Разбудить акционера

«Готов!» — Павел Штормовский, заместитель генерального директора холдинга «Агротехник Трейдинг», взорвал очередной танчик и удовлетворенно вздохнул.

Рабочий день близился концу. Самый обычный, в меру бессмысленный рабочий день. Павел написал пару писем в региональные представительства, отправил на согласование юристам драфт очередного договора (который, вероятнее всего, никогда не будет заключен), просмотрел подходящие вакансии на HeadHunter и в Telegram-каналах, откликнулся на пару из них. Пообедал «Оливьешкой» из «Азбуки», позанимался китайским. Включил режим «папа может» и помог сыну извлечь квадратные корни. «Великая вещь — отдельный кабинет!» — подумал Штормовский, собрав рюкзак и направляясь к выходу. 

От тихого семейного вечера его отделяло 50 минут мучительных размышлений в пробке. А вопросов к себе и ситуации у Штормовского было много…

История вопроса

«Агротехник Трейдинг» была вполне крепким представителем пресловутого среднего бизнеса: с 2009 г. компания торговала сельхозтехникой, занималась поставкой запчастей и техобслуживанием. Дошла до годового оборота в 6,5 млрд рублей, стала официальным дилером ряда лучших японских и европейских марок. 

До смены эпидемиологической и политической обстановки бизнес рос и ширился: переманили команду самого сильного конкурента, открыли представительства и техцентры в Краснодаре, Тамбове и Воронеже. Создатель и владелец компании МихалСергеич Перевозкин, бодрый, настырный и въедливый бывший технарь, при активной поддержке топ-менеджеров вынашивал планы по созданию собственной лизинговой компании. 

Штормовского позвали в «Агротехник Трейдинг» весной 2022 г. Задача была понятна, но непроста: отладить цепочки поставок в новых реалиях. Бэкграунд позволял: с 2019-го Павел трудился региональным менеджером по России в крупной европейской компании-производителе сельхозтехники. Но после событий февраля—2022 представительство закрылось. 

За год энергичный Штормовский смог организовать поставки запчастей через Турцию, Казахстан и Эмираты, наладил логистику с Китаем. Он же в начале 2023 г. преодолел сопротивление акционера, годами воротившего нос от «поднебесного ширпотреба», и настоял на покупке пробной партии техники одного из крупнейших китайских производителей — «Гюньзабао Лимитед». Партия ушла влет, Штормовскому пообещали впечатляющий бонус по итогам года. Окрыленной перспективой досрочно закрыть ипотеку, Павел добился статуса официального дилера «Гюньзабао» и приготовился к штурму новых закупочных высот. 

Но ситуация изменилась в одночасье. В марте 2023 г. акционера словно подменили. Активный, вникающий во все детали, скорый на идеи и решения 55-летний мужчина превратился в собственную управленческую тень. Он скрывался от сотрудников в кабинете, всячески избегал принятия стратегических решений, не отвечал ни «да», ни «нет» ни на один вопрос, откладывал на потом все, что можно отложить. Он точно был здоров, не занимался кровопролитным разводом, не поглощал литрами ставший дефицитом 18-летний Macallan и не закусывал его антидепрессантами. Эти верные сведения поступали от главбуха Глафиры Владленовны, приятельствовавшей с его женой. Со стороны это выглядело так: МихалСергеич «сел в кэш» и остановил развитие на неопределенный период. 

Вслед за ним в апатию начали впадать и остальные сотрудники. Спустя всего лишь год в конторе активно шевелили лапками только слесари — спрос на услуги техцентров был огромным, да продажники, чей трудовой энтузиазм определялся словом «процент». Все остальные стагнировали вместе с владельцем. Энергия генерального директора Полякова, давнего приятеля и соратника МихалСергеича, отныне направлялась на личную скрупулезную проверку любых счетов. Сотрудники в зависимости от персонального уровня совестливости либо торговали налево, либо вяло отрабатывали зарплату, либо откровенно занимались своими делами в рабочее время. Бонусы и премии, которые когда-то были щедрыми и справедливыми, исчезли как класс. Система коллегиального принятия управленческих решений, которая и раньше работала через пень-колоду, — тоже. Все начало сыпаться даже в мелочах: мрачно подтекали унитазы, немытые офисные окна отнюдь не блистали на солнце.

