Чем болеют организации и какие практики помогают излечиться, HR-эксперты и топ-менеджеры компаний обсуждали в сентябре на форуме «Здоровая организация», организованном «Страховым домом ВСК» и консалтинговой компанией «Экопси». Практические рекомендации по созданию здоровой организации из выступлений форума — в материале редакции спецпроектов «Больших идей».
Строгого определения «здоровой организации» не существует, однако западные и российские подходы сводятся к тому, что в такой компании забота о людях встроена в стратегию и повседневную работу, а не выражается лишь в формальных акциях. Такая культура не только делает коллектив более вовлеченным, но и напрямую влияет на эффективность и конкурентоспособность бизнеса.
Согласно исследованию McKinsey, компании, улучшившие свое организационное здоровье, через год в среднем добивались 18% роста EBITDA. Такие компании более устойчивы к потрясениям. Например, в период пандемии COVID-19 с 2020 по 2021 год у здоровых организаций вероятность проявления признаков финансового кризиса была на 59% ниже, чем у нездоровых.
HR-эксперт мирового уровня Джош Берсин, исследовавший здоровье организаций, приводит такие результаты: у компаний, которые больше конкурентов вкладываются в благополучие сотрудников, на 220% выше вероятность достижения финансовых целей. Они на 540% эффективнее в привлечении талантов, у них почти в 11 раз меньше прогулов и их вдвое чаще признают «отличным местом для работы».
Форум «Здоровая организация» / Фото «Страховой дом ВСК»
По данным всероссийского мониторинга компаний, проведенного «Экопси», индекс вовлеченности сотрудников в 2024 году достиг рекордно низкого значения за последние пять лет — с 74 п.п. в 2019 году он упал до 64 п.п. в 2024-м.
Борис Цыркин, сооснователь и управляющий партнер ФСК Family: «В основе здоровья, по крайней мере моего, лежат регулярные чекапы. Поэтому в фундамент здоровья организации я бы заложил своеобразный чекап. У каждого, конечно, он свой, в зависимости от отрасли и других факторов.
Нынешнему молодому поколению важно в своей работе понимать цели и миссию компании. Больше 90% хотят ответов на вопросы: зачем мы это делаем, куда движемся, для чего мне это? Осознавая это, мы внедрили систему OKR и раз в квартал собираемся всей командой: вместе вырабатываем цели, которые впоследствии декомпозируются до уровня каждого сотрудника. А еще каждую неделю есть общий созвон на 20—30 минут, где мы кратко делимся прогрессом по своим целям и проблемам».
Анастасия Попова, старший партнер «Экопси», руководитель практики «Внедрение организационных изменений»: «Для меня главный симптом — отсутствие результата. Если компания долгое время стагнирует, скорее всего, у нее проблемы со здоровьем. Второе — когда результат достигается любой ценой. Я часто слышу от CEO и HR-руководителей про подвиги компании. Это работает какое-то время, но в долгосрочной перспективе приводит к снижению продуктивности, невыполнению целей. И третий, наверное, симптом — отсутствие явной системы метрик. То есть мы вроде знаем, что что-то не так, но сказать, в чем проблема, где что провисает, не можем. Даже такую сложную вещь, как культура и ценности, можно и нужно измерять».
Примеры инструментов для оздоровления организации из личного опыта
Денис Косаченко, «Твое»: «Когда я собирал управленческую команду в Узбекистане, столкнулся с разницей менталитетов. После совещаний в привычном нам стиле часть команды выходила довольной и шла пить кофе, другая — подавленной. Оказалось, что естественные для россиян шутки и подколки воспринимаются иначе, рабочий конфликт не отделяется от личного: для коллеги это значит, что вы больше не друзья. Пришлось перестраивать коммуникацию: следить за собой и остальными, пресекать некорректные шутки, внимательнее относиться к реакциям.
При переходе от директивного стиля к диалогу главным инструментом стали регулярные встречи один на один, когда человек сам определяет повестку, говорит о том, что его беспокоит, а я пытаюсь помочь. У нас ушел год на то, чтобы атмосфера стала здоровее, команда научилась шутить без обид и при этом работать эффективнее.
