XXI век: нужны люди
с потенциалом

Несколько лет назад ко мне обратились с просьбой найти нового генерального директора для семейной фирмы, которая вела розничную торговлю электроникой. Собственники хотели поднять качество управления и планировали расширить бизнес. Я работал в тесном контакте с тогдашним главой компании, который должен был вот-вот уйти, и с советом директоров: мне нужно было понять, какие профессиональные качества нужны для этой должности, а затем найти кандидатов и определить лучшего.

Человек, на которого пал выбор, идеально отвечал выданным мне условиям: он учился в лучших учебных заведениях, работал в ведущих организациях отрасли, преуспел в роли руководителя регионального подразделения одной из крупнейших компаний мира. А главное, по всем профессиональным пунктам нашего списка он набрал даже больше баллов, чем требовалось.

И что же? При всем своем блестящем образовании и завидном резюме, идеально соответствуя заданным парамет­рам, он так и не сумел адаптировать бизнес к глубоким переменам в технологии, регулировании и конкурентной среде, происходившим тогда на рынке. Три года он кое-как тянул свою лямку, а потом его попросили уйти.

А вот для сравнения история из тех времен, когда я только-только начинал заниматься подбором руководителей. Мне надо было найти менеджера проекта для маленького пивоваренного завода компании Quinsa, основного производителю пива на юге Латинской Америки. Эпоха интернета еще не наступила, искать людей предстояло «вручную», а Quinsa была единственным серьезным игроком на тогдашнем рынке региона, так что мне просто негде было найти нескольких кандидатов со знанием отрасли и опытом работы.

В конце концов я позвонил Педро Альгорте, топ-менеджеру, которого знал с 1981 года — с тех пор, как мы вместе учились в Стэнфорде. Он чудом уцелел в печально известной авиа­катастрофе — той, что произошла в Андах в 1972-м и стала темой нескольких книг и фильма «Выжить». (Тогда разбился летевший из Монтевидео, Уругвай, в Сантьяго, Чили, самолет уругвайских ВВС с пятью членам экипажа и 40 пассажирами на борту — это были члены регбийной команды, их родственники, спонсоры. Более четверти пассажиров погибли при падении самолета, еще несколько — позже от ран и холода, а из оставшихся 29 еще восемь — при сходе лавины, которая накрыла их «жилище» из фюзеляжа самолета.)

Можно было бы предложить Педро работу на заводе — это был бы нестандартный ход. Но он никогда не работал в пищевой промышленности, совсем не знал Корриентеса — провинции, в которой находился завод, не имел никакого отношения к маркетингу и продажам, а именно этим ему в основном и предстояло бы заниматься. Тем не менее что-то подсказывало мне, что у него все получится, а в Quinsa согласились его взять. И мы оказались правы. Педро очень скоро стал директором в Корриентесе, а потом возглавил флагманское предприятие Quinsa — пивзавод Quilmes. Кроме того, при нем Quinsa, прежде семейное предприятие, выросло в крупный, очень влиятельный конгломерат, управленческая команда которого считалась тогда одной из лучших в Латинской Америке.

Почему гендиректор компании, торгующей электроникой, с треском провалился, хотя вроде бы по всем параметрам подходил для своей должности? И почему Педро Альгорта, явно профнепригодный, добился ярких успехов? Все дело в потенциале человека: в его способности адаптироваться ко все более сложным профессиональным ролям и условиям. У Альгорты потенциал был, а у того генерального — нет.

Вот уже 30 лет, как я оцениваю топ-менеджеров и внимательно слежу за ними, изучаю факторы, влияющие на их работу, и сейчас я убежден в том, что потенциал — важнейший показатель будущего успеха человека на любом месте, от низшего уровня руководства до высшего. Я научился выявлять людей с потенциалом, помогать компаниям раскрывать их таланты и пользоваться ими. В статье я рассказываю о том, что я узнал за все эти годы. Бизнес становится все более недолговечным и сложным, а мировой рынок труда для профессионалов высшего класса — все более «тесным», и в таких условиях, я убежден, компаниям и их руководителям следует открыть, так сказать, новую эпоху подбора персонала — эпоху, в которую мы обращаем внимание не на пробивную силу, не на интеллект, не на опыт работы и специализацию, а на потенциал человека.

