Годами и десятилетиями гуру стратегии призывали компании оказывать разнообразные услуги. Все — от Майкла Портера до Костаса Маркидеса и Чана Кима и Рене Моборн с их «Стратегией голубого океана» — настаивали: пусть руководство ищет возможности выделить свой продукт на фоне прочих и выкроить себе уникальную рыночную нишу. Ведь если ваш товар не отличается от товара ваших конкурентов, рассуждали стратеги, единственной формой соревнования становится беспощадная ценовая война, а в результате доходы падают до нуля и ниже.
Однако существует множество отраслей, в которых все участники предлагают примерно одно и то же, но при этом уровень успеха и доходности у них разительно отличается. Как же так? Чем объяснить такое несоответствие?
Прежде всего, нужно припомнить генетическую связь стратегии и экономики. Стратегические мыслители, появившиеся в 1980—1990 годах, основывались в своих рекомендациях на экономической теории, которая предполагала, что заработать можно, лишь чем-то выделившись среди конкурентов. Однако в последние десять, а то и двадцать лет появилось немело стратегических исследований, опирающихся в большей мере на социологию: такая стратегия дополняет прежние экономико-ориентированные теории, и, вероятно, она-то и поможет нам лучше разобраться в этом парадоксе.
Возьмем, к примеру, случай McKinsey. McKinsey — весьма успешная фирма, она предлагает высокопрофессиональные услуги и имеет весьма неплохой профит. Но в самом ли деле предложение этой компании так уж отличается от того, что можно получить у таких фирм, как BCG или Bain? И там, и тут, в общем-то, одно и тоже: умные, хорошо подготовленные аналитики в костюмах в узкую полоску дают рекомендации о методах управления в целом и решают конкретные накопившиеся проблемы. Очевидно, преимущество McKinsey проистекает не из дифференцированного предложения.
Дело в том, что когда возникает сомнение по поводу качества продукта или услуги, с помощью одной только дифференциации конкурентов не обойдешь. Обращаясь к юристу или парикмахеру, клиент хотел бы знать, насколько этот профессионал хорош. Заранее это выяснить трудно, и приходится как-то выбирать. Один из самых «тревожных» продуктов McKinsey – советы, что они дают по стратегии. Нанимая специалистов из этой или любой другой колсантинговой фирмы, вы не можете предугадать качество их работы. Даже когда вы уже держите их рекомендации в руках в виде отчета или, как это стало модно сейчас, презентации в PowerPoint, еще рано судить о качестве этих рекомендаций. Хуже того — пройдут годы, после того как вы примените эти рекомендации, а вы все так же не будете в точности знать, насколько они были полезны, ведь на деятельность компании влияет множество факторов, так что всегда остается сомнение, помог конкретный совет или повредил.
Исследования в области cоциологии бизнеса показывают, что в таких ситуациях клиенты ориентируются на особые сигналы: учитывают статус фирмы, ее связи в обществе и прежние успехи. Именно на этом основано процветание McKinsey: фирма холит и лелеет свой статус, подчеркивает, что всегда нанимает лучших людей и работает на самые известные компании. Свои и без того огромные связи они укрепляют, поддерживая контакты с бывшими сотрудниками-«выпускниками», которые в свою очередь обращаются за консультацией к McKinsey. Также бережно сохраняются и отношения с клиентами, и в итоге до 85% заказов поступает от старых клиентов.
Статус, связи и былые успехи — об этих трех столпах успеха часто забывают, но пренебрегать ими можно разве что себе в ущерб. Правильное использование статуса, связей и прежних успехов – такая важная часть стратегии, как дифференциация, ценовое предложение и анализ потребительского рынка.
Читайте по теме:
