General Electric: корпоративная культура после Уэлча
и Иммельта

Всем известно, что в последнее время продолжительность жизненного цикла компаний и продуктов резко сокращается. Но очень часто люди не понимают, что у корпоративной культуры тоже есть свой жизненный цикл и он также делается все короче и короче.

Культура часто ассоциируется с конкретным человеком за штурвалом — настолько, что возвращение прежнего лидера организации (Стива Джобса в Apple или Алана Лафли в P&G) часто задумывается и воспринимается как некая реставрация старого режима. Однако настоящая культурная революция требует полной перестройки психологии коллектива по всей организации. Новым структурам сравнительно просто взять чистый лист бумаги и создать культуру «с нуля». Но для организаций с серьезной и долгой историей смена корпоративной культуры зачастую означает «сброс старой кожи» и кардинальную перестройку давно отлаженных механизмов.

Как таким компаниям произвести подобную трансформацию? Как им осознать необходимость перемен, где почерпнуть нужную энергию и ощущение того, что время не ждет? Как сделать так, чтобы изменениям в стратегии (нужные в эпоху перемен) соответствовала смена корпоративной культуры? Я подозреваю, что многие фирмы попадают в сложное положение не по причине провальной стратегии, а в результате окаменевшей корпоративной культуры. Если это предположение верно, как сделать так, чтобы изменения в культуре стали рычагом нашего роста, а не просто переменами, происходящими за окном?

Корпорация General Electric (GE) остается конкурентоспособной компанией более 130 лет благодаря своей непрестанной борьбе за прогресс на всех фронтах, включая культурный. Мы уверены, что не бывает неизменной корпоративной культуры на протяжении 130 лет. В наше время она должна соответствовать общему контексту. То, что было правильным в XIX веке, когда деятельность фирмы была ограничена одним продуктом и одной страной, совершенно не подходит к условиям глобализации (GE работает в 175 странах мира). Поэтому ключевым моментом нашего развития был постоянные пересмотр портфеля предприятий, операционной модели и корпоративной культуры.

Читайте материал по теме: Как построить «легкую на ногу» корпоративную культуру

При попытках трансформировать свои культурные установки организации стоит ориентироваться на изменения в своей стратегии. Иногда стратегические сдвиги приходят извне, как, например, глобальные изменения после событий 11 сентября или начало Великой рецессии 2008 года. В других случаях перемены бывают обусловлены подрывными инновациями, подобно тому, как в настоящий момент рынки перевозок или гостиничных услуг претерпевают тектонические сдвиги за счет Uber, Airbnb и им подобным. Разумеется, и новые бизнес-лидеры могут настраивать компании на новую волну: Джек Уэлч, Ли Якокка, Лоу Герстнер и Стив Джобс были именно такими руководителями.

Что бы ни послужило импульсом, стратегический сдвиг часто невозможно осуществить без сдвига культурного.

Трансформация корпоративной культуры, через которую прошла GE за последние десятилетия, безусловно, протекала в соответствующем временном контексте. Возьмем 90-е годы XX столетия. Обстановка требовала от нас совершенства в операциях. Компании, занимающиеся промышленным производством, были вынуждены снижать издержки и повышать качество, а также создавать сверхнадежные процессы, гарантирующие безупречный результат. В соответствии с этим запросом времени Джек Уэлч в своей системе шести сигм поставил целью контроль за издержками, обеспечение качества и выполнение поставленных задач с точки зрения как инфраструктуры, так и повседневной практики (например, обязательная оценка сотрудников, четыре принципа Уэлча для лидеров — быть инициативным, вести людей за собой, бесстрашно двигаться вперед и выполнять поставленные задачи). Результатом стала ориентированная на контроль и четкие процессы, сосредоточенная на операциях и разумном использовании ресурсов организация.

В самом начале XXI столетия приоритетом стали инновации. Закостенелость «совершенных» бизнес-операций сделала нас уязвимыми для конкурентов-«подрывников», которые искали новые пути на рынке. Появились новые отрасли промышленности, некоторые из старых приказали долго жить, а другие (например, телеком, медиа и гражданская авиация) пережили масштабные потрясения. В этом десятилетии также встала реальная угроза конкуренции со стороны молодых развивающихся рынков.

