередь, повлияют на профили успеха, планы выплаты бонусов и т. д. При проведении этих и других сложных изменений необходимо, чтобы все решения и программы были увязаны между собой.
Об авторах
Андрис А. Золтнерс (Andris A. Zoltners) — заслуженный профессор Школы менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете. Один из основателей международной консалтинговой компании ZS Associates, соавтор ряда книг по управлению продажами, в том числе «The Power of Sales Analytics».
ПК Синха (PK Sinha) — сооснователь международной консалтинговой фирмы ZS Associates. Обучает руководителей отделов продаж в Индийской школе бизнеса, соавтор ряда книг об управлении продажами, в том числе «Building a Winning Sales Force».
Салли Э. Лоример (Sally E. Lorimer) — консультант по маркетингу и продажам и бизнес-обозреватель международной консалтинговой фирмы ZS Associates. Соавтор ряда книг об управлении продажами, в том числе «Sales Compensation Solutions».
Крис Морган (Chris Morgan) — директор консалтинговой фирмы ZS Associates, консультирует компании по моделям выхода на рынок и вопросам повышения эффективности при работе с клиентами.