Новая эпоха

Первая эпоха поиска подходящих работников — когда их выбирали по физическим характеристикам — продолжалась несколько тысячелетий. Чтобы воздвигать пирамиды, рыть каналы, вести войны, собирать урожай, брали самых активных, здоровых и сильных. Эти качества легко оценить, и, хотя они уже не имеют прежнего значения, мы до сих пор бессознательно ищем их в других: главы компаний из списка Fortune 500 в среднем на 6 см выше среднестатистического американца; то же самое справедливо для военачальников и президентов страны. Я вырос во вторую эпоху, когда самым важным считали интеллект, опыт и прошлые профессиональные заслуги. Большую часть ХХ века при подборе сотрудников, особенно «белых воротничков», прежде всего — и не без оснований — учитывали IQ, то есть вербальные, аналитические, математические и логические способности, о которых свидетельствовали дип­ломы учебных заведений и результаты тестов. К тому же многие виды деятельности были стандартизированы и выделены как самостоятельные профессии. Поэтому можно было аттестовать вполне надежно и по понятным всем правилам работников самых разных категорий, а поскольку должностные функции обычно не требовали поправок на специфику компании или отрасли и годами не менялись, опыт работы считался безошибочным показателем. Если нужен был инженер, бухгалтер, юрист, конструктор или генеральный директор, то искали, интервьюировали и брали самого умного и опытного инженера, бухгалтера, юриста, конструктора или генерального директора.

Подбором руководящего персонала я занимаюсь с 1980-х — с начала третьей эпохи поиска профессионалов. Ее наступление было вызвано движением за профпригодность, злободневным до сих пор. В 1973 году вышла статья психолога Дэвида Макклеланда «Testing for Competence Rather than for Intelligence». В ней автор предлагал оценивать конкретные качества и навыки нанимаемых специалистов, особенно руководителей, благодаря которым они могли бы добиться выдающихся результатов на будущих должностях. Время для подобных идей было самое подходящее: по мере развития технологий и сближения отраслей должностные функции очень усложнились, а наработанные профессиональные знания и опыт уже не всегда соответствовали им. И вот мы стали расчленять служебные обязанности на отдельные составляющие и подбирать кандидатов с нужным набором способностей и навыков. А когда речь шла о руководящих постах, мы учитывали и выводы исследований, согласно которым эмоциональный интеллект важнее IQ. Сейчас зарождается четвертая эпоха: акцент смещается в сторону потенциала.

В ситуации недолговечности почти любого бизнеса, непредсказуемости, сложности и неоднозначности (когда-то военные придумали аббревиатуру VUCA — volatile, uncertain, complex, ambiguous, и позже она вошла в корпоративный сленг) оценивать кандидатов с точки зрения их профпригодности и на этом основании назначать на должности уже не достаточно. То, что сегодня помогает преуспевать на том или ином посту, завтра — если изменится конъюнктура или стратегия компании, или придется сотрудничать с другой группой коллег, или управлять другими людьми — может лишь мешать. Поэтому вопрос не в том, есть ли у сотрудников и руководителей вашей компании нужные навыки, а в том, есть ли у них способность осваивать новое.

Дефицит менеджеров высшего звена

К сожалению, потенциал гораздо труднее разглядеть, чем оценить профпригодность. Более того, рынок занятости, на котором вашей компании предстоит искать людей с потенциалом, скоро станет самым «тесным» в истории — не для специалистов, а для работодателей. Недавняя шумиха по поводу высокого уровня безработицы в США и Европе заглушила важные сигналы: три фактора — глобализация, старение населения и системы подготовки новых поколений руководителей, — соединившись, приведут к тому, что в ближайшие годы дефицит хороших управленцев только усугубится. Еще в 2006 году вместе с Нитином Норией, нынешним деканом Гарвардской школы бизнеса, и коллегами по Egon Zehnder я изучал эту проблему, собирал данные и интервьюировал глав 47 компаний, общая рыночная капитализация которых достигала $2 трлн, общий доход — свыше $1 трлн и в штате которых насчитывалось более 3 млн человек. Эти компании работали во всех основных регионах и секторах, преуспевали, имели хорошую репутацию и надежные кадровые методики. При этом все они, как выяснилось, находились на грани глубочайшего кадрового кризиса. Сейчас, восемь лет спустя, ситуация у них столь же тяжелая, если не хуже.