Второй пример — я пришел в новую компанию, и HR-партнер говорит: все классные, а вот от этого надо избавиться, он конфликтный. Меня в одной американской компании научили не принимать быстрых решений, давать людям раскрыться. Я позвал человека, выслушал. Оказалось, его игнорировали, не приглашали на собрания, не признавали успехов, зато регулярно критиковали. И это был не линейный сотрудник, а управленец, отвечающий за многомиллиардный бизнес. Мы разобрались с этими “мелочами”, и через год человек получил грамоту “Лучший сотрудник”. По-моему, здесь нет моей особой заслуги как руководителя — надо просто дать людям возможность выговориться и услышать их».
Борис Цыркин, ФСК Family: «Я и моя команда боролись и продолжаем бороться с агрессивной корпоративной культурой. В “стройке” вообще очень агрессивная среда, в которой сложно вырабатывать креативные решения, которые особенно нужны сегодня. Для этого в команде все должны уважительно взаимодействовать друг с другом, находить компромиссы. Поэтому наши HR-руководители и я лично много времени потратили на то, чтобы люди просто нормально разговаривали, чтобы на совещаниях все высказались — по часовой стрелке, против часовой стрелки».
Елена Самсонова, вице-президент по персоналу «Евраза»: «До прихода в “Евраз“ я 12 лет работала в производственной компании, где мы не использовали таких слов, как культура силы, правил, успеха. Но фактически уходили от культуры силы, где директор сам решает, как правильно, а остальные управленцы имеют дело только с финансовым результатом.
Когда я присоединилась к “Евразу”, здесь уже несколько лет строилась культура успеха. Максимально амбициозные цели, вызовы, соревновательность. Самое простое, что можно измерить, — это объемы в тоннах и финансовые показатели, но жизнь многообразнее. Техническая дирекция, например, отвечает за состояние оборудования — показателей по зоне их ответственности, увязанных с общими, не было. В итоге начали строить целевую операционную модель, где один из параметров — система управления по показателям.
Моя рекомендация — не надо пропускать уровни развития организации, пытаться прыгнуть из культуры силы сразу в амбицию. Если пропустил этап с правилами, не договорился, кто за что отвечает, а при этом все хотят выиграть соревнование — жди перекосов. Для производственных компаний это особенно значимо».
Трансформация организации и ее оздоровление — задача HR или первого лица?
Ирина Булгакова, HRD «Готэк»: «Я в компании 27 лет, выросла от рядового сотрудника до HR-директора. Лет 10 назад я рассталась с иллюзией, что HR может изменить культуру, это была личная боль. Мучила всех знакомых HR-директоров, пока опытные товарищи не сказали: “Это не твой вопрос. Культуру делает первое лицо, и она его тень”. С тех пор моя задача — сопровождать акционера, гендиректора, директоров дивизионов в изменениях.
Мы С 2006 года меняем культуру вместе с “Экопси”, прошли все стадии — и культуру власти, и культуру принадлежности, и культуру правил. Сейчас мы находимся на пути к культуре результата, успеха. Читали Марка Розина про спиральную динамику, Павла Безручко про регулярный менеджмент, Григория Финкельштейна про изменения. И поняли главное: культуру меняют не лозунги, не мотивационные беседы. Нужно начать вести себя по-другому, менять практики работы с людьми.
Мы внедрили четыре практики регулярного менеджмента: постановка целей, поиск возможностей, работа с отклонениями, обратная связь. Последнее — настоящее искусство. В беседах 60—70% времени говорит сотрудник, а не руководитель, здесь работают принципы коучинга, партнерства, а не директивности. Наши четыре лидера сами проводили обучение для топ-менеджеров. Теперь я веду мастер-майнды, мы перешли от обязательного участия к добровольному, но людей приходит только больше. Для меня это сигнал: практика приживается. Дальше будем распространять практики на средний менеджмент».
Что руководителю стоит знать о построении здоровой организации
Опыт компаний показывает: здоровье организации — не абстрактная концепция, а результат конкретных действий руководителей. Нельзя изменить культуру лозунгами или силами одного HR-директора, нужна воля первого лица.
«Важно запастись терпением, — предупреждает Анастасия Попова, старший партнер “Экопси”. — Трансформация — долгая работа, иногда нужно подождать, когда люди созреют. В одной компании мы через год после старта измерили показатели корпоративной культуры и увидели, что ничего не изменилось. Это был тяжелый момент, но менеджмент нашел в себе силы продолжить. Я призываю руководителей думать о здоровой организации как о долгосрочном проекте».
Форум «Здоровая организация» / Фото «Страховой дом ВСК»
