В бизнесе нередко замечаешь огромный разрыв между заявлениями руководства о необходимости быстрых изменений и реальным темпом развития. Страх потерять конкурентное преимущество заставляет компании тратить уйму времени и сил в поисках средств, которые позволили бы им развиваться быстрее.
Парадоксально, но, чтобы набрать скорость, надо cначала ее сбавить. Результаты исследования 343 компаний, проведенного совместно с Economist Intelligence Unit, доказывают: организации, следовавшие принципу «вперед, как можно быстрее», показали более низкие результаты по объему продаж и операционной прибыли, чем те, кто умел в нужный момент остановиться и убедиться в правильности своих действий. Более того, объем продаж у организаций, сбросивших скорость перед тем, как набрать обороты, увеличился на 40%, а размер операционной прибыли — на 52%.
Как же вопреки всем законам «бизнес-физики» им удалось добиться таких результатов? Разберемся для начала, что такое «быстрее» и «медленнее». Часто компании путают два абсолютно разных понятия: операционную скорость (высокий темп работы) и стратегическую(сокращение времени создания ценности). Ускорение процессов — это лишь один из способов догнать конкурентов. Оно может привести к уменьшению создаваемой компанией ценности из-за потери качества. Ускорение работы не принесет компании никакой пользы, если она не уделила должного времени выработке грамотного ценностного предложения.
Приоритет организаций, демонстрирующих высокую стратегическую скорость, — четко скоординировать работу всех служб и подразделений.
Хуже оказались результаты тех, кто без передышки наращивал темпы, переоценивал значение производительности труда, использовал только опробованные методы работы и не придавал значения слаженности.
Если команда умеет правильно распорядиться своим временем, чтобы без спешки исправить возможные ошибки и убедиться, что она на верном пути, у нее больше шансов успешно справиться с поставленными задачами.
