В феврале 1994 года Уильяма (Билла) Браттона назначили комиссаром полиции Нью-Йорка. Обстоятельства складывались не в его пользу. Полицейское управление города с бюджетом в $2 млрд и штатом в 35 000 сотрудников считалось крайне трудноуправляемым, войны за влияние и финансирование были обычным делом. Полицейские получали меньше своих коллег из соседних округов, а повышение по службе практически не зависело от результатов работы. Преступность настолько вышла из-под контроля, что пресса окрестила Большое Яблоко «Гнилым яблоком». Более того, после трех десятилетий постоянного роста преступности многие социологи пришли к выводу, что она попросту невосприимчива к действиям полиции. Максимум, на что были способны правоохранительные органы, — реагировать на уже совершенные преступления.
Тем не менее за два неполных года и без увеличения бюджета Билл Браттон превратил Нью-Йорк в самый безопасный крупный город страны. В период с 1994 по 1996 год количество тяжких преступлений снизилось на 39%, убийств — на 50%, а краж — на 35%. По данным Gallup, доверие граждан к полиции Нью-Йорка подскочило с 37 до 73%, в то время как внутренние опросы показали, что удовлетворенность работой в полицейском департаменте достигла исторического максимума.
Неудивительно, что популярность Браттона резко возросла, и в 1996 году он появился на обложке журнала Time. Но главное — эти изменения пережили своего инициатора, что свидетельствует о фундаментальном сдвиге в организационной культуре и стратегии управления. Уровень преступности продолжал падать: статистика за декабрь 2002 года подтвердила, что он стал самым низким среди 25 крупнейших городов США.
Подобный антикризисный разворот в нью-йоркской полиции стал бы выдающимся достижением для любого руководителя, однако для Браттона это был пятый успешный кейс за 20-летнюю карьеру. В надежде, что он сможет повторить нью-йоркский и бостонский триумф, Лос-Анджелес пригласил его возглавить трансформацию местного полицейского управления.
Как исследователей менеджмента, нас давно интересовало, что именно запускает механизм высокой эффективности или внезапно возвращает к жизни проблемную организацию. Пытаясь выявить общие закономерности подобных скачков производительности, мы проанализировали базу данных из более чем 125 коммерческих и некоммерческих структур. Браттон впервые привлек наше внимание в начале 1990-х годов, когда мы узнали, как он преобразил транспортную полицию Нью-Йорка. Он был для нас особенным, потому что во всех своих начинаниях добивался успеха в рекордно короткие сроки, несмотря на то, что сталкивался со всеми четырьмя препятствиями, которые, по мнению менеджеров, мешают добиваться высоких результатов: привязка к статус-кво, ограниченные ресурсы, демотивированный персонал и противодействие влиятельных заинтересованных лиц.
Мы рассудили: если Браттон добился успеха вопреки этим барьерам, другим лидерам есть чему у него поучиться.
На протяжении многих лет, задействуя профессиональные и личные контакты, а также опираясь на обширную публичную информацию о работе полиции, мы систематически сравнивали стратегические, управленческие и операционные показатели всех трансформаций Браттона. В дальнейшем мы провели серию глубинных интервью с ключевыми участниками событий, включая самого Браттона, и с экспертами, которые следили за его работой.
Наше исследование привело нас к выводу, что все случаи, когда Браттон добивался успеха, являются хрестоматийными примерами того, что мы называем «лидерством переломного момента». Теория переломных моментов, пришедшая из эпидемиологии, хорошо известна: она опирается на инсайт о том, что если в любой организации задействовать убеждения и энергию критической массы людей, новая идея начнет распространяться как эпидемия, стремительно вызывая фундаментальные изменения. Такое движение может быть инициировано только теми, кто делает громкие и неоспоримые призывы к переменам, концентрирует ресурсы на том, что действительно важно, мобилизует ключевых игроков организации и добивается, чтобы самые ярые скептики замолчали. Браттон делал все это во время своих преобразований.
Как только в любой организации задействуются убеждения и энергия критической массы людей, приверженность новой идее начинает распространяться как эпидемия.
