В последние годы в управленческой среде все чаще звучит ожидание, что современный руководитель должен быть «как Стив Джобс». Эта формула регулярно всплывает в разговорах собственников, HR-директоров и консультантов как символ желаемого лидерства — инновационного, смелого, способного вести компанию через неопределенность. Фигура Джобса здесь выступает не как буквальный ориентир, а как метафора управленческого идеала, к которому многие интуитивно стремятся.
Под таким типом лидерства понимают все сразу: прорывное лидерство, отсутствие страха перед неизвестным, умение вдохновлять команды и держать компанию в тонусе. Из-за высокой конкуренции и неопределенности компании хотят уйти от командно-административных подходов — и расставить на управление «стивов джобсов». Но чем больше смотришь на этот запрос, тем понятнее становится: мы пытаемся встроить в российский контекст модель лидерства, которая здесь не приживается. И, честно говоря, не должна.
Еще в 2011 году Ицхак Адизес, много работавший с российскими компаниями, заявлял: наша управленческая культура держится на страхе, вертикальности и покорности авторитету. Это не характеристика людей, а порождение исторической среды, поощряющей контроль, а не эксперимент.
В 2019 году Манфред Кетс де Врис, описывая «загадочный русский менеджмент», подтвердил те же выводы: высокая дистанция власти, недоверие к институтам и привычка опираться на жесткую иерархию формируют стиль, который плохо сочетается с предпринимательским мышлением.
Что на самом деле значит «управлять как Стив Джобс»
Фраза «нам нужен руководитель как Стив Джобс» давно стала корпоративным мемом. В массовом сознании Джобс превратился в образ идеального лидера. Но если аккуратно разобрать этот образ, он начинает сильно отличаться от реальности — и от теории лидерства, которая развивалась почти столетие.
Теории лидерства изначально вовсе не про гениев
В 1930-х Курт Левин впервые показал: стиль руководителя формирует поведение команды. Авторитарный стиль дает быстрый результат, но создает напряжение; демократический — медленнее, но устойчивее; а либеральный laissez-faire-подход работает только с очень зрелыми командами.
Потом появились модели ситуационного лидерства, в которых стиль меняется под задачу и зрелость подчиненных. Позже — трансформационное лидерство, в котором лидер вдохновляет и меняет систему, а не просто управляет людьми. И только на этом фундаменте стало понятно, насколько важна роль, а не характер руководителя.
Дэниел Гоулман ввел в теорию менеджмента концепцию эмоционального интеллекта (EQ), показав, что эффективность лидера определяется не только задачами и ролями, но и тем, как он влияет на эмоциональное состояние команды. В своем исследовании для Harvard Business Review он выделил шесть стилей лидерства: визионерский, аффилиативный, коучинговый, демократичный, командный и задающий темп. И доказал, что каждый стиль создает свой эмоциональный климат: от поддерживающего и вдохновляющего до тревожного или изматывающего.
По сути, Гоулман добавил в теории лидерства еще один уровень: руководитель влияет не только на процессы, но и на атмосферу, в которой эти процессы происходят.
PAEI-показатели позволили увидеть стиль как набор ролей
В 1970-х Ицхак Адизес предложил смотреть на стиль руководителя через призму четырех управленческих ролей:
Р (Producer) — делает результат, тащит задачи;
A (Administrator) — создает порядок, системы и предсказуемость;
E (Entrepreneur) — генерирует новое, видит будущее, рискует;
I (Integrator) — объединяет людей, создает культуру, гасит конфликты.
Главная идея Адизеса была почти революционной: один человек не может быть силен во всех ролях. Каждая требует своей психики, своей мотивации, своей операционной логики.
Читайте также: Как руководить с помощью кода Адизеса
Система PAEI-ролей впервые объяснила то, что компании всегда чувствовали интуитивно: продуктовый гений может быть ужасным менеджером, блестящий администратор — слабым визионером, а идеальный интегратор — не потянуть жесткие P-задачи. Возникает резонный вопрос: где в этой схеме находится Стив Джобс?
У Джобса был мощный PE-профиль: он видел будущее и делал невозможное. Но процессы терпеть не мог, договоренности нарушал без колебаний, а в эмоциональном плане был человеком сложным.
Джобс был гениальный визионер, но очень посредственный менеджер. И стал эффективным только тогда, когда оказался на позиции главы компании — там, где его PE-профиль был уместен и компенсировался структурой вокруг. Тем не менее, в массовом сознании именно этот «неправильный» профиль стал эталоном.
