Вечером 14 апреля 1912 года «Титаник» столкнулся с айсбергом в Северной Атлантике и затонул менее чем через три часа. Из 2200 пассажиров и членов экипажа выжили только 705 человек, которых приняла «Карпатия», подоспевшая на помощь 16 спасательным шлюпкам. Представьте, сколько людей могли бы выжить, если бы члены экипажа подумали о том, что айсберг — не только причина катастрофы, но и спасение.
Ледяная глыба возвышалась над водой и простиралась в длину примерно на 120 метров. Шлюпки могли бы курсировать туда и обратно, высаживая людей на плоскую ледяную поверхность. Сам «Титаник» какое-то время оставался на плаву и мог подойти достаточно близко к айсбергу, чтобы люди перебрались на него. Подобная спасательная операция не была бы беспрецедентной: примерно за 60 лет до этого в заливе Святого Лаврентия 127 из 176 ирландских эмигрантов спаслись с тонущего судна, взобравшись на льдину.
Идея выглядит интригующей, но все же удивительно неочевидной для того, чтобы прийти в голову в нужный момент. Если бы вы попросили группу руководителей, даже креативных продакт-менеджеров и маркетологов, придумать инновационные сценарии спасения всех пассажиров «Титаника», они, скорее всего, столкнулись бы с тем же «слепым пятном», что и экипаж. Причина кроется в распространенном искажении — функциональной закрепленности (functional fixedness), из-за которой человек видит объект только в том контексте, в котором он традиционно используется. В морском контексте айсберг — это опасность, которую нужно избегать, по-другому его воспринимать сложно.
Когда дело доходит до инноваций, бизнесу постоянно мешают функциональная закрепленность и другие когнитивные искажения, заставляющие людей не замечать элегантных решений, скрытых у всех на виду. Мы много лет изучали, как создавать инновационные проекты, используя то, что обычно остается незамеченным. Мы определили техники и инструменты, помогающие преодолеть когнитивные ловушки и решать проблемы нестандартными способами — будь то разработка новых продуктов, поиск новых применений для существующих товаров или прогнозирование конкурентных угроз. Использование этих инструментов не требует особых талантов или героической креативности. Вместе они представляют собой простой, недорогой и системный способ стимулирования инноваций.
Чтобы понять, как работают эти инструменты, рассмотрим три когнитивных барьера, с которыми они помогают справиться.
Функциональная закрепленность
В 1930-х годах немецкий психолог Карл Дункер продемонстрировал феномен функциональной закрепленности с помощью известной головоломки. Он давал испытуемым свечу, коробку с канцелярскими кнопками, коробок спичек и просил найти способ прикрепить свечу к стене так, чтобы воск при горении не капал на пол. Многим было трудно понять, что ответ заключался в том, чтобы высыпать кнопки из коробки, прикрепить свечу к ее внутренней части расплавленным воском, а затем приколоть саму коробку кнопками к стене. Коробка действует как полка, поддерживающая свечу и собирающая капающий воск. Но поскольку коробка была представлена испытуемым как емкость для кнопок, они не могли увидеть ее иную функцию.
В похожих задачах — известных когнитивным психологам как «инсайт-задачи» (insight problems) — люди с трудом догадываются, что в крайнем случае пластиковый садовый стул можно использовать как весло (перевернуть его, схватить за две ножки и грести); что баскетбольный мяч можно сдуть, вдавить внутрь в форме чаши и использовать для безопасной переноски горячих углей; или что свечным фитилем можно связывать вещи, если соскрести воск и освободить нить.
Что вызывает функциональную закрепленность? Когда мы видим обычный объект, мы автоматически отфильтровываем, перестаем осознавать характеристики, которые не важны для основного использования. Это эффективная неврологическая тактика для повседневной жизни, но она мешает инновациям.
Один из способов преодолеть эту проблему — изменить то, как вы описываете объект. Например, если сказать, что свечной фитиль — это нить, почти каждый поймет, что его можно использовать для связывания вещей. Наша «техника общих частей» (generic parts technique) — это систематический подход к описанию объекта, который позволяет избежать непреднамеренного сужения представлений о нем и открыть путь к большему количеству идей.
Мы рассматриваем каждый элемент объекта по очереди и задаем два вопроса: «Можно ли разложить это на более мелкие части?» и «Подразумевает ли наше описание какое-то конкретное использование?». Если ответ на любой из этих вопросов положительный, продолжаем разбивать элементы на части, пока они не будут описаны в самых общих терминах, и отображаем результаты в виде простого «дерева». Когда айсберг описывается обобщенно как плавучая поверхность длиной от 60 до 120 метров, его потенциал как спасательной платформы становится очевидным.