Рассмотрим по порядку три фактора. Глобализация заставляет компании выходить на мировые рынки и конкурировать за специалистов, которые могли бы им в этом помочь. Крупные глобальные компании, которые мы изучали в 2006 году, ожидали, что к 2012-му доля их доходов, получаемых из развивающихся стран, вырастет на 88%. Так и было. А сейчас МВФ и другие эксперты предсказывают, что до 2016 года рост мировой экономики почти на 70% будут обеспечивать именно эти регионы. В то же время компании из развивающихся стран и сами гоняются за кадрами (и за потребителями) по всему миру. Взять хотя бы Китай: в 2003 году в списке Fortune 500 было всего восемь китайских компаний, сейчас их 88 — отчасти благодаря выходу на зарубежные рынки. В штате ведущей китайской ИТ-компании Huawei — более 70 тысяч человек. Из них 45% работает в центрах НИОКР в других странах — Германии, Швеции, США, Франции, Италии, России, Индии и т. д. То же происходит в индийских и бразильских компаниях. Демографический фактор тоже играет большую роль. Лучший возраст для продвижения на высшие посты — от 35 до 44 лет. Но людей этой возрастной категории становится все меньше. Мы подсчитали, что при прогнозируемом 30-процентном сокращении количества молодых руководителей и предполагаемом росте бизнеса 35—44-летних кандидатов на высшие руководящие посты будет вдвое меньше. Если десять лет назад этот демографический сдвиг затронул в основном США и Европу, то к 2020 году список стран, где людей пенсионного возраста будет больше, чем начинающей трудовой путь молодежи, пополнится — в частности, такими государствами, как Россия, Канада, Южная Корея и Китай.

И третий фактор, связанный с первыми двумя и столь же сильный, хотя и не столь хорошо известный: у компаний нет отлаженных систем подготовки будущих руководителей. В 2014 году интервьюерам PrincewaterhouseCooper 63% рес­пондентов, генеральных директоров из 68 стран, сказали, что их беспокоит будущий уровень важнейших профессиональных навыков на всех ступенях иерархической лестницы. Boston Consulting Group приводит результаты своего исследования: по словам 56% руководителей, в ближайшие годы они не смогут заполнять управленческие должности в нужном количестве. Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса в 2013 году провел опрос участников программ подготовки руководящих кадров и обнаружил, что они озабочены тем же. Респонденты оценили системы подготовки руководящего резерва своих компаний в среднем на 3,2 балла из 5 возможных, а работу действующих гендиректоров и топ-менеджмента — на 4 и 3,8, соответственно.

Из ответов на остальные вопросы складывается не менее тревожная картина. Ни одна программа подготовки ­управленцев ­будущих поколений не получила больше 3,3 балла, а важнейшие направления профессионального развития сотрудников, например ротация, получили всего 2,6 балла. То есть большинство руководителей не считает, что их компании умеют выявлять и готовить квалифицированных управленцев. Это типичная точка зрения, что подтверждается данными интервью моих коллег с топ-менеджерами. Из 823 руководителей компаний лишь 22% считают свои системы подготовки кадрового резерва надежными, и только 19% — что легко найдут лучших специалистов. Во многих компаниях, особенно из развивающихся стран, половина руководителей высшего звена в ближайшие два года достигнет пенсионного возраста и у половины этих людей нет преемников, готовых принять бразды правления.

