В каждой крупной российской компании есть человек, который раз в полгода обновляет матрицу распределения полномочий. Чаще всего это RACI — модель из американской управленческой практики 1970-х, где для каждого процесса указано, кто отвечает за результат, кто согласует, кого консультируют и кого информируют. Бывают и варианты этой модели: RASCI добавляет роль поддержки, DACI смещает фокус с ответственного на драйвера — того, кто двигает решение. За полвека эта семья матриц стала одним из самых тиражируемых инструментов описания карты полномочий в организациях.
И каждый раз, анализируя эти матрицы, мы сталкиваемся с одним и тем же. Документ есть, с ним все участники процесса согласны, а реальные решения идут не по нему. Кто реально принимает решение и кто имеет вес — все знают, но не из таблицы. Из неписаной карты, которую новый сотрудник восстанавливает у себя в голове в первые месяцы работы.
Этот разрыв между матрицей и реальностью обычно списывают на «непрозрачность» или «неисполнение регламентов». На мой взгляд, он отражает различие в том, откуда берется власть в российских и западных организациях. В мировой управленческой литературе власть в компании по умолчанию рассматривается как продолжение должности. У нас власть — продолжение доверия первого лица. Это не сбой системы, а ее устройство. И пока оно не названо, перепроектировать в нем что-либо невозможно.
Четыре слоя полномочий
В любой компании полномочия существуют в четырех слоях одновременно.
Формальные полномочия. Описаны в четырех связанных инструментах: положениях о подразделениях, должностных инструкциях, регламентах по бизнес-процессам и матрицах распределения полномочий вроде RACI. Положения и регламенты задают общую рамку обязанностей. Матрица детализирует, кто что делает в конкретных процессах. Это единственный слой, который виден в документах и который можно скачать из корпоративного портала.
Неформальные полномочия. Основаны на отношениях — прямом доступе к первому лицу, долгой совместной истории работы, личном доверии. Этот слой не записан нигде, но его знают все, кто проработал в компании больше квартала. Носитель неформальной власти неотделим от конкретной корпоративной среды: в другой компании эту власть придется строить заново.
Ресурсные полномочия. Привязаны к контролю над бюджетом, штатной численностью, ключевыми клиентами, технологиями. Тот, кто распоряжается ресурсом, имеет реальную власть, даже если формально его уровень ниже.
Экспертные полномочия. Основаны на знании — уникальном понимании того, как устроена эта конкретная система. Не системы вообще, а именно этой компании — с ее технологией, ее клиентами, ее финансовыми контурами. Главного инженера слушают не потому, что он начальник, а потому, что он единственный, кто знает, как работает производственная цепочка на трех заводах. Этот слой пересекается с неформальным, но отличается природой: неформальные полномочия дают отношения, экспертные — знание. Один и тот же человек может держать оба слоя одновременно, и тогда его уход особенно болезненный.
В западной модели предполагается, что эти четыре слоя должны совпадать. Формальное распределение прав отражает и ресурсный контроль, и компетентность; неформальное доверие достраивается поверх. В российской практике эти слои редко совпадают. Именно поэтому матрица, описывающая только первый слой, работает как ориентир только у нового сотрудника — и только в первую неделю.
К этой четырехслойной модели в 2026 году добавляется пятый слой — алгоритмические полномочия. Когда решения о найме, ценообразовании, оценке кредитного риска переходят к алгоритмам, возникает новая форма власти. Она не легитимизирована ни должностью, ни доверием, ни ресурсом, ни экспертизой. Но в каждой третьей российской компании уже больше десятка решений принимается без участия человека. Архитектура полномочий, в которой этот слой не описан, дает сбои, которые нельзя отладить старыми методами.