Если назвать что-то «фитилем», это будет означать, что его используют в качестве проводника для пламени. Если назвать «ниткой», мы избавимся от предубеждений и обратимся к менее распространенным вариантам использования. Если же разделить нить на составляющие ее «волокнистые нити», то вариантов использования станет еще больше.
Читайте также: Прежде чем вы примете ответственное решение
Чтобы проверить, способствует ли генерация подобных описаний творческому мышлению, наши исследователи предложили двум группам студентов восемь инсайт-задач, для решения которых требовалось преодолеть функциональную закрепленность. Одной группе мы просто сказали, чтобы они постарались изо всех сил. Другую группу мы обучили технике общих частей, а затем попросили применить ее для решения задач. Участники первой группы смогли решить в среднем 49% задач (почти четыре). Те, кто систематически занимался составлением общих описаний, смогли решить в среднем 83% (или 6,64 задачи).
Фиксация на дизайне
Простые инсайт-задачи в психологической лаборатории можно решить, сосредоточившись всего на четырех типах характеристик: материалы, размер, форма и части. Но решения реальных инженерных проблем часто зависят от умения заметить неочевидные аспекты более широкого спектра характеристик. Это очень сложно.
Мы изучили этот феномен, попросив 15 человек перечислить столько характеристик и ассоциаций, сколько они могли, для свечи, метлы и других обычных предметов. Затем мы классифицировали их ответы по типам характеристик, включая цвет, форму, материал, назначение, эстетические свойства, эмоции, которые они вызывают, тип энергии, которую они генерируют, и предметы, с которыми они обычно используются в паре. В среднем участники упустили из виду почти 21 из 32 типов характеристик (около 65%), которые мы ранее определили для каждого объекта.
Почему? Когда людям дают продукт и просят создать новый дизайн или его вариацию, они склонны фиксироваться на характеристиках текущей версии. Это препятствие для новизны называется фиксацией на дизайне (design fixation). Возьмем пример из реального мира: когда людям показывают прочный закрывающийся пакет, полный конфет, и просят придумать новый дизайн, они склонны манипулировать характеристиками текущей версии — фокусируются на ширине основания пакета или жесткости пластика, позволяющей ему стоять. Однако, чтобы по-настоящему проявить новаторский подход, вам нужно манипулировать теми характеристиками, которые все остальные упустили из виду.
Но как это сделать? Подобно пилотам авиалиний, использующим чек-листы перед полетом, мы разработали чек-лист типов характеристик продукта, которые люди склонны упускать. Независимо от того, является ваш продукт материальным объектом или нематериальным процессом, мы рекомендуем составить чек-лист с характеристиками, которые были важны для ваших предыдущих и текущих инновационных проектов, и дополнять его с каждым новым проектом. Новаторские команды могут обращаться к списку, чтобы обратить внимание на функции, которые они, скорее всего, упустят из виду, и тем самым сэкономить время и силы.
Рассмотрение пакета с конфетами через призму нашего чек-листа позволило легко обнаружить множество характеристик для новых дизайнов и применений. Во-первых, в каждом пакете что-то находится. Эта характеристика настолько очевидна, что ее отсутствие обычно не рассматривается. Почему бы не продавать пустые пакеты, чтобы клиенты сами решали, для чего их использовать: украшения, мелочь, гайки и болты, косметика? Представьте пустые пакеты на полке супермаркета рядом с пакетами для сэндвичей и заморозки. Во-вторых, большинство продаваемых пакетов размером с ладонь. Систематическое рассмотрение изменений размера запускает новые идеи — как насчет продажи галлона краски в закрывающемся пакете? В-третьих, у текущих пакетов одно внутреннее отделение. А если их будет больше? Можно продавать пакеты с двумя отделениями для продуктов, которые нужно смешать: хлопья в верхнем отделении, молоко в нижнем, салат в нижнем, заправка в верхнем и так далее. В-четвертых, рассмотрите пакет как контейнер для аромата (или как защиту от него). Вы могли бы продавать большой пакет как мусорное ведро, которое запечатывается, чтобы удерживать запах внутри. Это лишь некоторые идеи, которые возникают при рассмотрении списка упущенных из виду особенностей.