Гройсберг говорит так: «Сейчас компании живут в свое удовольствие и не думают, откуда лет через пять-десять у них ­возьмется ­новое поколение руководителей». Даже по отдельности перечисленные факторы могут в следующем десятилетии вызвать небывалый спрос на профессионалов. Никогда еще темп глобализации не был таким высоким, диспропорция между пожилыми и молодыми — такой резкой, а оценка способности компаний обеспечить себя нужным количеством руководителей и самой методики их подготовки такой негативной. Объедините эти три фактора, и вы получите войну за кадры, которая создаст для большинства организаций огромную, возможно, даже неразрешимую проблему. Но перед компаниями, которые научатся выявлять людей с потенциалом, создавать для них такие условия, чтобы они с удовольствием работали и никуда не стремились уйти, и предлагать им программы подготовки, помогающие стать еще лучше, откроются невероятные перспективы.

Подбор персонала

Для начала надо укомплектовать штат профессионалами. В 1998 году Джефф Безос, глава Amazon и один из самых ярких «авторов» корпоративных ценностей, сказал: «Высокая планка при подборе персонала — залог нашего успеха». А как, оценивая кандидатов на замещение вакантных должностей или проводя аттестацию сотрудников, проверяют наличие у них потенциала в вашей компании? У многих организаций есть программы для сотрудников «с большим потенциалом», благодаря которым перспективные руководители быстро продвигаются по службе или повышают свою квалификацию. На самом деле обычно эти программы рассчитаны на людей, которые хорошо работали раньше и которые, как считается, будут хорошо работать и впредь. Хотя в нынешней ситуации — недолговечности почти любого бизнеса, непредсказуемости, сложности и неоднозначности — нельзя судить о будущих успехах по прошлым.

Почти 80% участников программ подготовки руководящих кадров, которые я веду, говорят, что в их компаниях нет эмпирически обоснованной модели для оценки потенциала сотрудников. Да, согласен, оценивать потенциал куда труднее, чем IQ, прошлые успехи, даже профессиональные знания и навыки. Но сделать это можно, причем с 85-процентной точностью, как показывают данные о профессиональной деятельности тысяч руководителей высшего звена, которых мы в Egon Zehnder «обследовали» за последние двадцать лет с помощью нами же разработанной модели.

Первый показатель мощного потенциала — правильная мотивация: искреннее стремление преуспеть в достижении бескорыстной цели. Люди, которым многое дано, честолюбивы, они хотят оставить свой след, но в то же время их манят широкие, общие цели, им свойственны личная скромность и потребность совершенствоваться во всем, чем они занимаются. Мы начинаем с мотивации, поскольку это глубинное, стойкое — и обычно бессознательное — качество. Если человеком движут чисто эгоистические побуждения, его не переделать. Затем мы оцениваем четыре качества, которые, согласно нашему исследованию, свидетельствуют о потенциале человека. Любознательность: стремление испытать, увидеть, узнать новое, готовность учиться и меняться, способность воспринимать критику. Проницательность: умение собирать и осмысливать информацию, которая открывает новые перспективы. Дар убеждения: умение взаимодействовать с людьми, эмоционально и логически убеждать их, доносить до них свои идеи. Целеустремленность: готовность браться за трудные задачи и способность восстанавливаться после ударов судьбы.

Оглядываясь назад, я понимаю, что Педро Альгорта добился многого в Quinsa именно благодаря всем этим качествам, а не потому, что у него был нужный опыт работы, знания и навыки. И только благодаря этим качествам он вынес страшные испытания, которые выпали на его долю в Андах. Их он проявил, играя важную, хотя и скромную роль: он подготавливал все необходимое для выживания тех, кто в конце концов отправился через горы в Чили, чтобы вызвать помощь для спасения группы. Он растап­ливал снег, чтобы у них была вода, отрезал и высушивал мясо с тел погибших, чтобы им было что есть. Не впадая в отчаяние, но заинтересованно осматривал окрестности и заметил, как стекает вода с ледников — она текла на восток, — и единственный из всех понял, что умиравший пилот неверно сообщил их координаты; они находились не на чилийской стороне горного хребта, а на аргентинской.