Большинство менеджеров могут лишь мечтать о таких скачках эффективности, которых добился Браттон. Даже Джеку Уэлчу потребовалось около 10 лет и десятки миллионов долларов на реструктуризацию и корпоративное обучение, чтобы превратить GE в ту бизнес-машину, которой она является сегодня.
Читать также: Три принципа управления Джека Уэлча
Мало у кого из CEO есть столько же времени и бюджетов, и большинство руководителей — даже те, кто планирует относительно мягкие преобразования, — быстро пасуют перед масштабом возникающих барьеров. Тем не менее мы обнаружили, что эта амбициозная цель вполне достижима. Успехи Браттона особенно интересны тем, что его подход к преодолению препятствий на пути к высокой эффективности был поразительно последовательным. Следовательно, дело не только в личности лидера, но и в четком методе, а значит, этот опыт можно масштабировать. Лидерству переломного момента можно научиться.
Далее мы разберем подход, который позволил Браттону преодолеть инерцию системы и достичь переломного момента. Сначала мы покажем, как он справился с когнитивными барьерами, мешающими компаниям осознать потребность в радикальных изменениях. Затем опишем, как он успешно обошел хроническую нехватку ресурсов, типичную для госсектора, и даже обернул ее себе на пользу. И объясним, как Браттон разрушил мотивационные преграды, деморализовавшие даже самых энергичных сотрудников. Наконец, мы покажем, как он аккуратно нейтрализовал потенциально фатальное сопротивление со стороны влиятельных оппонентов.
Фото: Dan Williams / Unsplash
Преодоление когнитивного барьера
Во многих проектах трансформации самое сложное — убедить команду признать причины текущих проблем и саму необходимость изменений. Большинство CEO пытаются обосновать этот шаг, опираясь исключительно на цифры и требуя от компании лучших показателей. Но сухие данные редко находят отклик.
Для линейных руководителей — именно тех людей, которых гендиректору необходимо перетянуть на свою сторону, — аргументы в пользу перемен звучат абстрактно и оторваны от реальности. Те, чьи подразделения работают нормально, считают, что критика их не касается, и это проблема топ-менеджмента. Руководители отстающих отделов чувствуют, что над ними нависла угроза, а сотрудники, переживающие за свою безопасность, скорее начнут мониторить рынок труда, чем решать проблемы компании.
По этой причине лидеры переломного момента не полагаются на цифры для преодоления когнитивных барьеров. Вместо этого они сталкивают ключевых менеджеров лицом к лицу с операционными проблемами, не оставляя им возможности игнорировать реальность. Низкая эффективность становится тем, что руководители видят своими глазами, а не тем, о чем слышат на совещаниях. Такая форма коммуникации гарантирует, что мысль — дела идут плохо и это нужно исправлять — закрепляется в сознании людей. Это критически важно, если вы хотите убедить команду не только в необходимости разворота, но и в том, что он им по силам.
Когда в апреле 1990 года Браттон впервые приехал в Нью-Йорк, чтобы возглавить транспортную полицию, он обнаружил, что никто из старших офицеров не ездит на метро. Они добирались на работу и передвигались по городу на служебных автомобилях, оторванные от суровых реалий подземки и успокоенные статистикой, согласно которой в метро совершалось лишь 3% тяжких преступлений. Чтобы вывести руководство из зоны комфорта, Браттон обязал всех офицеров — начал с себя — ездить на метро на работу, на встречи и по вечерам. Для многих это был первый за долгие годы опыт поездки в роли обычного гражданина. Они наконец увидели то, с чем ежедневно сталкивались их подчиненные: заклинившие турникеты, агрессивные попрошайки, молодежные банды, перепрыгивающие через ограждения и толкающие людей на платформах, пьяницы и бездомные, спящие на скамейках. Было очевидно, что, несмотря на небольшое количество серьезных преступлений в метро, там царили страх и беспорядок. Столкнувшись с этой неприглядной реальностью, руководители транспортной полиции больше не могли отрицать, что их методы работы требуют радикального пересмотра.