Фиксация на цели
Предположим, мы попросили вас придумать способ приклеить (adhere) что-то к мусорному баку. Скорее всего, как и большинство людей, вы подумали бы о клее или скотче. Но что, если бы мы попросили вас скрепить (fasten) что-то с баком? Простая замена глагола вроде «приклеить» на более общий наверняка побудила бы вас перечислить более широкий спектр возможностей: зажим для бумаг, скрепка, гвоздь, веревка и так далее. Дело в том, что формулировка цели часто сужает мышление. Мы называем этот барьер «фиксацией на цели» (goal fixedness). Формулирование проблемы в более общих терминах помогает его преодолеть.
Но бывает сложно определить, что считать «более общим термином». Является ли «скрепить» более общим, чем «приклеить»? Хороший ресурс для проверки — тезаурус, который делает иерархическую структуру явной через гипонимы (более конкретные синонимы). Например, онлайн-тезаурус WordNet (лексическая база данных английского языка, разработанная в Принстонском университете, которая функционирует как семантическая сеть. — Прим. ред.) указывает, что существует по меньшей мере 61 способ скрепить вещи — включая сшить, зажать, приковать, подвязать, пристегнуть, зацепить, опоясать, привинтить, склепать. Каждый из этих терминов по-своему описывает процесс скрепления одного предмета с другим и предполагает разные решения. У глагола adhere, напротив, всего четыре гипонима.
Глаголы действия, центральный элемент большинства целей, часто имеют множество гипонимов, каждый из которых намекает на специфический способ достижения цели. Существует 172 гипонима для глагола «удалить» (remove), 50 — для «направлять» (guide), 46 — для «транспортировать» (transport), 115 — для «разделять» (separate) и — что, возможно, удивительно — только 24 для кажущегося очень общим термина «смешивать» (mix).
Конечно, цель состоит не только из глагола. Глагол выражает тип изменений, но существительные выражают объект изменений, а предложные обороты — важные ограничения и отношения между вещами. Соберите их вместе, и почти любую цель можно выразить формулой: глагол (скрепить) + существительное (что-то) + предложный оборот (с мусорным баком). Попробуйте: увеличить продажи в Массачусетсе, уменьшить вибрацию лыж и так далее. Помещая вашу цель в этот формат и играя с гипонимами каждой части, вы можете исследовать подходы к проблеме простым и экономичным способом.
Вот как этот подход сработал, когда один из нас (Джим) применил его к реальной задаче: снизить количество сотрясений мозга в футболе. Сначала он отбросил предложный оборот «в футболе» и сфокусировался на глаголе и существительном: «снизить количество сотрясений». Чтобы освободиться от скрытых предположений, Джим использовал WordNet для перефразирования цели как можно большим количеством разных способов: ослабить травму, ослабить удар, смягчить толчок, уменьшить энергию, поглотить энергию, минимизировать силу, заменить энергию, оттолкнуть энергию, ослабить импульс. Используя Google, он выполнил поисковые запросы (например, «сотрясения ослабить травму»), чтобы понять, какие формулировки цели уже хорошо изучены, а какие — нет.
Джим обнаружил, что в контексте сотрясений фраза «оттолкнуть энергию» имела относительно мало поисковых результатов — признак того, что подразумеваемое решение могло быть упущено из виду. Один из способов отталкивать энергию — использовать магниты, и это натолкнуло его на мысль: сделать каждый шлем магнитным с одним и тем же полюсом, чтобы два шлема отталкивали друг друга при сближении. Первые тесты показали, что, когда шлемы шли на столкновение, они замедлялись, а из-за круглой формы имели тенденцию отскакивать друг от друга по касательной. Несколько физиков подтвердили правдоподобность такого подхода для снижения силы удара.
Мы начали процесс патентования решения, но наш юрист обнаружил, что кто-то подал ту же идею всего за несколько недель до этого. Снимаем шляпу перед этим человеком.
Визуализация инновационного мышления
На базовом уровне решение проблемы состоит из двух связанных действий: формулирования цели и комбинирования ресурсов для ее достижения. Каждая вариация цели и каждое открытие «скрытой» характеристики ресурса может подсказать иной курс действий. Наш подход предполагает отображение взаимосвязей между всеми возможными вариантами в виде простого графа, чем-то напоминающего дерево решений.
Начиная с цели наверху, мы представляем каждое уточнение цели как вектор, указывающий вниз. Доступные ресурсы размещаются внизу, с их характеристиками, «растущими» вверх. Взаимодействия между ресурсами и их характеристиками простираются дальше к верху. Когда два набора векторов соединяются, у нас появляется «путь решения». Путь может быть построен работой сверху вниз, снизу вверх или переключением между целью и ресурсами.
Этот подход — эффективная альтернатива традиционным мозговым штурмам, потому что он позволяет людям играть на своих сильных сторонах: стратеги фокусируются на уточнении цели, а те, кто знаком с технологиями, начинают с ресурсов. Мы называем такой подход «брейнсворминг» (brainswarming) — отсылка к концепции роевого интеллекта. По мере того как люди вносят свой вклад в растущий граф, их действия напоминают поведение роя насекомых.
Более умный способ проводить мозговой штурм
Когда люди создают графы «брейнсворминга» (brainswarming) вместе, лучше всего, чтобы группа сначала работала в тишине, записывала свои идеи на стикерах и прикрепляла их в нужных местах. Преимущества тишины в следующем:
Участники, которые любят поболтать, не будут доминировать.
Нет необходимости в фасилитаторе, чтобы удерживать людей от захвата дискуссии или осуждения других.
Люди могут работать параллельно, поэтому идеи генерируются быстрее.
Никому не нужно подводить итоги встречи. Сфотографируйте граф или повесьте на стену, чтобы использовать позже.
Нет необходимости группировать похожие идеи, как на традиционном мозговом штурме, потому что группировка происходит сама по мере построения графа.
Идеи лаконичны, так как все должно поместиться на стикере.
Тишина позволяет людям переключаться между обдумыванием, записью идей, размещением их на графе и развитием идей друг друга.
Мыслители «сверху вниз» (видящие общую картину) могут работать бок о бок с мыслителями «снизу вверх» (ориентированными на детали).
Снижается страх осуждения со стороны начальника или коллег.
Нет необходимости одновременного присутствия всех участников. Граф может оставаться на стене, чтобы люди вносили вклад в разное время. Онлайн-брейнсворминг позволяет группам со всего мира работать удаленно.
Чтобы лучше понять механику, вернемся к проблеме пассажиров «Титаника». Начнем с цели «спасти пассажиров». Самые очевидные ресурсы — спасательные шлюпки. Простейшее применение ресурсов для достижения цели — «посадить людей в шлюпки». Так мы получаем прямую линию.
Далее мы ищем разные способы сформулировать цель, чтобы выявить альтернативные решения. Например, немного иными целями были бы «сохранить людей в тепле и дышащими» и «держать людей вне воды». Посмотрим внимательнее на вариант «держать людей вне воды». Один из способов — поместить их на плавающие предметы (не только шлюпки), что может подтолкнуть к ревизии имеющихся под рукой ресурсов. Вы могли бы вспомнить, что дерево плавает, и предложить использовать деревянные столы. Доски или двери с корабля могли быть помещены между шлюпками, чтобы удержать больше людей над водой.
Если перейти от плавучих предметов к более общим соображениям о плавучести, на ум могут прийти многочисленные сундуки на борту парохода. Импровизированная платформа из связанных сундуков могла бы держать на поверхности воды нескольких людей или стать основой для более надежной платформы из досок.
По некоторым оценкам, на борту находилось до 40 автомобилей. Это значит, что в распоряжении пассажиров было 160 шин и камер (не говоря о запасных). Связав их, можно получить плот, поместив на него доски. И, конечно, сам айсберг — это гигантский плавающий предмет.
Той апрельской ночью 1912 года ни одна из этих идей могла не сработать, учитывая, сколько времени ушло на осознание опасности. Но смысл упражнения не в том, чтобы найти «правильное решение», а в том, чтобы раскрыть максимум связей между целью и самым широким набором характеристик доступных ресурсов, заставляя людей смотреть дальше очевидного.
Таким образом, цель брейнсворминга — свести процесс решения проблемы к самым базовым компонентам и показать, как они связаны друг с другом. Людям не нужно запоминать все рассматриваемые компоненты, потому что на графе они представлены в наглядном виде. Такой системный подход делает инновации менее загадочными.
В ходе нашего исследования мы пришли к выводу, что барьеры на пути к инновациям подобны гравитации: они повсеместны, предсказуемы и не так уж сильны. Есть много способов преодолеть их, но самый простой — помочь новаторам обратить внимание на то, что они упускают из виду. Часто решение находится прямо у них перед глазами.
