Хотите повысить мотивацию —
проведите эксперимент

Недавно в The New York Times вышла статья о бизнес-культуре Amazon. Эта статья привлекла внимание СМИ, бизнес-сообщества и спровоцировала оживленную дискуссию. Иные фанаты этой компании даже согласились с тем, что отношение к сотрудникам там жесткое и даже беспощадное. Другие — в том числе гендиректор корпорации Джеф Безос — в своем послании к коллективу фирмы высказывали по этому поводу сомнения.

Мне было интересно прочесть статью, особенно в свете недавних споров со студентами или друзьями, работавшими в Amazon. Но помимо вопроса о точном соответствии данного материала и реальности, у меня возник более общий вопрос: почему такие организации выбирают практики труда и менеджмента интуитивно и придерживаются их, не подвергая предварительной обкатке и тестированию? Даже стороннику научного менеджмента, основанного на данных, почему бы не провести несколько экспериментов — по случайной выборке, с контролем поведения — и не выяснить, какие практики и методики наилучшим образом способствуют продуктивности, удовлетворенности персонала и инновациям?

Ведь организации неплохо справляются с другими экспериментами. Автоконцерны производят концепт-кары, продуктовые компании экспериментируют с новыми видами начинок и приправ. Розничные торговцы так и эдак обустраивают витрины, меняют дизайн и атмосферу в магазинах. Фармацевтические корпорации никак не могут избежать серии строго соблюдаемых экспериментов, доказывающих надежность и пользу новых лекарств. И в Amazon с самого начала экспериментально проверялось многое — клиентский сервис, реклама на телевидении, способы бесплатной доставки, клубные карты и т. д.

Тем удивительнее, что компании так редко проверяют экспериментально новые трудовые и управленческие практики.

Беседуя с сотнями топ-менеджеров — моих студентов, исследуя десятки бизнес-кейсов по предприятиям из самых разных отраслей, я убедилась, что некоторые причины уклоняться от экспериментов все-таки имеются. Во-первых, компании не хотят, чтобы у сотрудников сложилось впечатление, будто на них ставят опыты или, хуже того, хотят кого-то сократить. Во-вторых, руководители боятся поступить несправедливо: ведь те, кто окажется в экспериментальной группе, получат шанс стать более продуктивными, предложить больше инноваций и в целом лучше работать, чем те, кто останется в «контрольной группе» (то есть в группе, где ничего не изменится).

Читайте материал по теме: Мотивируйте сотрудников, просто помогая им лучше работать

В том числе из таких соображений контролируемые исследования проводятся только в рамках сотрудничества различных фирм с научными организациями. По моему личному опыту это происходит тогда, когда компания осознает глубокие проблемы — низкую продуктивность, недостаточную вовлеченность персонала или текучесть кадров. Но я убедилась, что строгие контролируемые эксперименты, позволяющие испытать разные подходы к делу, как правило, благотворны — и небольшие, и масштабные. Вот несколько примеров.

В общем исследовательском проекте с Адамом Грантом из Уортона мы попытались разобраться, как влияет на продуктивность персонала похвала. Мы убедились, что влияет больше всего, а что — меньше.

Мы провели эксперимент: разделили 41 фандрайзера из университета, занимавшегося сбором пожертвований от выпускников, на две группы: тех, кто получил благодарность, и тех, кто так ее и не дождался. В первую группу явился руководитель финансового отдела и сказал: «Огромное спасибо за ваш нелегкий труд. Мы очень ценим все, что вы делаете для нашего родного университета». Вторая группа ежедневно получала отзыв по своей работе, но никаких личных благодарностей. Результат в первой группе через неделю после начала эксперимента был таким: объем охваченных за день спонсоров повысился на 50%. Личная благодарность придала фандрайзерам столь необходимое чувство собственной значимости.

Читайте материал по теме: Главное — ввязаться в драку. Интервью с Джеффом Безосом

В другом полевом эксперименте Пол Грин из Гарвардской школы бизнеса, Брэдли Стаатс из Университета Северной Каролины и я проверяли, как на корреляцию продуктивности с благодарностью влияет статус того, кто произносит доброе слово о вашей работе. Мы случайным образом отобрали 180 команд сборщиков помидоров из крупного сельхозпредприятия, работавших в полях Центральной Калифорнии, и разделили их на три группы: контрольную, получающую благодарность изнутри и получающую благодарность извне.

Второй и третьей группе продемонстрировали короткий видеофильм, в котором либо человек изнутри компании (такой же сборщик урожая), либо извне (клиент) рассказывал, как много пользы приносит их нелегкий труд, и благодарил этих людей за их работу. Затем на протяжении всего сезона мы отслеживали ежедневную продуктивность (в тоннах за смену) и сравнивали с показателями до просмотра этого фильма и после.

Мы не отметили существенного прироста продуктивности у тех, кого благодарили извне, однако команды, получившие внутреннее поощрение, в среднем дали на 7% больше, чем контрольная группа. Эти сотрудники ясно представляли себе лица тех, кто зависел от их усилий, и это вдохновляло их труд.

Топ-менеджеры могли бы также проверять, как влияют на продуктивность персонала условия труда или общая корпоративная политика.

Читайте материал по теме: Для Amazon главное — поток денежных средств, а не чистая прибыль

Ник Блум из Стэнфорда и его коллеги провели эксперимент в случайной выборке работников китайской компании CTrip (их более 16 000 человек). Части сотрудников, выразивших желание работать на дому, предложили трудиться в офисе, остальным — дома и на протяжении девяти месяцев наблюдали за их работой.

Итог: работавшие на дому показали 13% прирост результативности, большую удовлетворенность работой и меньшую текучесть. Увольнений среди работавших из дома оказалось даже на 50% меньше, чем в контрольной группе. По оценкам самой CTrip, организация экономит около $2000 на каждом таком сотруднике.

Когда в ходе эксперимента и остальным работникам позволили трудиться из дома, их производительность подскочила на 22%.

Контрольные эксперименты в случайных выборках по трудовым практикам и практикам менеджмента не всегда возможны (а где возможны, рекомендуется пятиступенчатый подход). Но этот метод доказал свою продуктивность во многих контекстах, от медицинских исследований до сферы политики и образования. Так, если родители школьников получают персональные SMS, когда дети не сдают домашнюю работу, процент выполнения домашних заданий повышается на 25% по сравнению с теми детьми, чьи родители не получают таких сообщений, а готовность родителей общаться с учителями возрастает вдвое.

Подобных результатов можно добиться, если применить ту же логику к работе белых или синих воротничков. Этот подход поможет менеджерам быстрее выявлять лучшие практики и делать это с минимальными расходами для своих фирм. Кроме того, это поможет им сосредоточиться на тех методах, которые повышают не только продуктивность и инновации, но и удовлетворенность работой, то есть максимально благоприятны и для компании, и для всех сотрудников.

Так что в следующий раз, обдумывая новую практику или корпоративную политику или прикидывая, насколько результативна нынешняя, не полагайтесь на догадки: проведите эксперимент.

Читайте по теме:

• Мужество творить
• Как управлять людьми на тонущем корабле
• Будьте оптимистом, но не дураком