Природа власти
Природа власти в организации — давний предмет исследований. Еще Макс Вебер в «Хозяйстве и обществе» (1922) различал три ее источника: должность, личное доверие, устоявшуюся традицию. Через 40 лет Мишель Крозье в «Бюрократическом феномене» повернул тему острее: реальная власть, писал он, концентрируется в точках неопределенности, где формальные правила молчат. Это наблюдение работает и в наших организациях — Аркадий Пригожин в «Современной социологии организаций» (1995) описывал российские предприятия именно так: как двойную ткань, официальную и неофициальную, которые постоянно расходятся. И об этом же — в другом языке — писал Георгий Щедровицкий в «Оргуправленческом мышлении» (1981): управленческая позиция не совпадает с должностью, ее занимают, а не получают.
По моему 20-летнему опыту, в компании это выглядит так. Должность дает право подписи. Реальную власть дает доверие первого лица и способность закрывать ситуации, на которые регламент не отвечает: скидку клиенту сверх лимита, приоритет проекта между равными руководителями, наем между функциями. Кто закрывает такие ситуации привычно, накапливает реальную власть быстрее любой должностной инструкции.
Три зоны полномочий
Эффективная архитектура полномочий не пытается сделать все четким или все гибким одновременно. Она различает зоны. В операционной части, где задачи повторяются и стоят миллионы, границы должны быть четкими: тут подотчетность важнее скорости.
Иначе устроена зона развития. Задачи новые, их стоимость разнится, и жесткие границы там убивают скорость — но полная свобода приводит к дублированию и войнам за территорию. Компромисс — размытые границы плюс явный механизм эскалации к первому лицу.
И совсем отдельно — зона корпоративной политики: редкие, необратимые решения, где границы определяются персонально, по конкретным людям, и не могут быть переданы по должности вслед за уходом человека. Типичная ошибка перепроектирования — попытка одномоментно формализовать все. Раз за разом это заканчивается одним и тем же: система все равно требует адаптивности, и неформальный слой быстро отрастает заново, только уже за пределами внимания тех, кто занимался формализацией.
Архитектурный подход: четыре шага
Перепроектирование архитектуры полномочий начинается с описи всех четырех слоев по отдельности. Каждый слой описывается своим инструментом и своим методом. Их нельзя смешивать.
Шаг 1. Формальный слой — изучаем реальность «на бумаге»
Первый слой существует в документах: положения о подразделениях (кто чем занимается), должностные инструкции (какие обязанности у роли), матрица распределения полномочий вроде RACI (кто в каждом процессе отвечает, согласует, консультирует и информирует) и матрица делегирования — известная в российских компаниях как «лимиты подписи» (какие суммы и категории роль может закрыть без согласования сверху). Задача Шага 1 — собрать эти документы в единую картину: как формально устроено принятие решений в компании «на бумаге». Это описание, а не сверка. Работа занимает от нескольких дней до месяца, но ее результат — базовый чертеж, с которым будут сопоставляться остальные три слоя.
Шаг 2. Неформальный слой — описываем карту реальных узлов
Второй слой не виден на бумаге. Чтобы его описать, нужно опросить участников. Здесь работает социометрический подход, описанный Якобом Морено еще в 1930-х. Каждому ключевому сотруднику задаются простые вопросы. К кому он идет за решением, не указанным в регламенте? От чьего согласия зависит результат, который формально не нужно ни с кем согласовывать? Чье мнение для него важнее формальной субординации? Ответы сводятся в социограмму — карту реальных связей и узлов. Социограмма почти всегда показывает несколько центров концентрации, не совпадающих с органиграммой.
Шаг 3. Ресурсный слой — отслеживаем контроль над ресурсами
Третий слой не описан ни в одном документе. Он определяется тем, кто по факту распоряжается бюджетом, штатной численностью и ключевыми ресурсами. Теоретическая опора — концепция ресурсной зависимости Пфеффера и Саланчика (1978): реальная власть проистекает из контроля над дефицитными ресурсами. Практически это описывается по трем линиям.
Финансовый контроль. Из бухгалтерской системы выгружаем подписантов реальных договоров и платежей за последний год. Список сопоставляем с матрицей делегирования полномочий из Шага 1. Расхождения — это и есть ресурсный слой. Формально контракты до определенной суммы подписывает коммерческий директор, а по факту большинство таких контрактов идет через директора по региону — значит, реальный финансовый контроль здесь у второго, а не у первого.
