Будущее стратегических
сессий

Раньше стратегия держалась на дефиците информации. Доступ к данным был ограничен, и компаниям было почти невозможно самостоятельно разобраться в устройстве отрасли. Поэтому консалтинговые фирмы становились ключевым посредником: у них был быстрый доступ к информации по рынку и контакт с людьми, которые могли дать нужные инсайты. В этом и была их ключевая ценность — принести инсайты, которых «нигде не найти».

Сейчас мир цифровизовался, особенно после пандемии. Большая часть управленческих практик, кейсов, подходов, ошибок и открытий моментально становится публичной — через конференции, соцсети, продуктовые разборы, чаты и даже прямые каналы коммуникации с топ-менеджментом и основателями компаний. Да, остаются очень специфические ниши, условные «промышленные пластиковые трубы», где видна только верхушка айсберга. Но если говорить про финтех, IТ, банки, FMCG, сервисы — то, что вчера происходило только внутри компании, сегодня довольно быстро становится достоянием рынка. Важное дополнение: на управленческие должности во всем мире приходят люди, которые выросли в онлайне, поэтому для них органичнее «загуглить», чем спрашивать помощи у других людей.

Когда у всех примерно одинаковый доступ к информации, выигрывает уже не тот, кто знает «секрет», а тот, кто лучше работает с этой информацией, формулирует, тестирует гипотезы на ее основе и эффективно внедряет результаты.

Кросс-категориальная конкуренция — новая реальность

Второй важный сдвиг — ожидания клиентов от продукта стали межотраслевыми. Человек открывает банковское приложение и сравнивает его уже не только с приложениями других банков, но и с соцсетями, и с маркетплейсами. Если пользоваться им удобно, быстро и приятно, он бессознательно ждет того же от любого сервиса — от доставки еды до корпоративного портала.

В сегменте B2B такая же практика: руководитель сравнивает ваше предложение не только с прямыми конкурентами, а с другими способами достижения тех же самых результатов. Если повышения прибыльности можно достичь рекламой, оптимизацией издержек и автоматизацией, то все начинает конкурировать со всем. В результате скорость появления новых продуктов и бизнес-моделей растет экспоненциально просто потому, что круг конкурентов резко расширился. Конкуренция переходит от конкуренции по категории к конкуренции по ценностному предложению и бизнес-модели.

Это приводит к тому, что корпорации начали сознательно покупать экспертизу из других индустрий, но уже не только отдельные услуги, а самих специалистов целиком. Простой пример: когда офлайн-ритейлеру нужно построить сложную технологичную платформу или развить электронную коммерцию, он зовет людей, которые делали это в маркетплейсах, и просит «сделать нам так же, только под наш бизнес». Яркий пример — участие Илона Маска в Департаменте эффективности правительства. Недавний пример из российской практики — назначение финансиста Кирилла Левина на должность главы Росгеологии, что связывают с фокусом на финансовую эффективность в новый стратегический период.

В такой конфигурации без стратегии, разделяемой всеми, появление новых участников в системе управления может вызывать фрустрацию у команды.

Китайский урок: выигрывает скорость имплементации, а не гениальность идеи

Еще один важный ориентир: азиатские рынки — в первую очередь, Китай. Там давно живут в логике, что если вам пришла в голову идея, то с большой вероятностью еще с десяток команд где-то поблизости делают что-то подобное.

Из-за этого в китайской практике не пытаются спрятать инсайт как «секретную разработку», а соревнуются в скорости вывода продукта и масштабе внедрения. Успех зависит не от того, насколько тонко описана стратегия, а от того, как быстро команда собирает MVP, тестирует его на реальных пользователях и дорабатывает.

Мы постепенно приходим к тому же самому. На рынках с высокой конкуренцией выигрывает не тот, у кого «идеальная стратегия на пять лет», а тот, у кого есть понятный вектор и набор инструментов, чтобы адаптироваться по ходу движения. Здесь возникает парадокс: с одной стороны, стратегия должна быть точной и емкой, с другой — довольно гибкой, чтобы ее можно было пересмотреть.