Почему менеджеров «как Джобс» единицы и это нормально
Если перечислить людей масштаба Джобса, список поражает краткостью: Маск, Безос, Пейдж, Альтман, Ма, Брэнсон — и то с оговорками. Их не десятки и не сотни, а единицы на всю планету.
И стили у них разные. Например, Джек Ма (тоже ярко выраженный Е) говорил: «Если я нанял людей умнее себя, вмешиваться в их работу — это саботаж». А вот Джобс вмешивался всегда, потому что классический E живет с внутренней формулой «Есть два мнения: мое и неправильное». Так работает E-мышление: мир постоянно не дотягивает до внутреннего идеала, и E-человек его переписывает. Но видеть будущее и управлять людьми — разные профессии.
E без поддержки P, A и I превращаются в фантазеров
Человек с ярким E — мотор изменений. Но если рядом нет P (который делает), A (который структурирует) и особенно I (который объединяет команду и удерживает культуру), то E превращается в бесконечный поток идей, которые разбиваются о реальность. Джобс сам говорил, что «половина предпринимательства — упорство». А упорство — это уже чистый P, способность довести идею до конца. По сути, успешный предприниматель — это PE-профиль: видеть будущее и работать, пока оно не станет настоящим.
И таких мало. Разные исследования показывают: людей, готовых брать предпринимательский риск, всего 7—10% от взрослого населения. Еще меньше тех, кто делает это системно, а не только мечтает. Стань все Джобсами, работать было бы некому. Некому было бы держать операционку, процессы, культуру, интеграцию команд — все бы сидели в гаражах и проектировали макинтоши.
Идея «всем быть визионерами» разрушает компании
Организации живут не за счет визионеров, а за счет баланса ролей. У E-людей свои функции, у P, A и I — свои. И если мы начинаем требовать от обычных менеджеров поведения собственника-визионера, мы сломаем и их, и структуру компании. Хорошие компании собираются как пазл: E придумывают, P делают, A стабилизируют, I удерживают людей в совместной работе. И именно эта логика дальше поможет нам понять, почему российские управленцы не являются Джобсами и почему это не проблема, а следствие контекста и структуры задач.
Почему наши управленцы — не стивы джобсы
В исследовании, проведенном в середине 2025 года «Адизес Бизнес Консалтинг» совместно с профессором Чудановым, приняли участие 2235 респондентов-руководителей: 636 женщин и 1599 мужчин. Такое гендерное распределение не являлось целевым — оно отражает фактическую гендерную картину управленческих команд в компаниях, а потому важно скорее как контекст, чем как предмет отдельного анализа.
PA как врожденная норма управленца
Ключевой вывод нашего исследования в том, что доминирующий управленческий профиль российского руководителя (PA) в большинстве случаев является врожденным типом личности, а не навязанным стилем. Почти 68% опрошенных управленцев имеют PA в типе личности. У мужчин этот показатель выше (70,67%), у женщин ниже (61,79%), но в целом речь идет о системной доминанте. Это означает, что российский менеджмент изначально формируется из людей, склонных к:
ориентации на результат «здесь и сейчас»;
контролю;
администрированию;
дисциплине и управляемости.
С точки зрения операционной устойчивости это сильная сторона. Но именно она делает PA-модель чрезвычайно устойчивой и плохо поддающейся трансформации в сторону предпринимательского лидерства «по Джобсу».
Почему E и I оказываются в дефиците
Предпринимательская роль E присутствует лишь у 14,18% управленцев в типе личности. Это немного, но ожидаемо: людей, готовых брать на себя предпринимательский риск, в любой экономике меньшинство. Интересно, что гендерные различия здесь минимальны и не принципиальны для выводов исследования.
Совсем иная ситуация с ролью I. Интеграторский стиль — умение выстраивать доверие, удерживать команду, работать с конфликтами и культурой — встречается в типе личности всего у 7,87% руководителей. Даже с учетом того, что у женщин I выражен чаще (12,58% против 6,88% у мужчин), речь все равно о крайне ограниченном природном ресурсе. И именно здесь возникает ключевой управленческий парадокс.
Запрос на I есть, а ресурса — нет
В управленческом стиле доля I вырастает до 21,07%. Такой рост невозможно объяснить «естественным развитием». Он отражает сильный и осознанный запрос бизнеса на интеграцию, который компенсируется обучением, корпоративными стандартами лидерства, управленческими практиками и, по сути, постоянными усилиями HR-функции.
