Дайте
волю эмоциям

Если в некоммерческой организации появляется руководитель из бизнеса, все считают: его поставили, чтобы навести порядок. Когда я пришла в Американский красный крест, там подводили итоги года — все подсчитали, и выяснилось, что дефицит платежных средств составляет $209 млн. Организация привлекала займы, чтобы обеспечить себе оборотный капитал — и в итоге сумма долга достигла $600 млн.

Мы не могли толком наладить приток пожертвований. И хотя бренд у нас был что надо — второй по узнаваемости в мире — он нуждался в обновлении.

Не надо было обладать особыми талантами, чтобы понять, как все исправить. Прежде всего, следовало упростить организационную структуру. В состав Американского красного креста входят две службы: гуманитарной помощи и переливания крови. Первая из них была устроена слишком сложно — в нее входило 720 независимых региональных отделений с собственными системами расчета зарплаты и финансового аудита, своими веб-сайтами и ИТ-службами. Это порождало множество проблем — не только бесконечное дублирование функций. Из-за огромного количества разрозненных сайтов мы «вышибали» друг друга в интернет-поисковиках.

Разработав схему реструктуризации, мы представили ее совету директоров. Мы думали, она пройдет на ура. Но хотя большинство поддержало нашу идею — и их голосов хватило бы, чтобы запустить процесс, — часть директоров решила, что перемены вызовут настоящую бурю.

Я решила переосмыслить подход к разработке проекта. Чтобы все отделения почувствовали причастность к делу, мы пригласили к диалогу руководителей 50 из них, а затем разослали наш план по всей организации — его получили 30 тысяч сотрудников и сотни тысяч волонтеров. Изучив их замечания и предложения, мы доработали проект.

В какой-то момент я почувствовала, что и сама меняюсь. На встрече с представителями региональных отделений я произнесла страстную и эмоциональную речь. Я напомнила присутствующим о гуманитарных катастрофах, о роли наших сотрудников в спасении жизней, и призвала всех поддержать Красный крест. Еще недавно я сочла бы подобное выступление сентиментальным. Но я видела, как менялись лица слушателей, как скептицизм уступал место вере. Думаете, мы с коллегами — великие ораторы? Вовсе нет. Мы лишь показали, что прислушиваемся к мнению людей, искренне верящих в свое дело, а те, в свою очередь, оказались готовы пойти на жертвы, чтобы спасти национальное достояние.

Сегодня организация ужалась на 10% — кроме сокращения штатов, нам пришлось применить другие жесткие, но необходимые меры: заморозить зарплаты, сократить пенсионные программы. Однако, выстроив систему жизнеобеспечения компании, мы лучше подготовились к выполнению гуманитарной миссии. Теперь из каждого пожертвованного доллара 91 цент идет нуждающимся.

Оглядываясь на годы, проведенные в мире бизнеса, я понимаю: стоило действовать иначе. Ведь не только некоммерческие организации делают что-то социально значимое. Когда я работала в AT&T, мы не просто обеспечивали междугороднюю и международную телефонную связь — мы соединяли людей между собой. Кто-то получал нужную информацию, кто-то мог стать ближе к любимым. А в финансовой корпорации Fidelity Investments мы не только распоряжались капиталами, но и помогали людям получить образование или обес­печить себе достойную старость.

Истинный лидер должен «заражать» людей высокимыи целями — а для этого одного рассудка мало. Распахните свое сердце — и не бойтесь показаться чересчур эмоциональным.