3 ловушки, которые мешают
преображению компании

Давно уже деловой мир не ощущал столь острой потребности в переменах. Интернет-компании, такие как Amazon, Facebook*, Google и Twitter, освоили приличную долю рынка и накопили немалый капитал, но лишь очень немногие традиционные «офисные» компании (к числу которых относятся Apple, Nissan и HCL Technologies) сумели измениться достаточно быстро, чтобы поспеть за ними. Почему организации, утратившие свой статус, с таким трудом оправляются? Десятки лет успех бизнеса зависел от трех ключевых факторов: инновационные идеи + «быстрое-дешевое-лучшее исполнение» + хорошее руководство.

Главное — это идеи, но их грамотное исполнение было основным конкурентным преимуществом даже в эпоху интернета для таких корпораций, как Toyota, GE и Dell. Они придавали величие самым заурядным идеям благодаря именно исполнению и своей жесткой, централизованной, командно-административной системе.

Однако в цифровую эпоху традиционные источники конкурентного преимущества уже не столь действенны, и на то есть три веские причины.

Во-первых, цифровые технологии сократили и упростили производственные циклы, и в результате физическая доступность перестала считаться существенным преимуществом. Во-вторых, с появлением специализированных организаций, управляющих производством и логистикой, сервисом и послепродажными услугами, а также ИТ, рухнули входные барьеры многих отраслей. И, в-третьих, новые технологии обеспечили расширение аналитики, широкий обзор, наращивание эффекта масштаба, что позволило перейти от стандартизации к индивидуальным предложениям и даже уникальному опыту.

Читайте материал по теме: Нельзя делегировать подчиненным осуществление реформы

И теперь формула победы выглядит так: инновационные идеи + уникальный опыт + поощряющий менеджмент. Например, Uber своим возвышением обязана новой концепции использования мобильных устройств для вызова такси — идея понравилась клиентам, поскольку предлагались всякие фишки вроде платежа карточкой и рейтинг водителей. Руководители компании привержены принципам прозрачности и предлагают сотрудникам искать новые деловые возможности. Неудивительно, что фирма, возникшая всего 5 лет тому назад, ныне оценивается в $17 миллиардов.

Но что, если у вас уже готовый бизнес, которому несколько десятилетий, а не стартап? Судя по моему опыту работы в HCL, где я как раз проводил реформу, большие компании должны вырваться из трех ловушек.

Логическая ловушка. Компании часто вынуждены рассматривать «немыслимые возможности»: в границах разума радикальные трансформации неосуществимы. Могла ли Amazon породить идею доставочных дронов, если бы ни на шаг не отступалась от корпоративных прописей?

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Умные организации выявляют пробелы, сосредотачиваются на недостающем и создают новые рынки. Их лидеры должны отказаться от постепенных шагов — снижения цен, например — и решиться на гигантский скачок, с которого и начнется путь великих перемен. Так мы и сделали в HCL Technologies, выдвинув концепцию «Сперва сотрудники, потом клиенты». Нелогичность помогает достичь невозможного.

Ловушка последовательности. Хвост кометы виден в ночном небе еще долго после того, как комета промчится мимо, но астрономы знают, что кометы там уже нет, и настраивают телескопы на поиск места, где она будет. Компании же, напротив, чаще устремляют свои взоры в прошлое, таращатся на хвост давно исчезнувшей кометы, а не задумываются над неопределенным будущим.

Некоторые считают, что неопределенность деморализует сотрудников, и рыночная ценность компании от этого падает еще ниже. Но верно и обратное утверждение: лучших всегда привлекает вызов и возможность поспорить с судьбой. Владелец дома красноречиво расписывает все преимущества его расположения, но слесаря больше интересует протечка в ванной.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

HCL Technologies, так сказать, гордилась хорошо налаженными процессами и тщательно выявляла неэффективные элементы в своей структуре. Этим организация и привлекала реформаторов, которым интересно было взяться за сложные проблемы. HCL начала ускоряться, ее таланты и ресурсы в основном направлялись на решение грядущих проблем. В результате компания за девять лет семикратно увеличила свой капитал и доходы.

Ловушка лидерства. Если сегодня источник конкурентного преимущества следует искать во взаимодействии между сотрудниками и клиентами, то и роль руководителя меняется: из командира он превращается во вдохновителя идущих снизу инноваций. Главное — уникальный опыт клиента, поэтому бизнес-лидеры должны поощрять сотрудников к созданию и поставке такого опыта, а для этого понадобятся новые идеи.

Читайте материал по теме: Акционерные общества отживают свой век

Говард Шульц и Джефф Безос, гендиректора Starbucks и Amazon, отстаивают кодекс максимальной свободы сотрудников. Они хотят, чтобы каждый брал на себя личную ответственность за то, как будет удовлетворен тот или иной клиент. Хорошо бы и другие управленцы последовали их примеру.

Сегодня главный вызов для корпораций — влияние цифровых технологий на модели бизнеса и лидерства. Предприниматели должны распрямиться во весь рост, встретить эту угрозу лицом к лицу и превратить ее в возможность преображения, не довольствуясь постепенными переменами. Ведь так круто попробовать то, что еще никто до вас не делал!

Читайте по теме:

• Не спешите менять логотип
• Непредсказуемые последствия хороших идей
• Сложность: друг, а не враг

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена