«Кризисами не разбрасываются»: кто извлечет пользу из
следующей рецессии

Многие экономисты предсказывают в ближайшие полтора-два года если не полномасштабную рецессию, то ухудшение экономической ситуации. Фаза роста продолжается уже достаточно долго, дольше, чем когда-либо за последнее время, опережающие индикаторы во многих странах снижаются, фондовые рынки нестабильны, и определенные риски уже маячат на горизонте. Понятно, что представители бизнеса ищут способы подготовиться к более тяжелым макроэкономическим условиям.

Если судить по прошлому опыту, в большинстве случаев подготовиться своевременно и основательно у компаний не получится, а некоторые будут слишком осторожны. Однако проведенный нами на материале прошлых четырех бизнес-циклов анализ более чем 5 тыс. компаний показывает, что снижение темпов роста экономики приносит с собой не только вызовы, но и возможности: вопреки ожиданиям, некоторые компании оказались способны извлечь немалую конкурентную выгоду, как в период спада, так и после его завершения, и к успеху всегда приводил один и тот же общий набор мер.

Современный бизнес-ландшафт отличают несколько уникальных особенностей, с которыми будут связаны некоторые дополнительные сложности в сравнении с исторически привычным порядком вещей. В свете этого бизнесу особенно важно подготовиться к специфическим обстоятельствам следующего спада, равно как и извлечь верные уроки из предыдущих.

Некоторые компании при экономическом спаде получают преимущества

Мы изучили все американские публичные компании с годовым объемом продаж более чем $50 млн в течение предыдущих четырех спадов, включая не только рецессии (периоды отрицательного роста ВВП), но также и периоды стабильно замедляющегося подъема (характеризующиеся снижением годового темпа роста ВВП хотя бы на 1 процентный пункт в течение двух лет). Выяснилось, что около 75% компаний столкнулись с сокращением выручки. Тем не менее 14% выборки смогли не только ускорить рост, но и повысили рентабельность.

Конкурентные ставки высоки: эти 14% лидеров в период экономического спада наращивали продажи на 9% в год, рентабельность до уплаты процентов и налогов (рентабельность по EBIT) в среднем выросла на 3 процентных пункта. Между тем продажи других компаний упали на 2%, а уровень рентабельности — на 2 процентных пункта. Волатильность конкурентной среды, определяемая по изменению состава и распределения позиций в рейтинге Fortune 100, во время последнего экономического спада возросла на 30%, что также подтверждает: для некоторых компаний кризис — это возможности. Стоит отметить, что при более умеренных спадах конкурентная среда меняется не меньше, чем при более глубокой рецессии.

Те компании, которым удавалось успешно выдерживать спады, действовали не так, как все остальные, в следующих основных аспектах:

Они действовали заранее. Вполне понятно, почему лидеры не спешат принимать серьезные решения, пока признаки экономических проблем не будут достаточно убедительными. Однако мы обнаружили, что компании, которые заблаговременно признали наличие приближающейся угрозы и обсудили возможное влияние экономического спада при публикации финансовых результатов и в ходе посвященных им телеконференций до «официального» начала экономической рецессии в декабре 2007 года, показали совокупную доходность для акционеров (TSR) на 6 процентных пунктов выше по сравнению с компаниями, которые не озаботились поиском решения заранее. (TSR определяется как общая величина дохода инвесторов с учетом прироста стоимости капитала и выплаченных дивидендов.)

Они оценивали проблему в долгосрочной перспективе. В условиях спада руководителям приходится уделять внимание краткосрочным проблемам, чтобы поддержать платежеспособность бизнеса. Но те, кому удается не упускать из виду еще и долгосрочные возможности, получают существенные конкурентные преимущества. С помощью алгоритмов анализа данных на естественном языке мы оценили долгосрочные ориентиры компаний по их документам для Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). Выяснилось, что компании с более долгосрочными установками в ходе прошлого спада зафиксировали более высокие годовые темпы роста и показатели совокупной доходности для акционеров — превышение показателей составило 4 процентных пункта и 2 процентных пункта соответственно.

Они ставили целью рост, а не только снижение издержек. Чтобы не просто выжить, но и заработать ощутимое преимущество, компаниям необходимо взвешенно подходить к оценке операционной деятельности. То незначительное количество компаний, которые достигли двухзначных годовых показателей общей доходности для акционеров в период спадов, прежде всего ориентировались на эффективность, повышая показатели рентабельности. Но самым важным стимулятором оказался рост выручки, определявший уровень доходности для акционеров примерно на 50%, это вдвое более значимый фактор, чем снижение издержек (в остальном определяющими были ожидания инвесторов).

Имеющиеся риски для экономики

И хотя уроки прошлого могут помочь бизнес-лидерам подготовиться к спаду, в современном бизнес-ландшафте можно отметить несколько отличительных особенностей, которые тоже стоит принять в расчет.

Экономическое прогнозирование даже при самом благоприятном стечении обстоятельств остается неточной наукой, но сегодня особенно не приходится ждать единства в оценках: одни полагают, что худшее уже позади, другие предсказывают  более суровую рецессию в ближайшем будущем. Неопределенность обусловлена нарастанием самых разных типов рисков: технологических, включая кибербезопасность и взаимное доверие, рисков экономической политики, в частности, на уровне международных организаций, социальных рисков, связанных в том числе с усилением неравенства во многих странах, и, наконец, рисков планетарного масштаба, таких как изменение климата. Как заявила глава Международного валютного фонда Кристин Лагард: «Риски глобальной экономики значительно возросли… [и] носят сегодня все более взаимосвязанный характер».

