Что общего между управлением изменениями и задачами по физике? Понятия не имею. Одно могу сказать: соавтором моей новой книги «Buy-In» стал физик Лорн Уайтхед.
Физики нечасто пишут книги о принципах человеческих взаимоотношений, но Лорн также состоял в руководстве университета, он предприниматель и вообще фантастический человек с совсем другим, чем у меня, жизненным опытом.
Думаю, наши отличия пошли на пользу книге, и не только потому, что Лорн сталкивался с ситуациями, когда идею губили на корню, но и потому, что мозг физика работает иначе, нежели мой собственный (я об этом догадываюсь, потому что, закончив школу, подумывал поступать на физфак, но мне хватило первых двух ориентационных недель в Массачусетском технологическом).
Когда собирается команда из людей с разным образованием и опытом, появляются идеи, которые в противном случае могли бы и не возникнуть. Это понятно. Однако, изучая крупномасштабные перемены, я убедился, что, когда люди с разной подготовкой хотят работать вместе (именно хотят, а не получили назначение в очередную «команду»), открываются невероятные возможности.
Вот почему, когда я берусь собирать внутри компании группу, которая будет осуществлять перемены, я стараюсь включить в нее тех людей, кто искренне мечтает о переменах, и слежу за тем, чтобы они отличались по многим параметрам, таким как образование, опыт работы, репутация, отношения со старшими и младшими, доступ к информации (как по вертикали, так и по горизонтали), возраст, стаж работы в фирме (следует соединить ветеранов с новичками). Все получится, если люди сами хотят работать в этой команде и если собрания проводятся компетентным человеком.
Я перечислил различные параметры, по которым могут отличаться члены группы, но чаще всего начальству (а может быть, и всем сотрудникам) трудно смириться с иерархическими отличиями. Соединить в одной команде высшее начальство и подчиненных? Проще представить себе, как специалист по организационному поведению пишет книгу в соавторстве с физиком.
Мы привыкли к мысли, что комитеты и команды состоят из людей более-менее равных по положению. 55-летний вице-президент и 25-летний сотрудник отдела обслуживания почти не имеют шанса оказаться в одной команде, разве что решается конкретная задача и команда собрана на короткий срок. Но подобное разнообразие сулит огромные преимущества: люди с совершенно разными источниками информации, разными кругами общения, разными подходами к проблеме смогут оказаться чрезвычайно полезными, когда понадобится внедрять новую стратегию или подбирать и устанавливать новую ИТ-систему, то есть когда начинаются существенные, сказывающиеся на всей компании перемены.
Вы, наверное, думаете: «Идея неплохая, но как ее осуществить?». Конечно, чтобы собрать такую команду потребуется больше усилий, но она будет открыта разным идеям и сумеет наиболее эффективно реализовать те идеи, которые совпадут с ее миссией. Я видел, как прекрасно это работает и какие приносит результаты.
Читайте по теме:
