Советы для консультанта: как правильно критиковать
своих клиентов

Когда я в самый первый раз выступал в роли консультанта, мы с коллегой опрашивали подчиненных руководителя отдела информационных технологий крупной химической компании: выясняли, как наладить работу над проектом. Практически от каждого собеседника мы слышали жалобы на самовластие этого начальника: запуганные подчиненные боялись обсуждать ошибки. Понимая, как эта проблема может отразиться на успехе всего проекта, мы договорились о встрече с этим управленцем с глазу на глаз и, хоть и несколько трепеща, но описали ему ситуацию честно и без прикрас. К нашему немалому облегчению, он не разозлился, напротив, поблагодарил и обещал учесть критику. Следующее собрание он начал с обращения к своим подчиненным: «Консультанты говорят, вы боитесь говорить со мной начистоту. Это правда?». Разумеется, все тут же отреклись, после чего директор по информационным технологиям обернулся к нам и сказал: «Вот видите, никто тут меня не боится».

Задним числом легко понять, что нам следовало подавать критику более тонко. Например, мы могли бы облечь ее в позитивную формулировку: «Ваша команда питает к вам такое уважение, что не хочет разочаровать, признавшись, что в проекте многое не ладится…». Могли бы и самого руководителя научить, как правильно задавать вопросы по проекту, могли бы помочь ему найти более эффективный способ узнавать мнение подчиненных, но — увы.

Мы перенервничали и попросту не успели подумать об альтернативных вариантах. Мы сами внутренне стали бояться этого управленца, слыша от каждого его подчиненного, какой он грозный, а потому и свои советы, в сущности, дали ему по принципу — скорей бы покончить с этим и сбежать. Тревожность оказалась помехой для конструктивной критики.

Если не справиться с тревогой, то она будет мешать вам сделать наилучший выбор в интересах клиента. Например, вы начинаете беспокоиться только о том, как бы не поссориться с ним, а то он откажется от повторной консультации, и в результате вы пытаетесь подсластить пилюлю, а то и вовсе обойтись без негатива — и, разумеется, никаких перемен к лучшему не происходит.

Читайте материал по теме: Два типа людей, с которыми никогда не стоит вести переговоры

С другой стороны, узнав слабости клиента, его белые пятна, вы можете зазнаться, проявить высокомерие и подать критику в самом грубом виде. Чтобы эти эмоции не влияли на решение, консультант должен соблюдать дистанцию между собой и теми замечаниями, которые он высказывает. Помните, что это не спектакль имени вас — задача в том, чтобы клиент стал более эффективным руководителем. И хотя это вроде бы очевидно, многие в горячке как раз этот пункт упускают из виду. В нашем случае, если бы мы сосредоточились на задаче самого клиента — ему необходимо было восстановить контроль над проектом, а не возились с собственными страхами, наш разговор дал бы куда более ощутимый результат.

Помимо необходимости преодолеть собственные страхи, вам еще нужно учесть готовность клиента к правильному восприятию ваших слов, понять, открыт ли он для перемен. Формат вашего разговора во многом определяется именно этими факторами, и тут требуется определенная гибкость.

Например, недавно я работал с большим подразделением крупной медицинской корпорации, у которой постоянно срывался финансовый план. Из разговора с сотрудниками и из собранных нами данных стало ясно, что одним из факторов успеха была бы бОльшая требовательность начальника этого отдела: нужно было жестче соблюдать сроки и добиваться, чтобы каждый сотрудник выполнял план по продажам. Однако эта руководительница, недавно пришедшая в компанию, хотела всем нравиться и оставаться «приятным человеком» в собственных глазах. У нее не было ни малейшего желания проявлять жесткость, то есть бессмысленно было просто прийти к ней и рекомендовать с завтрашнего дня изменить свое поведение. Нам нужно было сесть вместе и решить, что она могла бы сделать иначе и с какими последствиями. Я стал понемногу обсуждать с ней собранную информацию, пока эта руководительница сама не пришла к выводу: «Сотрудники ждут от меня более четкого менеджмента, чтобы я следила за соблюдением дедлайнов». Как только она сделала этот вывод, мы перешли к вопросу о том, как решить эту проблему, и в итоге придумали: структурированное еженедельное собрание, на котором она могла бы получить отчет и по соблюдению графиков, и по итогам продаж.

Читайте материал по теме: Как разговаривать с нервным человеком

Словом, преподнести клиенту критику можно разными способами. Можно подавать ее небольшими дозами — и пусть клиент сам делает выводы, а можно выложить всю информацию сразу и объяснить, что нужно делать. Можно заранее предупредить клиента о ключевых пунктах разговора, а можно «сделать сюрприз». Можно перечислить клиенту основные шаги, которые следует теперь предпринять, а можно разработать план действий вместе с ним. Плюс еще десятки вариаций — множество «можно».

Но при любом подходе этот проблемный разговор с клиентами, как любой подобного рода разговор с любым человеком, — виртуозный танец, тут требуется и продуманная подготовка, и накопленный с годами опыт. С одной стороны, нужно учитывать собственный эмоциональный баланс, тревожность, которая может отрицательно сказаться на способности судить о необходимых шагах и мерах. С другой стороны, нужно верно оценить способность клиента выслушать критику и действовать в соответствии с ней. Приняв во внимание эти два основных фактора, вы должны перебрать различные варианты подхода и решить, как лучше провести разговор. Будете чересчур брутальны — вашу критику не воспримут, будете юлить и смягчать — клиент решит, что у него и так все в порядке. Если вы ошибетесь с подачей критики, на том работа с клиентом и оборвется, но, если все получится как надо, скорее всего, это станет началом долгого плодотворного сотрудничества.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей