Что делать совету директоров в
период турбулентности

В условиях нынешнего кризиса мы наблюдаем три основные модели поведения советов директоров. Некоторые из них живут по принципу business as usual, то есть придерживаются инерционного сценария. Как прокомментировал один из председателей, «кризис -– это дело СЕО, а совету директоров незачем менять свой формат работы». Вторая модель — активное участие совета директоров в операционном управлении. «В условиях столь масштабного кризиса мы все становимся менеджерами», — поясняет другой председатель.

К счастью, большинство известных мне советов директоров идут по третьему пути. Они адаптируют свою работу к новым условиям, тесно сотрудничают с менеджментом, но не пытаются перехватить у него управление компанией. «Суть нашей работы не поменялась: мы заботимся о долгосрочной устойчивости компании, сохранении акционерной стоимости и осуществляем надзор за работой менеджмента. Однако степень интенсивности и форматы нашего взаимодействия сильно изменились», — отметил еще один председатель.

На чем фокусируются эффективные советы директоров в эти турбулентные времена? Поговорив с председателями и членами советов директоров двух десятков европейских компаний, я сформулировал семь ключевых вопросов, ответы на которые помогут совету директоров выбрать верный курс.

Справится ли управленческая команда? Когда масштабы кризиса осознаны, совет директоров должен всесторонне обсудить мотивацию и способности генерального директора и его команды управлять компанией в это время. Авраам Линкольн когда-то резонно заметил, что коней на переправе не меняют», однако оставлять у руля немотивированных, не обладающих необходимыми компетенциями или не готовых морально или физически руководителей губительно для компании. Я знаю несколько случаев за последние недели, когда совет директоров, осознав тяжесть ситуации и возможные последствия для бизнеса, сменил генерального директора.

Создали ли мы для менеджмента условия для результативной работы? Убедившись, что менеджменту можно доверять, совет директоров должен проверить, есть ли у руководителей адекватный мандат для управления компанией в новых условиях. «На прошлой неделе наш совет встречался три раза и обсуждал, как скорректировать цели и полномочия генерального директора и изменить систему оценки его работы с учетом новых реалий. Мы внесли серьезные изменения и договорились вернуться к этому вопросу через месяц», — объяснил мой респондент.

Сегодня многие советы директоров ставят краткосрочные цели и проводят онлайн-встречи раз в одну-две недели, чтобы оценить прогресс менеджмента в достижении этих целей. Как правило, главные ожидания связаны со здоровьем сотрудников и денежным потоком. Многие советы директоров ограничивают автономию СЕО в принятии решений по расходованию наличности и приостанавливают инвестиционные проекты.

Насколько эффективную поддержку мы оказываем менеджменту? Во время кризиса лидеры находятся под серьезным давлением. Им нужно не только справиться с собственным стрессом и тревогой, но и помочь своим сотрудникам оставаться здоровыми, спокойными и продуктивными. Для этого руководителям необходима поддержка, экспертное мнение и внимание со стороны совета директоров. Сегодня председатели советов стараются быть максимально доступными для CEO и членов их команд, теснее взаимодействуют с ними, сами предлагают свою помощь и делятся опытом. «Раньше я разговаривал с генеральным директором раз в неделю, а сейчас мы созваниваемся несколько раз в день. Мои три основные задачи в рамках этих разговоров — поддержать его эмоционально, обсудить и, по возможности, ответить на его вопросы, поделиться своим опытом управления во время кризиса», — рассказывает председатель совета директоров крупной компании.

Есть ли у всех стейкхолдеров необходимая им информация? Своевременное и полноценное информирование акционеров и других заинтересованных сторон о состоянии бизнеса — одна из ключевых задач совета директоров. В ситуации высокой неопределенности некоторые из привычных способов коммуникации становятся неэффективными, им на смену должны прийти интерактивные онлайн-решения. Сегодня советы директоров включают вопросы информирования стейкхолдеров в повестку каждого заседания, обязывают CEO ежедневно выступать с обращениями к компании, открывают горячую линию и ежедневно публикуют новости для сотрудников, клиентов и партнеров.

Насколько эффективно мы работаем? В течение последних недель большинство советов директоров перешли на удаленный формат работы. Заседания стали короче, но проводятся чаще, и они менее формализованы. Открытые дискуссии и свободный обмен информацией заменяют традиционные презентации менеджмента. Люди много общаются друг с другом удаленно вне регулярных заседаний, активно используют чаты и другие средства цифровой коммуникации. Даже те директора, которые упрямо не хотели переходить на цифровые форматы, в ситуации кризиса быстро адаптировались и теперь активно используют технологии дистанционного взаимодействия. «Коллеги шутят, что это я организовала коронавирус, чтобы заставить их научиться пользоваться ZOOM, — сказала мне председатель совета директоров традиционной британской компании. — До этого они дружно и успешно бойкотировали мои попытки перевести часть работы в онлайн». Помимо перестройки рабочих процессов, члены советов директоров пытаются быстро восполнить недостающие компетенции: привлекают внешних экспертов и консультантов, изучают отчеты и статьи. Председатель крупной энергетической компании описал это так: «Мы не можем в одночасье ввести в совет директоров экспертов в области медицины или управления стихийными бедствиями. Но мы можем пригласить их выступить перед нами и поделиться экспертизой».

Готовы ли мы к будущему после Covid-19? Профессиональные советы директоров не ждут окончания кризиса для поиска новых возможностей и источников роста. «Мы понятия не имеем, как этот кризис отразится на нашем бизнесе. Скорее всего, мы понесем значительные потери. Тем не менее мы уже создали комитет из трех членов совета директоров и двух топ-менеджеров для поиска стратегических возможностей, которые открывает текущий кризис. На сегодня они уже предложили пять потенциальных решений, которые мы собираемся протестировать», — рассказывает один из членов СД.

Заботимся ли мы о себе? Этот вопрос должен задать себе каждый из директоров. Чтобы поддерживать компанию и ее сотрудников во время кризиса, руководители и члены СД должны обладать резильентностью, то есть умением быстро восстанавливаться от внешних ударов. Несмотря на то, что многие директора имеют опыт работы в сложных ситуациях, природа и масштабы текущего кризиса являются по-настоящему беспрецедентными. Членам советов директоров необходимо позаботиться о своем эмоциональном и физическом здоровье, чтобы успешно справляться с профессиональными задачами. Как рассказал один председатель, он сейчас каждую встречу совета начинает с неформального обмена: коллеги рассказывают о своем эмоциональном состоянии, тревогах, переживаниях, опыте их преодоления. Это очень помогает сохранять хладнокровие и рабочий настрой.

Как председатель и член СД, я также чувствую большое напряжение. Иногда мне хочется опустить руки, но взаимодействие с другими членами совета не позволяет мне этого сделать. Открытый диалог с коллегами, совместная работа над сложными задачами и постоянная поддержка — это то, что сейчас помогает сохранять позитивный настрой и энергичность.

Об авторе. Станислав Шекшня — старший партнер консалтинговой компании Ward Howell, профессор бизнес-школы INSEAD, соруководитель программы для председателей советов директоров Leading from a Chair.