Его умение говорить с людьми, убеждать их, его настойчивость тоже были очевидны на протяжении этих 72 дней. Он преданно нянчился со своим умирающим другом Артуро Ногейрой, страдавшим из-за множественных переломов ног, стараясь отвлечь молодого человека от боли. Он призывал товарищей по несчастью не терять надежды и убеждал их заранее простить, если в случае их смерти их тела будут съедены, утверждая, что это — «акт любви». Хотя жизнь Альгорты в должности гендиректора ничем не напоминала того, что он перенес в горах, те же самые качества сослужили ему доб­рую службу и в Quinsa.

Лучшее, наверное, доказательство чистоты его намерений — поступок, который он совершил в конце своей службы в компании: по веским стратегическим причинам он посоветовал фирме отказаться от проекта, который сам же возглавлял, и тем самым фактически «напросился» на увольнение. Вдобавок он был любознательным руководителем: при каждой возможности старался поговорить с покупателями, клиентами, сотрудниками всех уровней и прислушиваться к голосам, которые обычно остаются неуслышанными. Именно поэтому он поддержал несколько принципиально новых маркетинговых инициатив, благодаря которым объем продаж Quinsa вырос в восемь раз, а прибыль компании достигла небывалого для нее уровня. Он проявлял поразительную проницательность как в решениях о найме на работу (в числе лучших взятых им в компанию людей были будущие генеральные директора Quinsa и Nestlé), так и в вопросах стратегии (к примеру, он принял смелое решение избавиться от всех непрофильных активов и выручку направить на расширение пивоваренного бизнеса в подведомственном ему регионе. Благодаря его умению взаимодействовать с людьми, разговаривать с ними преобразилась затхлая и даже агрессивная культура Quilmes. Он настоял на том, чтобы начальники и подчиненные встречались на собраниях, и это новшество вскоре подхватили другие подразделения компании.

Наконец, работая в Quinsa, Альгорта проявлял поразительную настойчивость. Вскоре после того, как он пришел в компанию, проект, на который его, собственно, взяли — строительство нового пивоваренного завода, — остался без финансирования. Альгорта не сдался и не ушел; он добился необходимых денег. Еще через несколько месяцев в Аргентине произошла девальвация и вслед за этим началась гиперинфляция; Альгорта и тогда продолжал энергично работать; через 15 месяцев новый завод был введен в эксплуатацию.

Как понять, есть ли потенциал у кандидата, которого вы видите впервые в жизни, или уже давно работающего сотрудника? Надо по­дробно изучить личную и трудовую биографию человека, как я только что показал на примере Альгорты. Проводите подробные собеседования, делая упор на профессиональную деятельность, тщательно проверяйте рекомендации и послужной список, отмечая признаки того, есть ли у человека нужные качества. Если, скажем, вы хотите оценить его любознательность, не надо спрашивать: «Вы любознательный человек?» Ищите свидетельства того, что он считает необходимым самосовершенствоваться, любит учиться, делает выводы из своих ошибок.

Полезно задать вопросы такого рода:

• как вы реагируете, когда вам возражают?

• как вы привлекаете коллег к обсуждению решений?

• что вы делаете для расширения своего интеллектуального горизонта, своего опыта, для личностного роста?

• как у себя в организации вы поощряете приобретение новых знаний?

• что вы делаете, чтобы выяснить то, что не известно?

Обязательно требуйте конкретных примеров. И не менее тщательно изучайте мотивацию, проницательность, дар убеждения и целе­устремленность. Подробно расспрашивайте начальников, коллег и подчиненных человека. Кроме того, вы, как руководитель, должны проследить, чтобы вся организация усвоила эти принципы собеседования. Ученые установили, что хотя прогнозы лучших интервьюеров сбываются с большой долей вероятности — отобранные ими кандидаты действительно хорошо работают, — полагаться на мнение некоторых интервьюеров — все равно что бросать монетку. При этом менеджеров, освоивших лучшие приемы оценки в бизнес-школах или перенявших их у коллег, не так много. Опрос, который я проводил среди участников программ для специалистов по руководящим кадрам, свидетельствует, что лишь около 30% считает, что их компании обеспечивают адекватную подготовку.