Стратегия как быстрый продукт

В этой новой реальности, учитывая все три фактора выше, классический формат «стратегия как толстый документ» от внешнего консультанта перестает работать. Теперь горизонты планирования напрямую привязаны к тому, как быстро вы способны внедрить или поменять продукт.

В любом бизнесе есть операционный, или продуктовый цикл — время, за которое вы можете изменить продукт или вывести новый. В IT и ритейле он короткий, поэтому горизонт стратегии естественно сужается до одного-двух лет. В банках цикл чуть длиннее, поэтому они пишут стратегию на два-три года. Строительство, производство — на 3—5 лет. Есть индустрии-исключения — например, фармацевтика, ядерная энергетика, в которых цикл разработки может достигать 10 лет и более.

Минимально рекомендуемый горизонт стратегирования — два операционных цикла. За это время обычно появляются достаточно значимые изменения в продукте и системе управления. Но это не обязательное правило и даже, несмотря на минимально рекомендуемые сроки, при построении стратегии есть два ключевых результата разработки стратегии.

• Ваше понимание, с чего начать. Какой набор действий должен стать первым по результатам формулировки стратегии? Какие гипотезы есть у команды?

• И с какими ресурсами идти в намеченную точку Б. Это та точка, куда сейчас доводят стратегию.

Если что-то из этих двух пунктов существенно меняется — гипотезы не срабатывают или ресурсы меняются, то это повод для ревизии стратегии. Результатом ревизии необязательно должна быть кардинальная переформулировка стратегии, но из-за того, что гипотезы не всегда оправдываются, а пул ресурсов постоянно меняется из-за конкуренции и макросреды, сегодня почти не осталось компаний, которые обновляют стратегию реже раза в год-несколько. Еще быстрее обновляются IT, финтех, ритейл — иногда раз в полгода.

В старой же логике существовала одна ключевая дата — год, до которого мы строим стратегию, например, «Стратегия до 2030 года». Но сегодня важны две даты: из какой точки мы смотрим и где заканчивается горизонт. Стратегия до 2030 года, написанная в ноябре 2025-го, и стратегия до 2030 года, написанная в ноябре 2026-го, могут быть совершенно разными взглядами. Потому что за год меняется слишком многое.

Отсюда рождается новый формат стратегирования — наслаивающиеся горизонты, когда стратегия постоянно переиздается: 2021—2025, 2022—2026, 2023—2028 и так далее.

Каждый год-несколько появляется новая версия, и это нормально, потому что контекст меняется. Вы можете прийти к тем целям, которые ставили пять лет назад, а можете прийти к другим, и это не ошибка, а результат более точной и современной стратегии, которую вы корректировали по пути.

Ритуал синхронизации команды

Быстрая стратегия требует совершенно другого подхода в работе с командой. В классической модели было так: долгое экспертное проектирование → донесение результатов до команды (имплементация/внедрение) → работа по плану. Стратегия представляла собой внешний документ и часто рождалась вне контура команды непосредственных исполнителей — например, благодаря работе команды стратегов в компании. Плюсы такого подхода: четко сформулированные и протестированные гипотезы, наличие конкурентного преимущества на основе ноу-хау и асимметрии информации и хороший план внедрения. Минусы: высокая зависимость от результатов внедрения (команда исполнителей часто сопротивляется идеям извне), низкая скорость разработки гипотез и, как следствие, отставание от рынка, если контекст уже изменился. Зачастую такие стратегии могут превратиться в планы, оторванные от реальности: слишком амбициозные или нереалистичные.

Сегодня,наоборот, вырастает альтернативный подход к работе над стратегией: быстрое командное проектирование набора гипотез вместе с командой непосредственных исполнителей (например, СЕО-2) → постоянная коммуникация с командой, чтобы поддержать фокус, → проверка результата гипотез → обновление стратегии при необходимости. Здесь другой набор плюсов: чем грамотнее ты в самом начале синхронизировался с командой, тем легче будет завтра не сворачивать с выбранного пути. Более того, понимание рынка и специфики бизнеса у исполнителей «на кончиках пальцев», поэтому стратегия не только амбициозна, но и реалистична. Сопротивление, если стратегия спроектирована самой командой, может быть меньше. Самое сложное в таком подходе — научить людей говорить друг с другом, так как вместо одного стейкхолдера по стратегии их стало 10—20. Но, когда такой путь пройден хотя бы раз, каждое следующее обновление и обсуждение стратегии становится проще.