Аналогичный подход Браттон использовал, чтобы погрузить в контекст проблем и собственное начальство. Например, когда он руководил полицейским подразделением Транспортного управления залива Массачусетс (MBTA), совет директоров решил закупить компактные патрульные машины — более дешевые в обслуживании. Вместо того чтобы открыто конфликтовать, Браттон пригласил генерального менеджера MBTA на экскурсию по району. Он заехал за ним на таком же малолитражном автомобиле, какие планировалось закупить, и сдвинул сиденья максимально вперед, чтобы руководитель понял, насколько тесно будет рослому полицейскому. Затем он провез его по всем выбоинам, какие только смог найти. Для полноты картины Браттон надел полную экипировку — ремень, наручники и табельное оружие, — чтобы шеф наглядно оценил нехватку места для снаряжения. Через два часа генеральный менеджер взмолился о пощаде. Он признался, что не представляет, как можно проводить в такой тесной машине столько времени в одиночку, не говоря уже о ситуации, когда на заднем сиденье находится задержанный. Браттон получил бюджет на те автомобили, которые просил.
Браттон расширяет личный опыт сотрудников, настаивая на том, чтобы они встречались с жителями районов, которые защищают. Обратная связь часто открывает глаза на происходящее. В конце 1970-х в 4-м полицейском округе Бостона, где находится Симфонический зал и другие культурные объекты, произошел резкий всплеск преступности. Люди были напуганы, продавали дома и уезжали, запуская процесс деградации района. Однако официальная статистика полиции этого не отражала: казалось, что участок работает блестяще, быстро реагируя на вызовы 911 и раскрывая тяжкие преступления. Чтобы разрешить парадокс, Браттон поручил организовать встречи с жителями в школах и общественных центрах, где граждане могли бы напрямую высказать свои претензии сержантам и детективам. Как бы логично это ни звучало сегодня, для бостонской полиции это был беспрецедентный шаг — до этого момента система поощряла дистанцию между полицией и обществом ради снижения коррупционных рисков.
Недостатки прежнего подхода всплыли моментально. Встречи начинались с парадного отчета полиции: над чем мы работаем и почему. Но когда слово давали гражданам, обнаруживался колоссальный разрыв в восприятии. В то время как полицейские гордились раскрытием убийств и крупных краж, жителей беспокоили повседневные раздражители: проститутки, навязчивые попрошайки, брошенные автомобили, пьяницы в сточных канавах и грязь на тротуарах. Встречи заставили полностью пересмотреть приоритеты работы в 4-м округе. С тех пор Браттон использует общественные собрания при каждом реформировании.
Важную роль в разрушении когнитивных барьеров играет и стратегия внутренних коммуникаций. Традиционно полиция общается через служебные записки, кадровые бюллетени и приказы. Но у большинства офицеров нет ни времени, ни желания делать с этими документами что-то, кроме как отправлять их в мусорную корзину. Сотрудники чаще полагаются на слухи и публикации в СМИ, чтобы понять, что происходит в штаб-квартире. Поэтому Браттон обычно обращается за помощью к сторонним экспертам в области коммуникаций. Например, в Нью-Йорке он пригласил на должность «повелителя коммуникаций» Джона Миллера, тележурналиста-расследователя, известного своим смелым и новаторским стилем.
Миллер организовал запись видеообращений Браттона, которые транслировались на ежедневных построениях. Это сократило дистанцию между комиссаром и людьми, которых ему нужно было привлечь на свою сторону. Журналистская хватка Миллера помогла выстроить работу со СМИ так, чтобы интервью и статьи в прессе дублировали сильные тезисы, которые Браттон транслировал внутри управления.
Обход ресурсных ограничений
Как только команда признает необходимость изменений и примерно договаривается о плане действий, лидеры часто сталкиваются с суровой реальностью: нехваткой ресурсов. Есть ли бюджет на реформы? Большинство генеральных директоров в этой ситуации либо урезают амбиции, обрекая компанию в лучшем случае на посредственность и вновь демотивируя команду, либо идут выбивать дополнительные бюджеты у акционеров. Этот процесс отнимает время и отвлекает от сути проблем.