Складывается впечатление, что в большинстве организаций полным-полно людей, наделенных правом принимать на работу слабых кандидатов и отбраковывать хороших. Но компании, пользующиеся правильными критериями найма, резко повышают свои шансы на успех. В Amazon, к примеру, есть сотни «домашних» рекрутеров, прекрасные учебные программы для тех, кому нужно научиться оценивать кадры, и даже великое множество людей, помогающих компании высоко держать планку: опытных экспертов, которые помимо собственной работы помогают отбирать кандидатов на те или иные должности в других отделах — и обладают правом вето.

Так же взвешенно к оценке кандидатов подходили в бразильской горнодобывающей корпорации Companhia Vale do Rio Doce; с 2001 по 2011 год, когда ее генеральным директором был Роджер Агнелли, она пользовалась услугами Egon Zehnder. При Агнелли на ответственные посты ни одного человека, «своего» или со стороны, не назначали без объективной, независимой, профессиональной оценки. Руководителей призывали выбирать мотивированных, любознательных, проницательных, общительных и настойчивых претендентов, даже если они не были знакомы с данной сферой деятельности или конкретным кругом обязанностей. «Мы ни в коем случае не возьмем того, кто без энтузиазма относится к нашей долгосрочной стратегии и масштабным задачам», — объясняет Агнелли. Таким способом наняли или повысили в должности примерно 250 руководителей высшего звена в самых разных странах мира, и эта стратегия себя оправдала. Companhia Vale do Rio Doce стала глобальным игроком в горнодобывающей промышленности и заметно обогнала конкурентов в стране и регионе.

Умейте удерживать людей

После того как вы взяли к себе людей с действительно высоким потенциалом и выявили таких же среди уже имеющихся у вас сотрудников, нужно думать о том, как и чем их удержать у себя. Ведь конкуренты, которые ищут людей на том же самом рынке труда и которым точно так же не хватает хороших управленцев, если что, с огромным удовольствием их переманят к себе. Агнелли говорит, что самым большим своим достижением в Vale, предметом своей гордости, считает не гигантские доходы и прибыль, не рост стоимости акций, а то, что в компании научились «выращивать» действительно сильных управленцев. «Лет через пять-шесть среди тех, кого мы назначали на высшие руководящие должности, уже не было ни одного человека, приглашенного со стороны», — говорит он. И прибавляет, что способность создавать сплоченные, надежно работающие коллективы и делать так, чтобы люди подолгу работали в организации, — основа успеха любого руководителя и любой компании.

И он прав. В 2011 году правительство Бразилии, воспользовавшись тем, что ему принадлежал контрольный пакет акций — 61%, выжило Агнелли из компании, а вслед за тем в течение года ушли «по собственному желанию» семеро из восьми членов исполнительного комитета. И очень скоро компания потеряла почти половину своей стоимости. Конечно, сыграло свою роль разочарование инвесторов в бразильских товарно-сырьевых акциях, но если учесть, что ближайшие конкуренты Vale — Rio Tinto и BHP Billiton — в тот же период пострадали гораздо меньше, то становится ясно: инвесторы отреагировали и на утрату выдающейся команды управленцев.

Как стать похожими на Companhia Vale do Rio Doce времен Агнелли и избежать того, что произошло после его увольнения? Надо думать о том, чего больше всего нужно от вас вашим самым перспективным сотрудникам. Как объясняет Дэниэл Пинк в своей книге «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует», почти все люди, особенно занятые интеллектуальным трудом, самое большое значение придают трем факторам: независимости (свобода распоряжаться своей жизнью), мастерству (стремление к совершенству) и высокой цели (желание, чтобы работа служила чему-то большему, нежели собственным интересам конкретного человека). Зарплата, безусловно, важна. Всем работающим, особенно «восходящим звездам», хочется, чтобы денежное вознаграждение отражало их вклад и было сопоставимо с зарплатой других людей, выполняющих аналогичные функции. Но мой опыт показывает: если несправедливая зарплата действительно демотивирует, то зарплата, превышающая определенный уровень, мотивирует вовсе не так сильно, как принято считать.

