Почему Африка?
Бизнесом в сфере такси я начал заниматься в 2006 году в родном Орске, городе с населением 210 000 человек, где уже работали более 70 прямых конкурентов. Если бы я подошел к делу как аналитик — считал доли рынка, изучал преимущества других служб такси, — скорее всего, отказался бы от идеи.
Тогда такси работало по-другому: пассажиры звонили операторам и ждали на линии, а водителей координировали по рациям. Конкуренты нередко действовали силой: нам постоянно глушили рации, перерезали антенные кабели, делали все, чтобы мы не могли нормально работать. Стало понятно, что рации — это тупик, к тому же технически не получалось вывести на линию больше 60 машин одновременно, а у нас в парке было примерно 300.
Наша компания «ГОСТ» работала по модели агрегатора: к нам приходили партнеры, мы соединяли водителей и пассажиров и брали комиссию. Мы одними из первых в России создали собственную систему платежей, карту для расчета координат машин и отказались от раций. Разработали прорывной для конца нулевых софт. Среднее расстояние до заказа сократилось с пяти километров до 200 метров, бизнес стал буквально в разы прибыльнее без повышения цен для пассажиров.
В 2013 году я прилетел в Германию с делегацией Национального совета такси России и впервые осознал, что российский продукт может быть сильнее европейского. У местных компаний были хорошие презентации, но не было онлайн-заказов, отслеживания машин в реальном времени и автоматического распределения заказов — того, что уже работало в «ГОСТе».
К 2016 году нашим приложением пользовались более двух миллионов человек в Орске и других городах. Проектом заинтересовался «Яндекс», который расширялся в регионах, и в 2021-м мы оформили сделку о продаже — дальше бизнес продолжил развитие уже на платформе «Яндекса». После этого у меня появились ресурсы, чтобы попробовать себя на новых рынках. В Беларуси я отремонтировал заброшенный винзавод и открыл там рыбоперерабатывающее производство. В Дубае запустил инвестиционную платформу для автомобилей бизнес-класса, работающих с местными такси-агрегаторами.
Об Африке я всерьез задумался в 2022-м во время учебы в «Сколково», где африканист Владимир Коровкин представил прогнозы развития стран, основанные на динамике национальных валют, демографии и объемов производства. Один из выводов — мировая логистика будет перестраиваться через Африку, потому что там растет население. Это фактор, который в ближайшие десятилетия определит, куда пойдут деньги и где будет формироваться спрос.
Я начал летать по африканским странам — на Мадагаскар, в ЮАР, Кот-д’Ивуар, — чтобы своими глазами увидеть, как живут люди и где есть возможности. Выбрал их прежде всего потому, что там уже работали крупные агрегаторы такси вроде Uber, Yango, inDrive. Если глобальный игрок смог закрепиться, значит, есть платежеспособный спрос и экономика модели сходится.
У меня сложилось впечатление, что население в этих странах очень молодое и открытое новому. Люди хотят пользоваться современными цифровыми сервисами, спрос огромный, но местные предприниматели не могут его закрыть. В такси местный подход часто сводится к формуле «купил машину, отправил водителя на линию — готово». А для полноценного бизнеса нужны выстроенные процессы: чистая исправная машина, обученный вежливый водитель, который не разговаривает по телефону во время поездки и т. д. В России это уже базовые требования.
То же с финансами. Мало кто выстраивает планирование: P&L, cash flow или хотя бы считает, сколько уходит на топливо, техобслуживание, страховку и амортизацию автомобиля. Без этого невозможно понять, зарабатывает машина или катается в убыток. Не каждый предприниматель способен настроить систему управления водителями, научить их принимать заказы и работать с навигацией, обеспечить бесперебойность и нормативные сроки подачи машины и т. д. Многие не видят в этом проблемы, потому что никогда не работали в системе, где за сервис и эффективность спрашивают. Мы в России тоже пришли к этому не сразу, но в Африке этот путь, по-моему, только начинается.