Соответственно, сменивший Джека Уэлча на посту Джефф Иммелт повел GE к новым рубежам путем инноваций. Более того, мы определили рост как процесс. Этому способствовало поощрение инноваций (через «прорывы воображения», способ поддержки идей с потенциалом роста), а также запуск масштабной программы бизнес-обучения, которая развивала у персонала коммерческие и маркетинговые навыки. В повседневной практике усилия были сосредоточены на поворот к потребителю, четкое мышление, воображение, смелость, инклюзивность и экспертные знания. Результатом был серьезный рост и размах. Мы появились во многих частях света, расширили свое корпоративное определение развивающихся рынков, которое стало включать не только Китай, Индию и Бразилию, но также Алжир, Анголу, Чили и Вьетнам.

Читайте материал по теме: Оценка персонала по методу корпорации General Electric

Теперь, когда Великая рецессия для Запада позади, мир бизнеса переживает очередной тектонический сдвиг. За ним стоят три силы.

Мир все больше зависит от самых разных событий по всему Земному шару, где любой фактор может вызвать эффект домино. Пример — падение цен на нефть. Даже знатоки не предвидели, что это случится так быстро и так резко. Для одних отраслей это хорошо, для других — плохо. Или возьмем Эболу. Последствия происходящего в Западной Африке далеко не ограничиваются только этой частью света.

Массовый выход на рынок труда представителей поколения Y. В GE мы специально поручили группе представителей поколения Y под названием «Новое глобальное направление» расширить наше представление о том, какой, по их мнению, должна быть наша организационная культура. Они сказали нам, что хотели бы работать в менее иерархичной, подвижной организации с моделью управления по принципу «заинтересуй и вдохнови», а не со старыми командно-административными методами, привычными для поколения бэби-бумеров.

Важность вовлеченности персонала. В этой сфере в качестве инструмента культурных перемен мы используем регулярные опросы сотрудников. Наши люди четко донесли до нас, что компания должна измениться — что нам нужно произвести децентрализацию и сделать так, чтобы с нами стало проще делать современный бизнес, делегировав полномочия на передовую.

Читайте материал по теме: Игра на опережение: глобальная стратегия IBM и General Electric

GE отреагировала на новые условия и на обратную связь, упростив свой операционный ритм. Этим процессом стала бОльшая ориентация на потребителя, непрерывное повышение эффективности и полный пересмотр функции ИТ-отдела (они стали не тем, на что мы тратим ресурсы, покупая услуги на стороне, а, напротив, стратегическим рычагом, действие которого нужно максимизировать). Обязательной стала интенсивность в цифровой сфере.

Используя инструменты, принесенные из Силиконовой долины, GE запустила систему FastWorks, основанную на принципах подвижного стартапа. Это новый способ призван быстрее достигать более высоких результатов для наших клиентов. Суть FastWorks — постоянные эксперименты, обучение и обкатка идей с интересами потребителя во главе угла.

Чтобы обеспечить работу новой операционной модели, мы были вынуждены создать новые культурные стереотипы, требующие обновленного поведения персонала. Мы даже назвали свой культурный манифест «Во что мы верим в GE», чтобы сотрудники поняли, что нужно изменить свой образ мышления. Манифест содержит такие пункты:

• Наш успех определяют наши клиенты
• Для скорости нужно оставаться гибким
• Чтобы выиграть, нужно учиться и меняться
• Мы помогаем и вдохновляем друг друга
• Мы выполняем свои обещания в нестабильном мире

Они отражают еще более усилившийся акцент на ускорении, подвижности и служении клиенту. Интересно, что впервые в истории фирмы все эти утверждения были получены от сотрудников путем краудсорсинга — в попытке создать такую корпоративную культуру, которую они ожидают от нас.

Читайте материал по теме: Генеральный директор General Electric о возрождении производства в Америке

А еще мы осознали, что в стремительно меняющемся мире совершенно устарели ежегодные собрания по стратегии. Все внутренние ритмы компании должны стать более подвижными, способными к быстрой реакции, гибкими и концентрированными. Поэтому мы отошли от традиционного процесса планирования к текущим процедурам, направленным на постоянную диагностику среды и контекста и необходимое ежеквартальное корректирование. Оценка личной эффективности, а также корпоративных показателей тоже приняла более быстрые формы. Ежегодные встречи с подчиненными для обсуждения их вклада уступили место обратной связи в режиме реального времени. Все эти «вмешательства» укрепляют новую корпоративную культуру — со скоростью, простотой и служением клиенту в качестве основополагающего принципа.

Когда корпоративной культуре не уделяется достаточно внимания, она становится препятствием к изменениям. Подобно регулярному пересмотру стратегии, компании должны сделать постоянную корректировку своей культуры частью производственного ритма.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