Не время для жестких стратегий | Большие Идеи

・ Стратегия
Материал опубликован в Harvard Business Review

Не время для
жестких стратегий

Компаниям пора научиться вырабатывать динамичные, легко корректируемые траектории развития, а не надеяться на долгосрочные планы

Авторы: Марк Готтфредсон , Майкл Мэнкинс

Не время для жестких стратегий

читайте также

4 фактора, которые нужно учитывать при найме лучших специалистов

Тим Лоу

Бизнес и социальные СМИ — какую стратегию выбрать?

Вайнберг Брюс,  Гинан П.ДЖ.,  Паризе Сальваторе,  Уилсон Джеймс

Как сделать так, чтобы рабочий график благотворно влиял на ваше психическое здоровье

Элис Бойз

«Счастливые часы» Facebook

Вамси Канури,  Исин Чен,  Шрихари Сридхар

Как руководители обычно подходят к формированию стратегии на будущее? Они пытаются просчитать, что будет с рынком, как станут развиваться конкуренты и как они отреагируют на те или иные ходы компании. Сформировав таким образом картину будущего, лидеры вырабатывают многолетний план по достижению успеха. Далее все сотрудники реализуют этот план, а руководители следят за скоординированностью их усилий и за тем, как достигаются показатели. Все это работало во времена стабильности, когда экономические факторы менялись мало и многое из настоящего можно было экстраполировать на будущее. Скажем, в течение двух последних десятилетий ХХ века спрос на самолеты рос быстро и равномерно, двум главным и неизменным фирмам-авиастроителям Boeing и Airbus было легко реализовывать долгосрочные стратегии — и в итоге парк воздушных судов вырос в три раза. 

Но потом последовала трагедия 11 сентября, войны на Ближнем Востоке, колебания цен на нефть, финансовый кризис, экологические бедствия, эпидемии. Прогнозировать долгосрочный спрос на коммерческие перевозки стало почти невозможно — и, как мы понимаем, такие проблемы возникли не только у авиационной отрасли.

В основе неопределенности — четыре источника. Во-первых, многочисленность переменных: на исход ситуации может повлиять масса факторов, развитие и появление каждого из которых предсказать трудно. Во-вторых, взаимосвязанность этих факторов: изменение каждого запускает эффект домино. В-третьих, трудности в предсказании того, какой из факторов окажется стабильным: что изменится, а что останется прежним? В-четвертых, сложности в оценке времени, в течение которого каждый из факторов стабилизируется (скажем, произойдет насыщение рынка).

Сегодня очевидно, что проецировать сегодняшний день на завтрашний уже невозможно. Но и отказаться от планов на будущее тоже не представляется разумным — необходимо найти способ выстраивать стратегию иначе.

Существуют ли альтернативные подходы к выстраиванию корпоративной стратегии? Да, конечно.

Вот уже около 50 лет набирает популярность сценарное планирование. Оно предлагает не ограничиваться одним видением будущего, а рассматривать несколько возможных вариантов (сценариев) и учитывать их при распределении средств. Сценарии формируются как комбинация предопределенных элементов (это, например, география) и ключевых неопределенностей (объем рынка).

Моделирование по методу Монте-Карло пришло из математики и задействует генератор случайных величин (известнейшим примером его служит рулетка, отсюда происходит название), а также статистику и многократный обсчет вероятностных характеристик. Производя тысячи вычислений, данное моделирование позволяет увидеть диапазон наиболее вероятных результатов действий компании.

В 1980-х получил признание метод реальных опционов (ROV), использующийся преимущественно для оценки инвестиционных проектов, но также полезный и в стратегических вопросах. Реальный опцион — это право (но не обязательство) принять конкретное деловое решение, позволяющее его держателю откладывать выбор до момента получения достаточной информации. Он помогает лучше понять, какие в конкретный момент у компании есть возможности развития и варианты выбора исходя из этих возможностей.

Все три подхода считают гибкость важнейшей частью стратегического планирования — но ни один из них до сих пор не стал общепринятым. Для оценки инвестиций их использует менее четверти компаний, для формирования стратегий — и того меньше. Часто приходится слышать, что собирать данные для этих методов слишком трудно, а производить необходимые расчеты — чересчур дорого. Да и результаты обычно трудно растолковать руководству. В итоге большинство фирм продолжают работать по-старому, тем самым нанося ущерб всем заинтересованным сторонам.

Удачным примером перехода к новому способу мышления может служить Dell. Здесь еще в 2014 году, сразу после ухода компании с фондового рынка, была внедрена новая политика в отношении выработки стратегий и распределения ресурсов.