Проще говоря, бизнесу критически нужна I-роль, но он почти не находит ее в природных профилях руководителей. Отсюда — завышенные ожидания, перегруз по I и хроническое ощущение, что «лидерства не хватает», несмотря на формально сильный менеджмент.
Расхождения в понимании ролей как системная проблема
Эта структурная нехватка I усиливается еще одним фактором: массовым несовпадением ожиданий. Сравнение того, как руководители и сотрудники понимают требования к должности, показывает, что совпадение взглядов наблюдается лишь в 14% случаев. В 86% есть расхождения, причем почти у половины — сразу по двум ролям PAEI.
Наиболее размытыми оказываются именно E и I. Руководители системно недооценивают предпринимательские и интеграторские требования к ролям — и одновременно завышают ожидания по P и A. Сотрудники же, напротив, чаще считают, что их работа требует большего мышления, гибкости и взаимодействия с людьми, чем это предполагает управленческая логика.
Именно здесь возникает тот самый диссонанс: на уровне слов компании хотят «джобсов», а на уровне требований продолжают воспроизводить PA-модель.
Почему в такой системе не выживают «джобсы»
Ицхак Адизес в своих ранних работах о российских компаниях подчеркивал: управленческие культуры с высокой дистанцией власти опираются на контроль и формальные полномочия, а не на интеграцию. Такие системы могут быть эффективны в стабильности, но становятся хрупкими в условиях сложности и изменений.
Наше исследование показывает, что за прошедшие годы эта логика принципиально не изменилась. PA-доминирование остается нормой, E остается исключением, а I — дефицитным ресурсом, который пытаются «дорастить» управленческими усилиями.
В такой конфигурации фигуры масштаба Стива Джобса не просто редки. Они структурно неустойчивы. Без сильной I-среды предпринимательский стиль либо подавляется, либо разрушает систему, а потому не становится воспроизводимой управленческой моделью.
Именно поэтому вопрос «Почему российские управленцы — не Стивы Джобсы?» на самом деле стоит читать иначе: не как упрек менеджерам, а как описание ограничений управленческой системы, в которой PA есть, I отчаянно нужен, а E возможен только точечно.
Почему происходит разрыв
Младен Чуданов — об особенностях управления в восточноевропейских культурах
Бремя стран Восточной Европы — значительные геополитические потрясения в их истории. Как писал чешский и словацкий поэт Павел Йозеф Шафарик, «кельты вышли на сцену истории слишком рано, а славяне — слишком поздно».
Накопление среди восточноевропейских управленцев РА-стиля по Адизесу типично для времен потрясений — когда необходимо сплотить ряды, сосредоточиться на достижении результата и снизить неопределенность. Было бы странно ожидать, что восточные европейцы смогут выстоять против Золотой Орды, выжить в Смутное время или защититься от нацистов, пестуя либеральные и творческие EI-функции. История закрепила склонность к стилям PA, централизации и значительной дистанции власти.
Вторая причина популярности РА-функций — исторически сложившиеся системы оценки эффективности и вознаграждения менеджеров. Люди действуют рационально для окружающих их условий, особенно в долгосрочной перспективе. Поощряемое поведение повторяется и становится шаблоном — через механизмы, описанные, например, в экспериментах Берреса Скиннера, которым мы обязаны появлением поведенческой психологии.
Причина EI-дисбаланса — не в национальной культуре
Нехватку «стивов джобсов» с EI-типом в странах Восточной Европы (и особенно в России) не получается адекватно объяснить через доминирующую национальную культуру. Российская культура, измеряемая по Герту Хофстеде по шести параметрам от 1 до 100, характеризуется:
- высоким уровнем дистанции власти (93);
- низким уровнем индивидуализма (39);
- низким уровнем маскулинности (36);
- высоким уровнем избегания неопределенности (95);
- высоким уровнем долгосрочной ориентации (85);
- низким уровнем индульгентности (20).
Высокий уровень дистанции власти, высокий уровень коллективизма (в противоположность низкому уровню индивидуализма), очень высокий уровень избегания неопределенности и другие факторы способствуют доминированию РА-стилей. В то же время высокий уровень феминности (в противоположность низкому уровню маскулинности) и высокий уровень долгосрочного планирования должны в теории поддерживать EI. Но почему этого не происходит в восточнославянских обществах — похоже, не может объяснить ни Хофстеде, ни любая общепризнанная культурная типология.
«Карго-культы» в управлении организациями
К объяснению можно подобраться через понятие «карго-культа». Оно отсылает к широко известному антропологическому явлению, обнаруженному на островах Меланезии и популяризованному Ричардом Фейнманом. В свое время Фейнман критиковал аналогичные «карго-культы» в академической науке: поверхностные дискуссии и направления, имитирующие наукообразную деятельность.