Мы выделяем следующие категории критически важных факторов риска современной экономики:

1.     Технологические, включая урегулирование вопросов ИИ, конфиденциальность данных и доверие;

2.     Экономические, включая рост, неопределенность, внешнюю торговлю, противостояние США и Китая;

3.     Социальные, включая будущее рынка труда, неравенство, инклюзивность и сплоченность общества;

4.     Планетарные, включая проблемы пластиковых отходов, глобального потепления, сохранения водных ресурсов.

В периоды прошлых спадов главной проблемой было снижение темпов экономического подъема. В следующий раз замедление роста будет лишь одним из негативных факторов и наверняка даже не самым важным. Лидерам придется иметь дело с подрывными технологиями и последствиями их развития для конкуренции, со сбоями в цепи поставок из-за усиления торговых барьеров, а также с подрывными изменениями на рынке, диктуемыми игроками с новыми бизнес-моделями.

Разброс результатов в разных компаниях (по средней разности в уровне рентабельности по EBIT для компаний верхнего и нижнего квартилей в соответствующих отраслях) сегодня максимален. Объемы денежных средств и задолженности достигают высоких значений, и у компаний с крайне неблагоприятной балансовой ситуацией будут особые сложности: при высокой доле заемных средств динамика в периоды экономических спадов оказывается более неблагоприятной (с учетом отраслевой принадлежности и прочих факторов). Поскольку позиции у всех разные, ответные меры должны быть в каждом случае соответствующие.

Как подготовиться к следующему спаду

Анализируя то, что нам известно по опыту прошлых спадов, с учетом особенностей современной ситуации, мы можем определить, что должны принять во внимание компании перед тем, как готовиться к следующему спаду:

Не усредняйте ответы. Различные географические и бизнес-подразделения компании могут быть по-разному затронуты экономическим спадом. Так, несмотря на то что ожидается замедление роста в большинстве развивающихся стран, в МВФ прогнозируют ускорение роста в Индии и Африке и стабильно высокие его темпы в Юго-Восточной Азии. Будут и отраслевые эффекты: если сектор дискреционных товаров прошлый спад затронул достаточно сильно, на сегменте потребительских товаров первой необходимости (например, продовольствия) он отразился в меньшей степени. Руководству компаний стоит понимать специфические условия каждой отрасли, в которой работает и размещает ресурсы каждое из подразделений, с учетом применяемых ими стратегических подходов.

Развивайте устойчивость к непредсказуемому. Глобальную экономику ждет много неопределенности. Руководители должны обеспечить устойчивость своего бизнеса при различных сценариях, а не только в рамках одного определенного прогноза. Например, при наличии финансовых резервов компании будут лучше готовы ответить на непредвиденные угрозы или возможности, а более короткие циклы планирования позволят лучше приспособиться при поступлении новой информации. Стресс-тестирование по ряду сценариев может помочь проверить устойчивость.

Вкладывайтесь в рост. Спады осложняют задачу развития бизнеса в краткосрочной перспективе, но они не должны подрывать потенциал долгосрочного роста — если сами руководители не лишают свои компании необходимых инвестиций. Устойчивого роста сейчас добиться сложнее, чем когда бы то ни было, но данные нашего анализа показывают, что компании, которые продолжают инвестировать в исследования и разработки, в долгосрочной перспективе имеют наилучшие шансы на рост.

Не упускайте из виду свою долгосрочную трансформационную повестку. Как говорил экономист Пол Ромер, «кризисами не разбрасываются». В условиях спада компании могут оценить долгосрочную устойчивость бизнеса и обнаружить слабые стороны, которые не были бы так заметны в благоприятные времена. Руководству стоит воспользоваться возможностью сформировать важную и безотлагательную повестку внутри организации, это поможет добиться масштабных перемен, необходимых для будущего успеха.

Сосредоточьтесь на технологической конкурентоспособности. Во всех отраслях происходят технологические трансформации, и это расшатывает конкурентные позиции компаний. Экономические спады также имеют свойство усиливать изменения на рынке, а значит, в период следующего спада, скорее всего, потенциальные риски и выгоды цифрового переворота станут еще более значимыми. Экономический спад не остановит технологический прогресс; и потому компании не могут себе позволить откладывать задачи цифрового развития.

Вносите совместный вклад в решение общих проблем. Без согласованных совместных действий с сегодняшними неотложными технологическими, экономическими, социальными и природными рисками не справиться. Тем не менее следующий экономический спад может спровоцировать социальные противоречия и ограничить возможности правительств предпринимать какие-то действия. Бизнес-лидерам нужно проявить инициативу в поиске ответов на важнейшие вызовы нашего времени совместно со всеми заинтересованными сторонами, важно перейти от обсуждений к практическим действиям.

Следующий экономический спад станет испытанием для многих компаний, и лишь немногие выберутся из него конкурентно и финансово более сильными. Руководители, которые учатся у победителей прошлых кризисов и при этом учитывают уникальные особенности современного климата, имеют лучшие шансы на успех.

Об авторах

Мартин Ривз (Martin Reeves) — старший партнер и исполнительный директор офиса Boston Consulting Group в Сан-Франциско, директор BCG Henderson Institute, соавтор книги «Your Strategy Needs a Strategy» (Harvard Business Review Press, 2015).

Кевин Уитакер (Kevin Whitaker) — глава отдела стратегической аналитики в BCG Henderson Institute.

Кристиан Кетелс (Christian Ketels) — главный экономист в BCG Henderson Institute.