Не стоит игнорировать
эмоциональный интеллект

Можете назвать этот конфликт Грант vs Гоулман. Два значимых представителя научного мира не на шутку схлестнулись в споре по вопросу, которым задается (или по крайней мере слышал) любой студент, обучающийся психологии или менеджменту, — это эмоциональный интеллект. Огонь открыл Адам Грант, профессор Уортонской школы бизнеса, опубликовав в LinkedIn статью под названием «Мы переоцениваем эмоциональный интеллект», в которой он утверждает, что «решать вопрос о найме сотрудника на работу или его дальнейшем продвижении по карьерной лестнице, основываясь на эмоциональном интеллекте, — большая ошибка». Пусть даже специфика занимаемой должности и требует серьезной эмоциональной отдачи, но, когда речь заходит о производительности труда, только когнитивные способности человека имеют реальное значение». Дэниел Гоулман, которому приписывают введение в широкий обиход термина эмоциональный интеллект, или EI (он же и настаивает на важности этого явления), подвергает сомнению столь резкую оценку Гранта в своей статье «Не стоит недооценивать силу эмоционального интеллекта». Гоулман ссылается на многочисленные исследования, проведенные Консорциумом по изучению эмоционального интеллекта в поддержку своего мнения. Обе статьи вызвали в сообществе целый шквал комментариев.

Я не ученый, и мнение обоих оппонентов я глубоко уважаю. На протяжении трех последних десятилетий я помогаю руководству различных компаний по всему миру принимать правильные решения в сфере трудоустройства и профессионального роста своего персонала, а потому мне хотелось бы внести свою лепту в дискуссию. За время работы в Egon Zehnder консультантом по подбору персонала высшего звена мне лично довелось провести более 500 назначений на ключевые посты в организации и поучаствовать в отборе кандидатов на схожие позиции, что в общей сложности означает интервью более с чем 20 000 кандидатов. С учетом того, что я возглавляю отдел оценки персонала, занимаюсь профессиональным ростом и развитием «интеллектуального капитала» в нашей компании, мне пришлось тщательно изучить различные подходы и методики к оценке персонала и их влияние на качество работы сотрудников фирмы.

Хотите знать, что я думаю о важности эмоционального интеллекта, исходя из полученного опыта? Лично я настаиваю на том, что он играет ключевую роль для руководителей в достижении успеха.

Свое первое статистическое исследование по этой тематике я проводил еще в далекие 90-е годы. Объектом исследования стали 250 менеджеров, нанятых мною лично или рекомендованных к повышению нашими клиентами, находившимся в те годы преимущественно в Латинской Америке. Проанализировав соотношение трех основных критериев оценки кандидатов (опыт работы, IQ и эмоциональный интеллект) между собой и сравнив их с показателями трудовой деятельности кандидатов, я был ошеломлен результатами. В одном случае сотрудники демонстрировали прекрасный опыт работы и высокий уровень IQ, при этом уровень эмоционального интеллекта был довольно низким. 25% сотрудников, имевших подобные характеристики, просто не справлялись с возложенными на них обязанностями. Но был и другой расклад: когда управленцы демонстрировали высокий эмоциональный интеллект в сочетании с хотя бы одним из двух вышеперечисленных факторов (опытом или IQ), при этом неудовлетворительные результаты в профессиональной деятельности были зафиксированы только в 3—4% случаев! Иначе говоря, наличие эмоционального интеллекта в сочетании с высоким IQ или подходящим опытом работы свидетельствовали о явном успехе сотрудника. А вот интеллектуально развитые и обладающие богатым профессиональным опытом кандидаты с недостаточно развитым эмоциональным интеллектом выдыхались значительно чаще.

Мои коллеги вскоре провели аналогичные исследования в разных точках планеты, сравнивая представителей разных культур, включая Германию и Японию, и везде были отмечены одинаковые результаты. Людей принимают на работу, ориентируясь на IQ и профессиональный опыт, а увольняют за неумение управлять собой и окружающими.

Мы сделали выводы из полученных исследований. И наша компания теперь опирается на эти данные при подборе персонала и последующей его оценке в 69 офисах по всему миру. В то время как некоторые качества и навыки, являющиеся неизменным залогом успеха, носят преимущественно когнитивный характер, как, например, стратегическое ориентирование и способность анализировать рынок, большая часть из них основана на эмоциональном интеллекте, включая нацеленность на результат, анализ спроса потребителей, готовность к сотрудничеству, развитые организаторские способности, лидерство в коллективе и способность менять свой менеджерский стиль. За время преподавания в аспирантуре Гарварда на курсе, посвященном управлению потенциалом сотрудников, я познакомился с руководителями из разных компаний со всего земного шара, и все они без исключения используют методики, основанные на эмоциональном интеллекте, для развития своих подчиненных.

Пожалуй, соглашусь с Адамом, что эмоциональный интеллект не панацея от всех менеджерских болезней. Как впрочем и IQ, и любая другая шкала для подобных измерений. В своей недавно вышедшей книге я пишу, что идеальный кандидат должен обладать определенным уровнем интеллектуального развития, то есть IQ в традиционном его понимании, у него должна быть сформирована правильная система ценностей, ему следует быть достаточно мобильным и обладать нужными для работы профессиональными навыками.

Особое место я отвожу потенциалу для развития, я писал о нем в вышедшей статье «21 век: нужны люди с потенциалом». Но стоит также отметить, что признаки наличия подобного потенциала, как-то: правильная мотивация, любопытство, способность докапываться до сути вопроса, вовлеченность и упорство — все они базируются на эмоциональном интеллекте. Чтобы адаптироваться к быстро меняющимся обстоятельствам, нужно гораздо больше, чем просто высокий уровень IQ.

Конечно, можно и не принимать в расчет эмоциональный интеллект, только вот не забывайте о возможных последствиях.

Читайте по теме:

• Хорошие лидеры не боятся быть эмоциональными
• Руководители, которые не прощают
• Перестаньте защищаться — правила общения для слишком бдительных