Кадровый контроль.Из HR-системы выгружаем статистику согласования заявок за последний год: чьи заявки на наем и расширение штата утверждаются без возражений, чьи возвращаются на доработку, чьи блокируются. Формально решения проходят через HR-комитет, но обычно вскрывается асимметрия. Заявки одного департамента одобряются в девяти случаях из десяти, другого — в четырех. Это и есть кадровый ресурсный контроль.
Контроль ключевых активов.Здесь работает картирование доступа: у кого пароли к критическим системам, кто ведет стратегических клиентов, кто держит отношения с ключевыми поставщиками. Часть выгружается из IТ-систем, часть требует опроса. Именно на этой линии обычно вскрываются самые неожиданные узлы. IТ-директор не всегда первый по цифровым решениям — иногда это руководитель закупок, у которого исторически висит весь корпоративный софт. Описание третьего слоя по всем направлениям занимает четыре-шесть недель.
Шаг 4. Экспертный слой — опознаем уникальных носителей
Четвертый слой — самый незаметный и самый рискованный. Его носители — люди, накопившие уникальное знание о конкретной системе: технологической, финансовой, клиентской. Их слушают, потому что больше некому. Их должность здесь ни при чем. Их уход означает потерю части системы. Инструмент описания — аудит знаний. В него входят три действия: составить список ключевых процессов и для каждого провести опрос, кто единственный знает, как это устроено; оценить риск ухода каждого такого носителя; проверить, насколько знание формализовано или передается другим в живой работе. В производственной компании на 500—1000 сотрудников типично обнаруживается от пяти до пяьнадуати критических узлов, и среди них почти всегда есть имена и темы, о которых первое лицо не подозревало.
Концептуальную опору этому шагу дает модель SECI Икудзиро Нонаки и Хиротаки Такеучи в книге «Компания — создатель знания» (1995). Они показали, что знание в организации проходит четыре фазы — социализации, экстернализации, комбинации и интернализации — и большая часть управленческого знания застревает на первой, оставаясь неявной. Поэтому потеря единственного носителя — это потеря самого знания, а не только его обладателя. Аудит и нужен для того, чтобы перевести критическое знание из неявной формы в явную, прежде чем носитель уйдет.
Когда четыре карты собраны, работа идет в четырех направлениях. Первое — сверка расхождений между слоями. Где формальный чертеж не совпадает с неформальной сетью, где ресурсный контроль расходится с формальным, где экспертные узлы пересекаются с неформальными. В крупной российской компании такие расхождения обычно затрагивают 30—40% ролей — это нормальная величина, не патология.
Второе — выявление причин расхождения. Причины бывают разные. Чаще всего это исторический артефакт: роль осталась за человеком, который ее создавал 10 лет назад. Реже — сознательное, но нигде явно не сформулированное решение первого лица. И почти никогда — то, что вначале выглядит как случайность. Без понимания причин любая формализация быстро откатывается назад.
Третье — точечная формализация. Точки чрезмерной концентрации признаются явно, не через перевод человека на новую должность, а через признание его роли в архитектуре. Это снимает риск его ухода и убирает ощущение теневой власти.
Четвертое — построение системы регулярного пересмотра. Разовое описание четырех слоев — это моментальный снимок. Через год-два он устаревает: неформальные полномочия перетекают, ресурсный контроль смещается вслед за уходом одних людей и приходом других, а критическое знание уносят с собой экспертные узлы. Задача архитектора — не сделать разовый аудит, а заложить механизм, в котором пересмотр происходит сам собой: с назначенным ответственным, заданным ритмом и понятной методологией. Без такой системы описанные карты через два года снова расходятся с реальностью, и весь цикл начинается сначала.