Я отслеживал трудовой путь людей, нанятых компанией через нашу фирму, которые прекрасно справлялись со своими обязанностями, но ушли, не проработав на тех местах, куда мы их трудоустроили, и трех лет. И оказалось, что 85% из них переманили на более высокие должности, что свидетельствует в пользу их компетентности и большого потенциала. Но из этих людей только 4% назвали более высокую зарплату главной причиной перехода в другую организацию. Остальные уходили из-за плохих начальников, отсутствия общего языка с коллегами и карьерных перспектив. Так что платите своим лучшим сотрудникам справедливую зарплату — в идеале, выше среднего уровня. Но и предоставляйте им свободу действий в четырех отношениях: задача (над чем они работают), время (когда они работают), коллектив (с кем они работают) и способы (как они работают). Помогайте им расти, предлагая трудные, но выполнимые задания и устраняя ненужные препятствия. И привлекайте их к решению масштабных коллективных, организационных или общественных задач.

Безос и остальные руководители Amazon делают это мастерски. Агнелли и его команда в Companhia Vale do Rio Doce тоже это отлично умели. Но после увольнения Агнелли в компании сложились другие условия, у оставшихся руководителей не стало прежней мотивации, и многие из них предпочли уйти.

Задачи для профессионального развития

Наконец, вам надо позаботиться о том, чтобы «звезды» оправдали ваши надежды и начали реализовывать обнаруженный вами высокий потенциал. Для этого нужно предлагать им такие задачи, которые позволили бы им профессионально развиваться. Джонатан Харви, директор по персоналу ANZ, австралийского банка, работающего в 33 странах, формулирует это так: «Что касается подготовки топ-менеджеров к будущим руководящим должностям, мы всячески стараемся, если так можно выразиться, вставлять им палки в колеса — всячески усложняем им жизнь на новом посту или в новом проекте, поскольку, именно преодолевая трудности, люди в основном и учатся. Нам не надо, чтобы они несли непосильное бремя. Но нам нужно, чтобы наши руководители были людьми разносторонними, чтобы они были нацелены на результат и обладали «панорамным» зрением, а задания, требующие максимального напряжения сил и получение новых профессиональных навыков, — как раз то, что помогает ими стать такими».

Объясняя, что бывает, если не нагружать своих лучших сотрудников трудными задачами, я обычно рассказываю про Японию. В 2008 году мы с Кентаро Арамаки из токийского отделения Egon Zehnder сравнивали потенциал высокопоставленных японских руководителей (то есть выводы наших консультантов о способности руководителей выполнять более трудную работу и нести большую ответственность, сделанные ими в соответствии с описанными выше методами объективной оценки) с их лидерскими качествами. Сопоставив эти показатели со средними показателями всех топ-менеджеров, представленных в нашей глобальной базе данных, мы обнаружили такой вот парадокс: потенциал японских специалистов был выше среднего мирового уровня, а лидерские качества — ниже. Из отличного сырья получился не лучший продукт, что объяснялось — и объясняется — несовершенным процессом подготовки руководителей в Японии. Образовательные учреждения страны и жесткая трудовая дисциплина, характерная для японской культуры вообще, обеспечивают менеджерам хороший старт, но, когда они начинают работать в полную силу, их рост затормаживается. По японской традиции руководитель растет по службе в своем отделе своей единственной компании, терпеливо дожидаясь повышений, которые обычно происходят лишь тогда, когда он оказывается самым старшим по возрасту среди кандидатов.

Недавно в нашу фирму обратился глобальный конгломерат с головным офисом в Токио — нас попросили оценить десять его высших руководителей. Всем им было от 55 до 60 лет. Эта компания, представленная в самых разных отраслях и на самых разных рынках, могла бы стать идеальной тренировочной площадкой для топ-менеджеров. Однако лишь одному из тех десяти руководителей удалось попробовать свои силы больше чем на одном направлении. За пределами Японии каждый из них проработал в среднем не больше года. Английский у них был слабый. В результате никто из них не годился на роль преемника гендиректора. Самое печальное в этой истории то, что все они хорошо начинали. Они были инженерами и примерно по 20 лет проработали в области исследований и разработок, производственной стратегии и маркетинга. Но их потенциал ушел в песок.