С одной стороны, Dell формирует список задач и проблем, которые нужно решить для долгосрочного роста и увеличения ценности. С другой — рассчитывает последствия уже принятых решений. Конечно, эти последствия не на 100% отвечают целям компании, всегда обнаруживаются некоторые расхождения, которые анализируются и корректируются путем принятия новых решений по темам из списка. Этот цикл и образует непрерывный — и неизменно актуальный — стратегический процесс компании. Руководство Dell уже привыкло к гибкости, которая к тому же помогает организации справляться с неопределенностью. Рассмотрим подробнее важнейшие элементы стратегического процесса Dell и других передовых фирм.

Если при обычном сценарном планировании мы определяем самый вероятный, самый удачный и самый негативный варианты развертывания событий, то Dell ищет еще и самые экстремальные (но при этом вполне вероятные) сценарии. Это помогает иначе взглянуть на ситуацию и указывает на необычные пути успешной конкуренции, а также на действия, которые не приведут к пагубным последствиям при максимальном количестве вариантов развития ситуации.

Изучив ряд экстремальных сценариев развития ИТ — от полного исчезновения ПК до тотального проникновения мобильных технологий, — Dell постепенно отказалась от сфер, в которые ранее вошла, но где не собиралась делать крупные инвестиции и не добилась масштабного успеха. Уход компании с рынков смартфонов, планшетов и принтеров, ИТ-услуг и ПО выглядел радикально и даже пугающе, однако позволил Dell отточить свою стратегию, оптимизировав портфолио оставшихся направлений (в том числе ПК и серверов) и сосредоточившись на областях, где вложения могли дать максимальную отдачу в долгосрочной перспективе. Пересмотрев цели, за 2013—2020 годы Dell сумела увеличить свои доходы более чем втрое, а долю рынка — на 420%.

Рассмотрим еще пример. В Мичигане вот уже почти полтора века работает крупная энергетическая компания CMS Energy. Десять лет назад ее лидеры поняли: изменилось все, на чем зиждился их бизнес — законодательство, технологии генерации и распределения энергии, доступность и стоимость источников этой энергии, а также рыночные условия и, следовательно, спрос. Компания могла прибегнуть к привычной модели: изучить фьючерсные цены и прогнозы экспертов и продолжить понемногу вкладываться в инфраструктуру для всех видов энергии, педантично сохраняя прежний курс. Это могло продолжаться до тех пор, пока не поступили бы реальные угрозы от конкурентов или стандарты бы не поменялись полностью. Однако CMS Energy решила изменить модель. Руководство прибегло к сценарному планированию и выявило несколько экстремальных, но вероятных сценариев. Проанализировав положение компании в контексте каждого из них, топ-менеджерам удалось нащупать беспроигрышные пути развития. А вот проверенное десятилетиями постепенное наращивание инфраструктуры оказалось рискованным при всех сценариях. Ближайшее будущее доказало правоту этого анализа: изменив подход, CMS Energy сумела при резком скачке цен перевести производство с угля на газ и занять почетное место среди лидеров отрасли по доходности для акционеров.

Метод реальных опционов не приживается в стратегическом планировании во многом потому, что ориентирован на абсолютную ценность конкретного решения, — но ничто не мешает узнавать с его помощью относительную ценность альтернативных вариантов поведения компании. Чаще всего бóльшая ценность будет там, где проще при получении новой информации изменить курс, отсрочить вложения, перераспределить ресурсы. Гибкость подхода позволяет лидерам компаний захеджировать свои инвестиции и не потерять выгодность опционов. Простой пример: взлеты и обрушения цен на нефть и газ привели к появлению локомотивов, способных работать на том и другом топливе. Так отрасль пытается подготовиться к разным вариантам развития ситуации — новые тепловозы дороже, но быстро окупаются за счет экономии затрат на горючее.

Несколько лет назад правление фирмы Walt Disney обратило внимание на конкурентную угрозу привычному кабельному и спутниковому телевидению со стороны стриминговых платформ. В последующие годы она приобрела контроль над одним из лидеров этой области и превратила его в новое направление своей деятельности, запустив процесс покупки медиахолдинга 21st Century Fox. Таким образом компания подстраховала себя: независимо от того, вытеснит ли стриминг в ближайшие годы традиционное вещание или нет, Walt Disney готова к будущему. Огромная коллекция фильмов 21st Century Fox пригодится ей в обоих случаях, а невероятные ресурсы входящих в холдинг кино- и телестудий помогут последователям Диснея снимать ленты, приносящие огромные кассовые сборы. В результате таких вложений в опционы и хеджирование Walt Disney удвоила свою рыночную стоимость, став примером для множества организаций.

Обратите внимание: возможность застраховать риски не дает бизнесу права распылять ставки. Подстилая соломку тут и там, мы снижаем возможный выигрыш и гарантируем убытки, которые при избыточном числе проектов складываются в приличные суммы. Кроме того, чем больше направлений работы, тем меньше внимания, времени и ресурсов уделяется каждому — так что не хеджируйте, а отказывайтесь от бесперспективных проектов как можно раньше.

Как это сделать? Прежде чем вложиться по-крупному, компания Amazon вносит небольшие пробные инвестиции. Какие-то ее побочные направления (Marketplace, AWS, Prime) завоевали популярность в США, но Джеффу Безосу случалось и ошибаться: некоторые запущенные сервисы не взлетали. Каждый раз их быстро закрывали, сокращая лишние вложения и извлекая максимум уроков на будущее. Такое живое тестирование проектов помогает Amazon поддерживать реноме одной из самых новаторских и дорогих компаний мира.

Отметим здесь, что идеи для подобных экспериментов надо отбирать весьма тщательно, иначе есть риск увязнуть в десятках мелких, бесперспективных и плохо проработанных проектов. Amazon тестирует лишь то, что нравится потребителю и обещает вырасти в очень крупный, долгосрочный и маржинальный бизнес. При грамотном проведении эксперименты позволяют гарантировать, что крупные инвестиции будут вложены разумно.

Реальным опционом важно воспользоваться в нужный момент. Иногда главное — стать первым в нише (так смогла сделать Uber, сразу и прочно заняв 70% американского рынка такси). В других случаях надо попасть в период самых выгодных рыночных условий. Ведущие компании стремятся вычленить триггерные моменты и пороговые показатели, указывающие на перелом ситуации и необходимость резкой смены стратегического курса.

Один из ведущих производителей автокомплектующих определил как триггерный момент распространение машин с аккумуляторным электродвигателем. Этот фактор мог повлиять на все: от инвестиций в традиционные двигатели внутреннего сгорания до размера дилерской сети и модели управления компанией. Однако прогнозы проникновения аккумуляторных автомобилей на ближайшие годы варьировались от менее чем 20% до более чем 50%. Руководители компании воспользовались сценарным планированием для выяснения вероятных экстремальных вариантов развития ситуации и после тщательного анализа адаптировали свои продуктовые и инвестиционные планы под 30% «авто на батарейках». Но на этом дело не кончилось: были выявлены новые важные индикаторы (от законодательных изменений до заявлений производителей и цен на запчасти) как для аккумуляторов электромобилей, так и для других существенных для компании факторов. При любой заметной динамике индикаторов стратегия компании немедленно пересматривалась — причем руководство заранее обозначило, какая динамика должна считаться значимой и какие решения могут быть приняты при тех или иных колебаниях. Такой подход позволяет не только не упустить выгоду на развивающемся рынке аккумуляторных электродвигателей, но и до последнего получать максимум прибыли от традиционного рынка двигателей внутреннего сгорания.

Важно подчеркнуть: никакие индикаторы не вечны. По мере уточнения информации (и по мере обнаружения новых, пусть пока неопределенных, переменных) их список и значения надо пересматривать. Хотя Netflix не ожидала резкого усиления Walt Disney, она сразу же начала принимать меры. Никто из западных компаний не ожидал событий на Украине, однако те из них, кто сразу же учел новый фактор в своем стратегическом планировании, сумели защитить интересы сотрудников и избежать системного сбоя.

В наши дни регулярный контроль работы предприятия должен быть обращен не в прошлое (что удалось сделать?), а в будущее (что надо поменять?). Если до сих пор невыполнение планов в основном просто фиксировалось, но не анализировалось, то теперь пора сменить эту устаревшую практику. Здесь пригодятся уже упоминавшиеся индикаторы. Чем больше информации вы изучите и чем точнее разберетесь в причинах проблем, тем быстрее сможете принять меры.

В компании Tetra Pak установлены пороговые значения 42 важнейших параметров рынка, характеризующие четыре базовых направления развития — от экономики до экологии. Среди главных показателей, например, средняя операционная маржа продуктовых ретейлеров и законодательно требуемый процент утилизации упаковки в ключевых странах присутствия компании. Все 42 индикатора отслеживаются ежеквартально высшим руководством, и если они указывают на то, что актуальность какого-то из базовых направлений возрастает, Tetra Pak немедленно меняет акценты существующих проектов или запускает новые. В частности, когда оказалось, что на крупнейших рынках намного быстрее прогнозов растет эластичность спроса (явный признак коммодитизации), компания ускорила работу над снижением стоимости упаковки. Более последовательный контроль результатов обеспечил Tetra Pak повышение роста и прибыльности.

 Подведем итоги: руководству компаний пора прекратить формировать отлитые в бронзе стратегии на год и более — и начать смотреть на стратегическое планирование как на непрерывный процесс выработки динамичных, легко корректируемых траекторий развития. Чтобы принимать решения и вести дела по-новому, необходимо изменить не только методы работы, но и образ мыслей. Порой уместнее не запланировать и сделать, а сделать и запланировать.

* Публикуется с сокращениями