Этой ловушки можно избежать. Такие лидеры, как Браттон, добиваются максимума с тем, что есть в наличии. Их секрет — концентрация ресурсов в зонах, которые острее всего нуждаются в изменениях и могут принести наибольшую отдачу. Именно эта идея лежит в основе знаменитой (и когда-то бурно обсуждаемой) философии Браттона о «нулевой терпимости» в работе полиции (zero-tolerance).
Убедив команду в необходимости перемен, Браттон заставляет их трезво взглянуть на недочеты в текущих операционных процессах. На этом этапе он мастерски использует цифры для продавливания масштабных изменений. Возьмем кейс нью-йоркского отдела по борьбе с наркотиками. Предшественники Браттона относились к нему по остаточному принципу, полагая, что главный приоритет полиции — выезды по звонкам 911. В результате на борьбу с наркопреступностью было направлено менее 5% сотрудников полиции Нью-Йорка.
На первой же встрече с начальниками подразделений заместитель Браттона по стратегии Джек Мейпл попросил присутствующих оценить долю преступлений, связанных с наркотиками. Большинство назвали цифру 50%, некоторые — 70%, самая скромная оценка составила 30%. При таких вводных, отметил Мейпл, отдел по борьбе с наркотиками, составляющий менее 5% личного состава, испытывает катастрофический кадровый голод. Более того, выяснилось, что отдел работал преимущественно с понедельника по пятницу, хотя основной сбыт наркотиков — и сопутствующие правонарушения — происходили в выходные. Почему будни? Потому что так было заведено. После обнародования этих фактов решение Браттона о масштабном перераспределении кадров и ресурсов внутри управления было принято без лишних споров.
Лидерам вроде Браттона не нужны дополнительные бюджеты для достижения переломного момента. Они концентрируют ресурсы там, где потребность и потенциальная отдача максимальны.
Детальный анализ фактов также помогает понять, где изменение внутренних политик может снизить потребность в ресурсах. Браттон доказал это еще во время работы в транспортной полиции Нью-Йорка. Его предшественники активно лоббировали выделение средств на увеличение численности штата в метро, утверждая, что единственный способ остановить грабителей — обеспечить присутствие полицейских на каждой линии и патрулирование всех 700 выходов. Браттон, напротив, считал, что проблему преступности в метро можно решить за счет более эффективного использования имеющихся ресурсов. Чтобы доказать свою правоту, он поручил своим сотрудникам проанализировать географию преступлений в метро. Оказалось, что подавляющее большинство инцидентов происходило лишь на нескольких станциях и паре веток — это позволяло предположить, что целенаправленная стратегия даст хорошие результаты. Параллельно он переодел часть полицейских в «горячих точках» в гражданскую одежду. Преступники вскоре поняли, что отсутствие униформы не обязательно означает отсутствие полицейских.
Но проблема была не только в расстановке кадров. Анализ показал, что полиция тратит непозволительно много времени на бюрократию при арестах. На оформление одного подозреваемого и заполнение бумаг у офицера уходило до 16 часов. Полицейские настолько ненавидели эту волокиту, что старались избегать задержаний по мелким правонарушениям. Браттон понял, что сможет значительно увеличить ресурс патрулирования — не говоря уже о мотивации сотрудников, — если оптимизирует процесс. Его решение — парковать «арестные автобусы» (старые автобусы, переоборудованные в центры для задержанных) буквально за углом от проблемных станций метро. Время оформления сократилось до одного часа. Благодаря подобным инновациям Браттону удалось радикально снизить уровень преступности в метро без единого дополнительного сотрудника.
Стремление Браттона внедрять решения на основе данных привело к созданию знаменитой базы данных о преступности Compstat. Она помогает выявлять очаги преступности для интенсивного вмешательства, фиксирует еженедельную статистику правонарушений и арестов — с указанием времени, места и действий полиции — на уровне участка, района и всего города. Отчеты Compstat позволили руководству быстро определять как хронические, так и новые «горячие точки» для эффективного перераспределения сил.