Читайте также: Африка: полигон для экспериментов
Как мы зашли на незнакомый рынок
Тем, кто выходит на незнакомый рынок, я бы советовал поговорить с представителями посольства, местными бизнес-сообществами и чиновниками, а затем обязательно все посмотреть самому. На Мадагаскаре я обсуждал с ними не только такси, но и рыбную промышленность. Все рассказывали, как хорошо идет лов и работают заводы. Однако на побережье мы увидели, что заводы стоят без дела и требуют огромных инвестиций. У собеседников свои цели: чиновник хочет привлечь инвестора, бизнесмен — заработать на консультациях. Поэтому я всегда проверяю все ногами.
В итоге для открытия бизнеса я выбрал такси в Кот-д’Ивуаре. Здесь уже работали знакомые предприниматели с парком в 2000 автомобилей. Я приезжал смотреть, как устроена их работа, изучал стоимость покупки и аренды машин, процент выхода на линию и убедился, что модель работает. Соотношение стоимости автомобиля и дохода от его эксплуатации оказалось самым выгодным среди рассмотренных стран: машина окупается примерно за полтора года. Для сравнения: в Дубае — до трех лет, в России — четыре года. Важна и инфраструктура: есть мастерские, которые умеют ремонтировать, и у них есть запчасти. Наконец, в Кот-д’Ивуаре работал агрегатор Yango, который занимает примерно 70% местного рынка, и ему не хватало машин для выполнения всех заказов.
Из-за Yango не имело смысла копировать модель, которую я развивал в России, — со своей IT-платформой, колл-центром, приложением, мойками и сервисами для водителей. Пришлось бы вложить огромные ресурсы в разработку, маркетинг и формирование привычек у пользователей, конкурируя с сильным игроком, у которого уже все налажено и есть стабильный поток заказов. Поэтому мы выбрали более компактную роль: управляем парком и водителями, а заказы и цифровую инфраструктуру дает Yango.
Почему запуск занял больше времени, чем рассчитывали
На бумаге открытие бизнеса помещалось в небольшой список: зарегистрировать компанию, обеспечить финансирование, купить машины, найти водителей, вывести парк на линию. В реальности каждое действие распалось на цепочку местных процедур.
Кот-д’Ивуар — бывшая французская колония, страна считается традиционным союзником Запада в своем регионе. Из-за санкций мы столкнулись с трудностями при переводе денег из России, пришлось искать партнеров, уже работающих в стране, и через них оформлять финансирование, подтверждая законность происхождения средств. Это дороже, зато все легально.
Переговоры с банками тоже затянулись. Нас встречали, выражали готовность сотрудничать, но до обслуживания компании дело не доходило. Почему — я так и не понял. В итоге вопрос решили через инвестиционные компании, которые лояльнее относились к российскому капиталу.
Административные процедуры занимали по два-три месяца. Если не напоминать о себе и не следить за ходом дела, оно могло вообще остановиться. При этом у документов ограничен срок действия: пока получаешь одну справку, другая уже устаревает. Однажды выдача справки о том, что компания не участвует в судебных процессах, зависела от топлива для служебного мопеда. Сотруднику ведомства было не на чем съездить за документами, и пришлось предложить помощь. Я не увидел в этом намека на взятку: работа учреждения была устроена так, что без бензина процедура останавливалась. Если каждую такую ситуацию воспринимать как попытку обмануть или выманить деньги, можно сойти с ума.
Мы рассчитывали выйти на операционную прибыль за три-пять месяцев, но фактически потратили 320 дней. Главной причиной задержки стала бюрократия.
Читайте также: Контекст имеет значение
Как масштабируем бизнес
Маржинальность такси в Кот-д’Ивуаре примерно на 30% выше, чем в России, при той же расходной части: стоимость автомобиля, зарплата водителя, топливо, техобслуживание, комиссия агрегатора. Когда первые 30 машин вышли на операционную прибыль, мы стали направлять ее на расширение парка — этого достаточно, чтобы не переводить деньги из России.
До конца 2026 года мы планируем увеличить парк до 300–400 машин, в следующем — до тысячи. Собираемся расширять географию внутри Кот-д’Ивуара и выходить в другие африканские страны.
Темп закупок автомобилей зависит от того, как команда управляется с имеющимися автомобилями. Новую партию покупаем, если на линии работает более 90% парка. Если меньше, значит, сначала нужно наладить контроль и научиться получать с них прибыль. Порог в 90% я определил за годы работы в такси — когда команда его проходит, финансовый директор согласовывает покупку.