В связи с этим изменилась и роль стратегов. Раньше стратеги — не важно, внешние или внутренние — пытались разобраться с контекстом компании, рынка и среды и складывали гипотезы по своей методологии. Теперь же стратеги, скорее, приходят к команде со своей методологией, которой они учат представителей бизнеса. Консультант перестал быть носителем эксклюзивного знания. Его ценность в другом: он приходит как методолог и обладатель насмотренности, который приносит в компанию не ответы, а инструменты. Это принципиально другой стиль работы.

Как меняется роль лидера

Если стратегия стала быстрым продуктом, который нужно обновлять постоянно, то лидеру компании важно сделать такую синхронизацию как можно более быстрой и безболезненной. Этого можно достичь следующим образом:

1. Выбрать единый инструментарий и методологию разговора о стратегии. Инструментарий часто смежен с выбором консультантов или стратегов в штат. На практике нередко используется методология Playing to win Алана Лафли и Роджера Мартина.

2. «Заразить» этим инструментарием как можно больше руководителей. Некоторые команды проводят для этого обучение, другие — внедряют стандарты проектирования стратегии. Согласно исследованию бизнес-школы «Сколково», стратегия и адаптивность стабильно входят в топ-3/5 тем корпоративного обучения. При этом фокус обучения смещается с топ-менеджмента на уровень руководителей среднего звена.

3. Создать единые стандарты, процесс обсуждения и трекинга стратегии. Создание стратегического процесса становится сродни созданию HR-цикла ревью (ежегодного или ежеквартального цикла постановки и оценки целей). Многие руководители сейчас выбирают ежегодный цикл стратегических сессий, где обсуждаются цели и планы, просто как базовую гигиену. В практике также появляются цифровые инструменты формулировки и отслеживания стратегии, которые помогают команде держать фокус на общих целях.

4. Следить за рассинхроном и потерей фокуса, возвращая команду к общим целям и задачам. Одна из ключевых задач современного лидера в контексте фокуса на стратегическом цикле — возвращать всех к общепринятым целям, приоритетам и задачам. Если кто-то теряет этот фокус, то решать вопросы синхронизации на встречах 1-1 и мини-встречах. Если выпадает большая часть команды, то снова собирать стратегическую сессию. Если проблема в групповой динамике (например, нет доверия), то проводить командные сессии для улучшения климата.

Подобные изменения — не локальная российская история. Мировая практика стратегирования переживает похожую трансформацию, просто под давлением других факторов. В Азии, например, ощущение срочности такое же, как у нас: если ты не меняешься сегодня — завтра уже поздно, в первую очередь, из-за ожесточенной конкуренции. В Европе и США ритм мягче: отсутствие мгновенной реакции не считается катастрофой. Но давление изменений возникает от других сил — например, от бизнес-школ, которые массово перестраивают программы под практическое стратегическое мышление; от технологий, которые делают часть консалтинговой работы моментальной; и от индивидуальных экспертов, которые учат управленцев напрямую, минуя компании.

К примеру, существенным вызовом для классического консалтинга стали платформы уровня MasterClass: когда топ-звезды индустрии сами рассказывают, как они принимали решения, строили продукты, учились управлению и делают это гораздо быстрее, чем любой многомесячный консалтинговый проект. Также появляются и платформы, соединяющие управленцев с экспертами и менторами. Это меняет ожидания клиентов по всему миру: если можно получить доступ к лучшим практикам напрямую, роль консультанта как «переносчика знаний» перестает быть ключевой.

Читайте также: Игра вдолгую. Шесть шагов к амбициозной стратегии