Помимо грамотной переориентации имеющихся ресурсов, Браттон виртуозно обменивался излишками ресурсов между ведомствами. В госсекторе руководители редко признаются в наличии неиспользуемых активов, опасаясь, что их просто отберут. В результате одни ведомства сидят на ресурсах, которые им не нужны, испытывая дефицит в чем-то другом. Например, когда Браттон возглавил транспортную полицию, его советник по правовым вопросам и политике Дин Эссерман выяснил, что у них переизбыток автомобилей без опознавательных знаков, но катастрофически не хватает офисных площадей. Отдел по условно-досрочному освобождению Нью-Йорка, напротив, страдал от нехватки машин, располагая пустующими кабинетами. Эссерман и Браттон предложили обмен. Сделка была с радостью принята: транспортная полиция получила первый этаж в первоклассном здании в центре города. Этот шаг не только укрепил авторитет Браттона внутри команды, облегчив дальнейшие реформы, но и показал его руководству как человека, умеющего эффективно решать сложные проблемы.
Преодоление мотивационного барьера
Донесение до команды необходимости изменений и поиск ресурсов — обязательные условия, но их недостаточно для достижения переломного момента. Сотрудники должны не только понимать, что от них требуется, но и хотеть это сделать. Многие CEO осознают важность вовлеченности, но совершают типичную ошибку: пытаются перестроить систему мотивации сразу во всей компании. Это долго, дорого и редко работает из-за слишком разного мотивационного профиля сотрудников в корпорациях.
Подход Браттона заключается в фокусировке на ключевых агентах влияния — людях внутри организации или за ее пределами, обладающих непропорционально большой властью благодаря своим связям, дару убеждения или контролю над ресурсами. Для Браттона эти лидеры мнений — как центральные кегли в боулинге: если ударить по ним точно, упадут и все остальные. Мотивируя ключевых лиц, влияющих на принятие решений, организация избавляется от необходимости мотивировать всех остальных, при этом волна изменений в итоге дойдет до всех. Поскольку в большинстве организаций таких стейкхолдеров немного и они, как правило, сталкиваются с одними и теми же общими проблемами, CEO не составит труда их выявить и мотивировать.
Браттон решает проблему мотивации, фокусируясь на ключевых лидерах мнений. Они как центральные кегли в боулинге: точный удар по ним валит все остальные.
Чтобы мотивировать агентов влияния, Браттон выводит их в свет прожекторов. Пожалуй, его самой радикальной реформой операционной практики в полиции Нью-Йорка стало внедрение регулярных статус-встреч дважды в неделю, где высшее руководство собиралось вместе с 76 командирами участков. Браттон понимал, что именно командиры — главные агенты влияния: каждый из них напрямую управляет штатом от 200 до 400 офицеров. Явка была строго обязательной для всех руководителей высшего звена, включая начальников с тремя звездами на погонах, заместителей комиссара. Сам Браттон тоже присутствовал на них при любой возможности.
На заседаниях, проходивших в актовом зале полицейского командного центра, выбранного начальника вызывали на «допрос» перед комиссией из числа старших офицеров (его предупреждали всего за два дня, чтобы держать всех командиров в напряжении). Офицер, оказавшийся в центре внимания, отвечал на вопросы коллег о результатах своего участка. Он или она должны были объяснить прогнозные карты и диаграммы, которые на основе данных Compstat показывали динамику преступности на вверенной территории, а также время и место реагирования полиции. От начальника требовали подробного объяснения, если деятельность полиции не соответствовала всплескам преступности, спрашивали, как офицеры решают проблемы участка и почему показатели улучшаются или ухудшаются. Такие совещания позволяли Браттону и его старшему персоналу внимательно следить за тем, насколько хорошо командиры мотивируют своих подчиненных и управляют ими, а также за тем, насколько они сосредоточены на «горячих точках».
Эта практика изменила корпоративную культуру полиции Нью-Йорка. Сделав зоны ответственности и результаты абсолютно прозрачными, Браттон сформировал культуру эффективности. Портрет командира, которому предстояло отвечать перед комиссией, печатался на первой странице раздаточных материалов для всех участников — ответственность была персонализированной. Некомпетентный руководитель больше не мог списывать свои провалы на недочеты соседей, ведь они сидели в той же комнате и могли ответить. В то же время эффективные лидеры получали заслуженное признание за рост метрик и помощь коллегам. Кроме того, командиры участков начали обмениваться опытом: до прихода Браттона они практически никогда не собирались вместе. Со временем этот формат каскадировался вниз: командиры начали проводить аналогичные встречи со своими подчиненными. Под пристальным вниманием общественности они были крайне заинтересованы в том, чтобы все офицеры под их началом приняли новую стратегию.
Главный вызов при использовании таких инструментов — убедиться, что люди воспринимают процесс как справедливый и видят возможность для обучения на ошибках и успехах. Это укрепляет коллективную силу организации. Браттон обеспечивает прозрачность, вовлекая всех лидеров мнений в разработку правил игры, четко формулируя KPI и объясняя, почему такой формат критически важен. Процесс обучения он поддерживает личным примером, выступая активным модератором. Командиры могут открыто говорить о достижениях или провалах без страха показаться хвастунами или быть публично униженными. Успешных руководителей не считают выскочками, поскольку всем понятно: высшее руководство попросило их разобрать свой кейс. А для тех, кто оказался под огнем критики, горечь от публичного разбора смягчается тем, что инициатива исходит сверху. Популярность Браттона взлетела еще больше, когда он выпустил юмористический ролик, пародирующий эти жесткие «допросы», показав офицерам, что прекрасно понимает уровень давления на них.
Браттон использует еще один мотивационный рычаг: правильное формулирование самой задачи реформы. Это одна из самых тонких и деликатных задач лидера — если люди не будут верить в достижимость результатов, перемены вряд ли увенчаются успехом. На первый взгляд, цель Браттона в Нью-Йорке казалась амбициозной до абсурда. Кто бы поверил, что этот город можно сделать одним из самых безопасных в стране? И кто захотел бы тратить энергию на утопию?
Чтобы сделать масштабную задачу подъемной, Браттон декомпозировал ее на серию конкретных целей, понятных на каждом уровне управления. Он заявил, что задача полиции — сделать Нью-Йорк безопасным «квартал за кварталом, участок за участком и округ за округом». В такой формулировке цель стала осязаемой. Для патрульного задача сводилась к наведению порядка на своем маршруте — и не более того. Для командира — на своем участке, и не более того. Главы округов тоже получили четкую зону ответственности. Независимо от должности никто не мог сказать, что от него требуют невозможного или что результат от него не зависит. Так Браттон распределил ответственность за изменения на каждого из тысяч сотрудников.
Устранение политических барьеров
Корпоративная политика — неизбежная часть жизни в любой крупной структуре, и Браттон усвоил этот урок на собственном горьком опыте. В 1980 году, будучи 34-летним лейтенантом бостонской полиции, он с гордостью повесил в кабинете табличку: «Молодость и мастерство всегда победят возраст и коварство». Всего через несколько месяцев, оказавшись в карьерном тупике из-за офисных интриг и собственной дерзости, он эту табличку снял. И с тех пор никогда не забывал о важности понимания кулуарных игр при продвижении реформ.
Даже если организация подошла к переломному моменту, влиятельные стейкхолдеры, заинтересованные в статус-кво, будут сопротивляться. Чем реальнее становятся изменения, тем жестче эти негативные агенты влияния (как внутренние, так и внешние) будут защищать свои позиции. Их противодействие может серьезно затормозить или вовсе остановить весь процесс.
Браттон предвосхищает эти риски, выявляя и блокируя влиятельных оппонентов на ранних этапах. Для этого он всегда держит в топ-команде авторитетного инсайдера. В Нью-Йорке, например, он сделал своим заместителем Джона Тимони, стопроцентного копа с 60 наградами, которого уважали и боялись за преданность делу. За 20 лет службы он досконально изучил все правила и ключевых игроков местной политики. Одной из первых задач Тимони было оценить отношение верхушки к концепции Браттона о нулевой терпимости и вычислить тех, кто будет открыто сопротивляться или тихо саботировать новые инициативы. Это привело к масштабным кадровым переменам в высших эшелонах.