Кейс металлургического холдинга
Один из наших проектов — металлургический холдинг, три завода в разных регионах, 10 000 сотрудников, вертикально интегрированная модель от сырья до готового проката. Формально управленческая структура выглядела аккуратно: генеральный директор, шесть функциональных директоров, три директора заводов. На практике решения принимались иначе. Советник собственника — человек, который пришел в компанию 20 лет назад начальником цеха и постепенно вырос сначала до директора завода, потом до заместителя генерального, а последние семь лет занимал должность советника — согласовывал 80% всего значимого: капитальные ремонты, инвестиционные проекты, кандидатуры на ключевые роли, крупные контракты, приоритеты модернизации.
Формально должность советника предполагала консультативную роль без права подписи. Фактически ни одно значимое решение не проходило без предварительного ok с его стороны — не потому, что это требовалось регламентом, а потому что генеральный директор, функциональные директора и директора заводов знали: собственник не поддержит решение, которое советник предварительно не согласовал. За 20 лет он сформировал уникальную позицию: знал технологию всех заводов, отношения с ключевыми клиентами и регуляторами, историю всех крупных решений компании. И ему лично были преданы многие руководители среднего звена. 20 лет модель работала — и работала отлично: компания за это время построила два новых цеха, вышла на международные рынки, увеличила выручку в четыре раза.
Проблема началась, когда собственник решил заходить в продукты высокого передела — специальные сплавы для авиационной отрасли, требующие принципиально другой инженерной культуры и другой модели отношений с заказчиком. Направление создали как отдельное подразделение с новым директором, взятым с рынка. Через восемь месяцев выяснилось, что все ключевые решения нового подразделения проходят предварительное согласование у советника, не имеющего ни компетенции в этой области, ни времени — а он не может отойти в сторону, потому что собственник продолжает у него спрашивать. Проект встал. Тогда же ушел директор одного из заводов, который прямо сказал в выходном интервью: «Я директор только на бумаге». Собственник обратился к нам.
Работу разделили на два этапа. Первый — описание четырех слоев полномочий для 20 ключевых ролей, включая самого советника. Здесь и вскрылось главное: у него одновременно сильный четвертый слой (уникальное знание технологической и клиентской специфики холдинга), сильный второй (20 лет с собственником, абсолютное доверие) и захваченный третий (через него де-факто утверждались все крупные инвестиционные и кадровые решения). Формальный слой при этом был минимальный — только консультативная должность без подписных прав. Такое сочетание встречается редко и делает фигуру особенно тяжелой для перепроектирования: любая попытка снизить ее влияние в одном слое компенсируется усилением в другом.
Второй этап — работа с причинами расхождений. Собственник и советник провели три двухсторонние коуч-сессии с нашим модератором. По итогу пришли к решению, которое ни одна сторона не могла предложить в одиночку. Роль советника разделили на две части. По традиционным продуктам холдинга он получал явные полномочия председателя технологического комитета с правом вето — то, что он все равно делал по факту, теперь становилось его формальной ответственностью. По новому направлению продуктов высокого передела создавался отдельный совет с независимым председателем. Советник входил туда только с правом консультативного голоса, а собственник обязался не спрашивать его мнение по этим вопросам частным порядком. Параллельно запускалась двухлетняя программа передачи знаний — два молодых руководителя получали статус его резервистов по разным доменам компетенции.
Через 18 месяцев замер показал, что число согласований, проходящих через советника, снизилось на 60%. Проект по новым продуктам вышел на плановые сроки. Один из резервистов возглавил производственную дирекцию одного из заводов. Советник сохранил статус, влияние на профильные вопросы и, что оказалось для него важным, — освобожденное время на настоящую содержательную работу вместо бесконечных согласований.
В большинстве российских компаний реальные полномочия не записаны нигде. Их видно только тогда, когда кто-то ключевой уходит — а приходящий на его место обнаруживает, что наследует только должность.
Когда архитектура полномочий описана, открывается следующий вопрос: какие цели в этой системе власти ставятся на самом деле и почему KPI, OKR и MBO дают разный результат в зависимости от слоя, в котором применяются. Об этом — в следующей колонке.