Если вы будете продвигать своих самых способных сотрудников по служебной лестнице, просто расширяя их служебные обязанности, увеличивая выделяемый их отделам или проектам бюджет и количество подчиненных, их развитие продолжится, но не ускорится. Его подстегнут разнообразные, сложные, заставляющие нервничать задания. Недавно мы попросили 823 менеджеров международного уровня вспомнить свой трудовой путь и сказать, что помогло им состояться в профессии. Большинство (71%) говорило о задачах, требующих максимального напряжения сил и освоения нового. Второе место заняли такие факторы, как ротация и наставники (их назвали по 49% респондентов).

Как гарантированно обеспечить людям работу, которая позволяла бы им профессионально развиваться, в том числе за счет перемещения по «горизонтали»? Вернемся к примеру ANZ. С 2007 по 2010 год компания осваивалась в Азии, открывая там новые офисы, и активно набирала персонал, после чего решила отладить свой процесс подготовки руководящих кадров. Она сосредоточилась на должностях, которые считаются самыми ответственными. Это должности, имеющие решающее значение для реализации стратегии бизнеса и требующие редких профессиональных навыков. Результаты работы на этих постах сильно зависят от личности человека, кто именно их занимает. Если компания не может найти подходящих кандидатов на эти должности, это может подрывать стабильность, бесперебойность работы и плохо отразиться на экономических показателях бизнеса. В ANZ считают обязательным оценивать потенциал всех менеджеров и назначают на эти должности только получивших самые высокие баллы. Компания применяет и другие методы подготовки, в том числе у нее есть Generalist Bankers Program. Каждый год 15 ее участников получают возможность за два года хорошо узнать финансовую отрасль и сам банк ANZ, поработав на разных направлениях, таких как банковские услуги для корпоративных клиентов и институциональных инвесторов, межбанковские операции, обслуживание юридических и физических лиц, хеджирование рисков, операционная работа. Затем участники программы получают постоянные должности, которые предполагают приобретение опыта работы в других регионах и странах, хорошее знание продукции, общение с клиентами, взаимодействие с людьми другой культуры. И в обязательном порядке участников назначают на должности, связанные с внутренним аудитом, чтобы они хорошо представляли себе системы контроля банка. Программа рассчитана на 15 лет, ее итог — пост директора регионального подразделения. Эта продуманная система уже, по-видимому, дает плоды. Если три года назад на 70% высших руководящих постов в ANZ брали людей со стороны, то сейчас таких должностей меньше 20%. Как показывают опросы персонала, заинтересованность сотрудников в результатах своей работы выросла с 64 до 72%, а качество этой работы за тот же период (показатель, свидетельствующий о стремлении сотрудников безупречно обслуживать клиентов и предоставлять им продукты высочайшего уровня) выросло с 68 до 78%. Компания выиграла и в других отношениях.

В 2013 году по результатам опроса клиентов, проводимого весьма авторитетной консалтинговой фирмой Greenwich, ANZ второй раз подряд получила четвертое место в рейтинге глобальных банков Азиатско-Тихоокеанского региона (в 2008 году у ANZ было 12 место).

Геополитические факторы, бизнес, отрасли экономики и должностные функции изменяются так быстро, что невозможно предсказать, какие профессиональные знания и навыки понадобятся через несколько лет. Поэтому ищите людей, готовых браться за любые самые трудные задачи, но и достаточно скромных, чтобы интересы группы стояли для них выше собственных; людей, которых неуемная любознательность заставляет генерировать новые идеи и исследовать новые пути; людей проницательных, способных видеть причинно-следственные связи там, где не видят их остальные; людей, которым интересны их работа и сотрудники; людей, которые не пасуют перед неудачами и препятствиями. Это не значит, что надо забыть о таких факторах, как интеллект, опыт, эффективность и конкретные профессиональные качества, особенно те, что относятся к руководящей работе. Но первостепенная задача сейчас — брать на работу людей с высоким потенциалом, делать все, чтобы они не уходили, и создавать им условия для профессионального развития — на всех уровнях организации.