Конечно, увольнять всех несогласных нельзя — иначе на баррикадах никого не останется. Поэтому во многих случаях Браттон заставляет оппозицию замолчать личным примером и неоспоримыми фактами. Например, когда командирам участков впервые поручили готовить подробные карты преступности и аналитику для тех самых «допросов», многие начали возмущаться, что эта задача отнимет драгоценное время от реальной работы. Предвидя этот аргумент, заместитель комиссара Джек Мейпл протестировал систему отчетности в самых криминальных районах города. Оказалось, что работа с ней требует не более 18 минут в день. Как он сообщил командирам, это составляло менее 1% от их средней нагрузки. Попробуйте с этим поспорить.
Часто самое серьезное сопротивление реформам исходит извне. В госсекторе, как и в бизнесе, смена стратегии одной организации бьет по ее партнерам и конкурентам. Игроки, которых устраивает статус-кво и у которых есть политический вес, будут этому противиться. Стратегия Браттона заключается в изоляции оппонентов через создание широкой коалиции с другими независимыми силами. В Нью-Йорке, например, одна из главных угроз его реформам исходила от городских судов: они опасались, что политика нулевой терпимости парализует их работу лавиной мелких дел.
Чтобы сломить это сопротивление, Браттон заручился поддержкой мэра, Рудольфа Джулиани, имевшего огромный вес в прокуратуре, судах и городской тюрьме на острове Райкерс. Команда Браттона доказала мэру, что у судебной системы есть ресурсы для работы с мелкими преступлениями против «качества жизни», даже если судьям это не нравится.
Мэр решил вмешаться. Признав, что жесткие меры дадут краткосрочный всплеск судебной работы, он четко дал понять: в долгосрочной перспективе это разгрузит систему. Действуя единым фронтом, Браттон и мэр фактически загнали суды в угол, вынудив их рассматривать дела. Суды попытались пролоббировать через городских законодателей закон, освобождающий их от мелких дел, под предлогом высоких издержек для бюджета. Тогда Браттон и Джулиани, проводившие еженедельные стратегические сессии, подключили к коалиции прессу, в частности New York Times. Через серию публикаций и пресс-конференций тема нулевой терпимости была выведена в центр общественных дискуссий с предельно простым посылом: если суды не поддержат жесткие меры, преступность в городе не победить. Речь шла уже не об экономии бюджета, а о спасении Нью-Йорка.
Альянс Браттона с мэрией и главным медийным институтом города полностью изолировал суды. Они не могли публично выступать против инициативы, которая сделает город безопаснее, да еще и в перспективе снизит их собственную нагрузку. В условиях, когда мэр жестко продавливает политику через прессу, а самая влиятельная газета города обеспечивает ей легитимность, политическая цена конфликта стала неподъемной. Благодаря этой ловкой политической игре одна из самых крупных битв Браттона была выиграна, закон не был принят, и суды стали заниматься преступлениями, связанными с качеством жизни. Со временем уровень преступности действительно резко снизился.
Безусловно, Билл Браттон, как и любой лидер, делит успех со своей командой. Трансформация столь масштабной и бюрократизированной структуры, как полиция Нью-Йорка, требует коллективных усилий. Но без него — или лидера его калибра — переломный момент так и не наступил бы. И хотя далеко не каждый руководитель обладает таким же складом характера, этот потенциал есть у многих. Нужно лишь понять формулу успеха. Именно ее мы и постарались разобрать, и настоятельно рекомендуем взять ее на вооружение менеджерам, которые хотят трансформировать свои компании, но ограничены во времени и ресурсах. Устраняя барьеры на пути к изменениям, они получают шанс обеспечить своим акционерам те же выдающиеся результаты, которые Браттон обеспечил жителям Нью-Йорка.
Читайте также:
Кодекс эффективного руководителя