Но мы можем перенести метафору Фейнмана и на многие современные организации: нередко сотрудники сосредотачиваются на поверхностных аспектах и внешнем виде вместо глубоких основополагающих ценностей и принципов. Такой подход тоже можно назвать «карго-культовым» стилем управления.
Создание «карго-культов» в управлении особенно характерно для культур, подобных нашей, — с высоким уровнем дистанции власти. Поскольку авторитарный «большой начальник» не может находиться в нескольких местах одновременно, результаты работы команд на местах часто проверяются им поверхностно — и пока форма соответствует желаемой, в содержание не углубляются. Это создает в организации культуру подражания: большинство людей скорее делают вид, что все в порядке, чем достигают реальных результатов.
Читать также: «Российские топы очень мало погружены в то, что происходит«внизу»
Поскольку топ-менеджмент часто некомпетентен в деталях и технических вопросах, он рано или поздно осознает: трудно оценить реальное положение дел, если подчиненные имитируют бурную деятельность. Как следствие, руководство начинает прибегать к жестким мерам и вселять страх в персонал. А именно страх — главный убийца доверия, уважения, коммуникации и в целом всего, что связано с эмоциональным интеллектом (EQ) в организациях. Жесткие меры вычищения «карго-культов» в коллективах приводят к доминированию PA и вымыванию кандидатов с высоким эмоциональным интеллектом, которые могли бы претендовать на роли «стивов джобсов».
Стив Джобс и успешный Стив Джобс — не одно и то же
Отдельно стоит отметить, что восточноевропейские менеджеры хотят быть не просто как Стив Джобс — они хотят быть как успешный Стив Джобс, а это «уже совсем другая история». Из-за ошибки выжившего мы забываем, что на каждый планетарный успех уровня Стива Джобса — сотни (а возможно, и тысячи) неудач с практически идентичными вводными и стилями управления.
Возникают закономерные вопросы: как наша восточноевропейская среда вознаграждает таких «неудачников»? Есть ли у нас экосистемы предпринимательства, в которых менеджеры с доминирующими PE- и EI-типами могут быть уверены: даже если их инновации потерпят неудачу и обанкротятся, для них самих это пройдет без серьезных последствий? Смогут ли они подняться после падения, отряхнуть пыль с костюмов, подсчитать убытки и получить финансирование для нового эксперимента? Ведь нельзя забывать, что даже у ведущих мировых венчурных фондов лишь около 30% инвестиций приносят значительную прибыль. Немалая доля оставшихся превращаются в «компании-зомби» без потенциала роста или просто скучные «дойные коровы» для инвесторов. И лишь исключения достигают успеха масштабов Маска, Безоса, Пейджа, Альтмана, Ма, Брэнсона и других.
И главный вопрос. Что для восточноевропейских менеджеров перевесит: перспектива такого «джобсова» успеха — или суровые реалии общества, осуждающего неудачи их предшественников (которым, быть может, просто не повезло)? Если страх осуждения побеждает, будет велик процент менеджеров, просто имитирующих стремление к PE- и EI-успеху.
Как сбалансировать PA и EI в вашей организации
Команда только из людей с профилями Стива Джобса скорее придет к провалу, чем к успеху. Конечно, любому руководителю хочется наполнить коллектив и PA, и EI — но мало кому хватит структурных или культурных решений, чтобы сбалансировать их инициативы под одной крышей. Как это исправить?
Есть два основных подхода к балансу между долгосрочной эффективностью и краткосрочной результативностью. Один — через выделение для этих целей специального подразделения внутри компании. Известный пример — Skunk Works, НИОКР-подразделение корпорации Lockheed Martin. Оно было создано еще в 1940-е годы для секретных аэрокосмических разработок и функционирует до сих пор. Skunk Works известна тем, что развивает культуру толерантности к рискам, низкоиерархичность и EI-ориентацию на долгосрочную перспективу — что контрастирует с характерным РА-подходом основных подразделений Lockheed Martin.
Второй подход более мягкий. В пример можно привести практики 3M и Google, которые специально выделяют в графике сотрудников 15—20% от общего рабочего времени для свободного экспериментирования, инноваций, развития внутреннего предпринимательства и интеграции изобретенных инноваций в остальные 80% PA-деятельности.
