Уроки стойкости: как выжить, став сильнее, и что ответить на вопрос «Когда
это кончится?»

От редакции. Мы продолжаем публиковать бесплатные статьи в рубрике «2020: Уроки стойкости», посвященной экономическому кризису и способам его преодоления. Представляем вашему вниманию пять интересных материалов, которые стоит прочитать или перечитать на предстоящих выходных.

Горнило испытаний: как лидеры извлекают силу и мудрость из самых сложных испытаний

Всю жизнь изучая феномен лидерства, мы не устаем задавать себе вопрос: что же делает человека лидером? Почему одним верят, за ними идут и ради их идей неустанно трудятся, а другие, столь же умные и визионерски одаренные, никак не могут увлечь окружающих? Простого ответа нет, но мы пришли к убеждению, что большую роль играет реакция человека на трудности. Последние исследования заставляют думать, что едва ли не самый надежный индикатор, коррелирующий с истинным лидерством, — способность извлекать смысл из весьма неприятных событий и учиться даже на катастрофах. Иначе говоря, уникальных лидеров из нас делают те же свойства, что помогают нам преодолевать беды и выходить из них более сильными и преданными делу...

Такой опыт мы назвали горнилом, памятуя о средневековых алхимиках, пытавшихся превратить неблагородные металлы в золото. Для опрошенных нами лидеров пережитое стало испытанием и проверкой, моментом глубокой рефлексии над вопросами «кто я такой?» и «что для меня важно?». Люди пересмотрели свои ценности, подвергли сомнению установки, отточили суждения. Выйдя из тяжелых обстоятельств, они ощутили себя сильнее и увереннее в собственных силах и своем предназначении, в некотором смысле переродившимися.

Горнило лидерства может принимать разные формы. Иногда это смертельная опасность, настоящая борьба за выживание. Иногда — более прозаические эпизоды сомнений в себе. Но в каждом случае наши респонденты сумели извлечь из произошедшего урок: жизнь поставила перед тобой вызов, ты справился и стал сильнее… Читать статью

«Когда же всё это кончится?»: как реагировать на тяжелые вопросы во время кризиса

Недавно я наблюдал, как моего клиента забросали вопросами во время виртуального общего собрания. Вместе со своей командой он собрал всех сотрудников своей компании, чтобы ответить на их вопросы о пандемии, удаленной работе и влиянии сложившейся ситуации на заинтересованные стороны. Я подготовил клиента к этой конференции, чтобы он оставался спокойным и не заражался чужой тревожностью. Но некоторые из заданных вопросов застали его врасплох…

Этот опыт похож на то, что испытывают сейчас многие лидеры. Пандемия Covid-19 швырнула всех нас в пучину неизвестности. Наша тревога породила множество новых вопросов о том, что будет дальше. Большинство из них адресуется людям, наделенными руководящими полномочиями. Искренне желая выглядеть готовыми помочь, сочувствующими и уверенными в себе, эти люди часто чувствуют себя обязанными давать ответы. Но иногда они только делают хуже, следуя своим благим намерениям… Читать статью

«От кризиса в авиации выиграет Amazon. Да-да, сюрприз!»: что ждет авиационную отрасль после пандемии

Как авиакомпании будут генерировать выручку, когда спрос на услуги авиакомпаний восстановится? Какие дополнительные услуги и опции они будут предлагать? Например, возможно, пассажиры смогут заплатить за то, чтобы среднее кресло было пустым — для социального дистанцирования? Или могут появиться «успокоительные» опции: гарантии, что авиакомпания поможет вам в случае отмены рейса или введения карантина. Здесь нужно понять, за что клиенты готовы будут доплачивать, а каких мер будут ожидать от авиакомпаний бесплатно… Конечно, полеты в средних креслах можно запретить, но тогда треть самолета будет пустовать, и максимальная загрузка самолетов составит 66%. Как долго авиакомпании будут готовы это терпеть? Бессрочной такая мера точно не станет.

Появятся новые меры безопасности. В некоторых азиатских странах, где полеты уже возобновились, стюарды работают в перчатках и масках и вообще меньше взаимодействуют с пассажирами. Кроме того, используется больше одноразовых вещей. Emirates провели в Дубае пилотный рейс, все пассажиры которого были протестированы на Covid-19 — но пока неясно, можно ли будет быстро тестировать таким образом пассажиров всех рейсов. В более долгосрочной перспективе появятся новые гигиеничные технологии и меры: кресла, управляемые с телефона по Bluetooth, которые могут сами откинуться или убрать столик; бесконтактные туалеты; более строгие правила посадки, которые помогут избежать столпотворения в проходах. В аэропортах на таможенном контроле и выходах на посадку начнут действовать технологии отслеживания и распознавания лиц, так что сотрудникам и пассажирам не придется трогать посадочные талоны… С другой стороны, пока авиакомпании будут испытывать финансовые проблемы, полеты могут быть скучнее, чем раньше. Например, Qantas уже отказались от развлекательного контента во встроенных в кресла экранах. Я думаю, многие урежут или отменят контракты с Голливудом на фильмы и сериалы и изменят правила пользования Wi-Fi. Авиакомпаниям придется экономить на всем... Читать статью

Как выжить ресторанам в период эпидемии и кризиса

Сегодня страдает весь бизнес. Но одна отрасль особенно выделяется в сложных экономических условиях — рестораны... Они меняют модель работы, так как их клиенты находятся в ситуации глубокой финансовой неопределенности. Перед клиентами также стоит еще одна дилемма: стоит ли выходить из дома (и рисковать возможным заражением) в поисках еды навынос, чтобы разбавить монотонность новой реальности в четырех стенах. Чтобы выжить в новых условиях и адаптироваться к положению своих клиентов, владельцам ресторанов понадобится найти творческие решения. Мой совет ресторанам — после обеспечения безопасности своей еды — прост: снижайте цены... Читать статью

Четыре ловушки кризиса, о которых должен знать менеджер

Во время кризисов, когда ситуация так сложна и изменчива, от руководителей требуются как реактивные, так и проактивные действия. С одной стороны, нужно реагировать на проблемы, решать срочные вопросы и распределять ресурсы. События развиваются быстро, и действовать нужно решительно.

Но проактивно вести компанию через кризис к лучшему из возможных исходов — это нечто другое. Для этого нужно думать, что может произойти дальше, и готовиться к событиям заранее. Иными словами, нужно думать не только о текущем моменте, но и о следующих трех, четырех или пяти проблемах. Вот уже почти двадцать лет мы исследуем, как руководители компаний и ведомств действуют в напряженных кризисных ситуациях. Мы выяснили, что самая распространенная ошибка — думать только о текущем моменте и забывать о будущем. Лучшим лидерам удается избежать препятствий, спасти людей, придать компании новый импульс и помочь городу и стране. Но многие попадают в одну из следующих ловушек… Читать статью

Другие материалы из рубрики «2020: Уроки стойкости» вы можете найти здесь. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку. Желаем вам здоровья, познавательного чтения и благодарим за то, что вы с нами.