Пока, по моим наблюдениям, местному рынку не хватает машин и инфраструктуры: игроки заполняют свободную нишу. Когда рынок сформируется, начнется борьба за водителей. Возможно, тогда модель придется скорректировать, но пока мы планируем сотрудничать с Yango
Зачем собственнику нужен руководитель на месте
На старте я постоянно находился в Кот-д’Ивуаре и занимался операционкой. Нужно было разобраться, как сотрудники понимают задачи, что мешает им выполнять договоренности и где приходится менять процессы. По мере того как команда училась работать самостоятельно, я передавал ей полномочия. Теперь контролирую бизнес по финансовой отчетности и на еженедельных встречах с руководителями.
За каждым менеджером закреплены 50 автомобилей и бригада водителей — примерно по два человека на машину. У менеджеров свои показатели эффективности, в том числе доля парка на линии. Они соревнуются между собой, а те, кто справляется лучше, готовят преемников. Это позволяет расширять управленческую команду по мере закупки автомобилей.
Я считаю, что финансовый директор, IT-специалисты и юристы могут работать удаленно из России. Но операционному или коммерческому директору, которому доверяет собственник, необходимо находиться в стране 24/7. Отчеты — это лишь цифры, которые показывают то, что команда уже научилась фиксировать. Отчет покажет, что выручка упала, но не объяснит, почему это произошло: сломались машины, ушли водители или чиновники перекрыли улицу. Нужен свой человек, который видит происходящее, доносит до команды задачи и контролирует исполнение.
Как научились ставить задачи
В России обычно достаточно устно договориться с сотрудником, чтобы он приступил к задачам по приоритетности. Сотрудникам в Кот-д’Ивуаре, по моему опыту, комфортнее решать одну задачу за раз: параллельные поручения снижают точность. Саму задачу нужно очень детально сформулировать, иначе есть риски недопонимания, о которых местные не хотят рассказывать.
Мы выработали порядок: одна задача на сотрудника, письменная постановка с указанием срока и ожидаемого результата. В ответ сотрудник письменно объясняет своими словами (в мессенджере или по почте), что понял, какие действия выполнит и когда. Так мы проверяем, что договорились об одном и том же. Большую задачу делим на этапы с короткими проверками после каждого.
Важно уточнить, что местные сотрудники хотят учиться и перенимать опыт. Но они не терпят неуважения, когда учат свысока. Поэтому мы, российская команда, для них наставники, а не начальники.
Еще один возможный источник ошибок — язык. Некоторые ключевые сотрудники прожили в России два-три года и говорят по-русски, однако рабочие инструкции точнее воспринимают на французском — официальном языке Кот-д’Ивуара. Мы могли понимать друг друга, но по-разному трактовать сроки и приоритеты. Теперь задачи ставим на французском с помощью онлайн-переводчиков, а на встречи с банками и госструктурами приглашаем профессионального переводчика. Потому что любая неточность стоит времени и денег.
К чему сложно подготовиться
В большинстве стран Африки неизбежно придется столкнуться с бытовыми и психологическими трудностями. Жара, высокая влажность, непривычная еда, другой уровень сервиса в ресторанах, парикмахерских и отелях — все это может казаться мелочами по отдельности, но в совокупности сильно давит на психику. Есть районы, куда лучше не заходить, укус комара — тоже прямая угроза здоровью. Если человек к этому не готов, будет очень тяжело.
Есть и политические риски: приходит новая власть и меняет правила игры. Кот-д’Ивуар, например, в 2017 году пережил серию военных мятежей. Полностью подготовиться к этому невозможно, нужно просто решить для себя, готов ли ты допустить потерю бизнеса из-за нерыночного давления. Для тех, кто готов, я вижу большие возможности: конкуренция пока невысока, спрос растет.
Мне это напоминает Россию начала 2010-х, когда хороший продукт мог добиться успеха без больших вложений в маркетинг. Люди готовы пробовать новое, переизбытка сервисов нет. Остается только подстраиваться под местный менталитет, помня, что на новых рынках лучше попрощаться со старыми бизнес-правилами и привычками.
Читайте также: Как внедрять инновации там, где все устроено иначе