Компенсировать перекос в сторону РА-стилей и нехватку EI-стилей в восточноевропейской культуре — задача не из легких. Но компенсационные механизмы оказываются очень полезными для бизнеса в целом. Чтобы исправить дисбаланс, важно выстраивать в организациях прозрачные системы измерения эффективности сотрудников, основанные на доверии. Важно поощрять терпимость к риску, выстраивать культуру уважения сотрудников, не допускать «карго-культов» и имитации бурной деятельности. Два описанных выше подхода могут помочь сделать восточноевропейские коллективы стабильнее и гармоничнее, выравнивая и баланс PAEI-профилей сотрудников.
Что делать: практические выводы
Если принять главный вывод исследования — что российский менеджмент структурно доминирует в PA и испытывает острый дефицит I при растущем запросе на него, — вопрос «что делать» перестает быть философским. И становится вполне прикладным.
Что делать собственникам и топ-командам
Ключевая ошибка собственников: продолжать искать «идеального лидера», который одновременно будет визионером, сильным операционным менеджером, администратором и интегратором. Данные показывают, что таких людей не существует, а попытка их найти лишь усиливает управленческие разрывы.
Рабочая альтернатива — проектировать команды ролей, а не ждать невозможного от одного человека. Предпринимательская функция (E) действительно критически важна, но она не должна быть распределена по всей организации. Как правило, ее носители — собственник, CEO и ограниченное число ключевых ролей. Остальная система должна быть выстроена под реализацию, стабилизацию и интеграцию.
Отдельного внимания требует роль I. Исследование показывает: запрос на интеграцию, культуру, командность в бизнесе высок, но природного I у большинства руководителей нет. Это означает, что I невозможно назначить сверху. Его либо целенаправленно и долго развивают, либо компенсируют структурно — через распределение ролей, фасилитацию управленческих команд, регулярные «управленческие ритуалы», поддержку HR и внутренних интеграторов. Иначе попытки его усилить будут либо подавляться, либо приводить к управленческому хаосу.
И, наконец, собственникам важно перестать требовать от менеджеров поведения как у предпринимателей. Когда от руководителя среднего звена ждут визионерского радикализма, он либо выгорает, либо начинает имитировать E, разрушая процессы. Намного эффективнее — дать ему ясную рамку роли и поддержку со стороны тех, у кого предпринимательская функция действительно сильна.
Что делать менеджерам
Для менеджеров средней руки главный шаг — отказаться от сравнения себя с мифологическими фигурами и разобраться в собственном управленческом профиле. Быть сильным в P или A — не недостаток. В текущем российском контексте именно эти роли обеспечивают устойчивость бизнеса.
Задача менеджера сегодня — не «стать джобсом», а развивать управленческую гибкость. То есть способность временно усиливать недостающие роли в зависимости от ситуации: учитывать долгосрочные последствия решений, слышать команду, выходить за рамки своей функции, когда этого требует сложность задач.
Особенно это касается I. Даже при отсутствии природных способностей к интеграции менеджер может освоить базовые управленческие практики: регулярную обратную связь, управление конфликтами, создание понятных правил взаимодействия. Это не превращает его в «человека про людей», но позволяет удерживать командную динамику в управляемом состоянии — а именно этого сегодня ждет бизнес.
И еще одна важная вещь: в условиях постоянных изменений сопротивление ради сопротивления перестает быть признаком рациональности. Гибкость мышления — не модный стиль, а управленческий минимум.
Можно ли поменять стиль управления
PAEI-методология Адизеса исходит из простой идеи: тип личности меняется плохо, а стиль поведения легче. Это означает, что не нужно переписывать себя целиком. Нужно осознанно выбирать, какие роли вы усиливаете под конкретные задачи.
Если у вас сильный PA-профиль, вы не обязаны становиться визионером. Вполне возможно, ваша ключевая ценность — в том, чтобы превращать идеи в работающие системы.
Если у вас есть предпринимательское мышление, но оно не находит выхода, имеет смысл искать такие роли и контексты, где E не подавляется, а действительно востребован.
Если вы чувствуете растущий запрос на I, но он дается тяжело, это не признак «плохого лидерства». Это сигнал о дефиците роли в системе. В этом случае эффективнее не ломать себя, а выстраивать поддержку — через процессы, партнерство и структуру.
Здесь кроется главный вывод исследования: российским компаниям не нужно больше «стивов джобсов». Им нужна бóльшая ясность в ролях, более честные управленческие ожидания и уважение к тому, что разные стили управления решают разные задачи. И именно это — а не копирование чужих управленческих мифов — сегодня становится настоящим признаком зрелого лидерства.