Попытки спасти корабль, лишившийся запасов топлива в виде энергии акционера, предпринимали ровно три человека: уже известный нам Павел Штормовский, финансовый директор Олег Корсун и директор техцентра Юрий Иванович Овсищев. Последние проработали в компании 20 лет на двоих, имели прямой выход на акционера и входили в Топ-5 самых авторитетных сотрудников холдинга. Им искренне было не все равно: оба отдали компании кучу времени и сил и связывали с ней свои дальнейшие планы. «Я отсюда на пенсию уйду», — говаривал 50-летний Овсищев на корпоративах и, к недоумению молодых сотрудников, с надрывом в голосе запевал «Команду молодости нашей» Льва Лещенко. Да и «подвешенные» бонусы за 2023 г. удерживали от резких решений.

Втроем, вдвоем, по одному они пытались вывести МихалСергеича из спячки. Корсун потрясал ухудшившимися финансовыми сводками. Овсищев обстоятельно излагал бизнес-план открытия еще одного технического центра («Очереди на обслуживание, не справляемся. Золотое дно, грех не пользоваться»). Штормовский эмоционально рассказывал о том, что конкуренты не дремлют: «Ребята из “Сельхозтехники плюс” в Краснодар заходят! “Гюньзабао” вот-вот лишит нас дилерского статуса! Запчасти для грузовиков на Авито уже продаются, скоро для комбайнов и тракторов будут!» МихалСергеич слушал — и даже вроде бы внимательно. Кивал, хвалил, просил подкинуть еще идей и планов. Но ничего не предпринимал.

Через полгода Штормовский устал преодолевать инерцию системы: начал приходить в офис к 11:00, играть в компьютерные игры, изучать подходящие вакансии, чтобы быть в тонусе. Он не решался бросить все прямо сейчас, потому что помнил акционера таким, каким увидел его весной 2022 г.: деятельным, нацеленным на развитие, уверенным в том, что чем сложнее задача — тем интереснее ее решать. 

«Два “черных лебедя” один за другим кого угодно доконают, — думал Павел, стоя в пробке. — Только ведь Сергеич не нежный хипстер. Он с начала 2000-х в бизнесе крутился, такое видел, что нам и не снилось. Да и возраст отличный, не на пенсию же ему в 55 уходить… Но как быть мне?»

Что делать Штормовскому и его коллегам? Что происходит с акционером? Есть ли шансы, что он «вернется»? Какие меры надо предпринять, чтобы спасти компанию?

Профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково» Павел Алферов

Ситуация вполне типичная для России — все «завязано» на первое лицо. Принятие решений идет «сверху-вниз». Руководство не готово делегировать полномочия и ответственность вниз, а внизу — не очень готовы их брать. 

Это показывают практически все исследования национальных культурных кодов. По исследованиям нидерландского социолога Герта Хофстеде, уровень дистанции людей от власти в России 93 из 100 баллов — одно из самых больших значений в мире. Это говорит о колоссальном недоверии к любому проявлению власти. По моему исследованию, в рамках которого было опрошено более 6000 человек, авторитарный стиль также стабильно входит в тройку ключевых национальных особенностей, которые оказывают главное влияние на применение управленческих теорий и практик в стране. 

«Агротехник Трейдинг» мог бы избежать сложившегося кризиса, если бы в компании была сформирована система корпоративного управления. То есть холдинг мог бы создать совет директоров и соответствующие комитеты с включением независимых топ-менеджеров. Обычно сначала совет директоров возглавляет сам акционер, потом постепенно передает это кому-то. 

В описанном кейсе для таких долговременных решений момент явно не подходящий. У Перевозкина явно произошло что-то очень серьезное. Мы не знаем, что именно: серьезная болезнь, которой он не хочет делиться с семьей, новый личный проект (наши иностранные недрузья называют это pet-project — проект «домашний любимец»), какое-то серьезное личное увлечение или что-то еще, но явно ему не до долгосрочных планов и выстраивания систем.  

Что прямо сейчас делать Штормовскому (а также Корсуну и Овсищеву)? Им нужно собраться вместе и сформировать позицию. Пока они ходят по отдельности — достучаться сложно. А вот если вся ключевая команда выступит «единым фронтом», то игнорировать станет невыносимо. 

«Все с трепетом следили, как медленно, словно трехствольная орудийная башня линейного крейсера, поворачивается в нашу сторону голова Лавра Федотовича. Все мы были на одном плоту, и никому из нас не хотелось залпа.

…

Лавр Федотович наконец развернул главный калибр. Однако вместо дикой орды враждующих индивидуумов, вместо гнезда кипения противоречивых страстей, вместо недисциплинированных, подрывающих авторитет Тройки, пауков в банке, он обнаружил перед собою, в перекрестии прицела, сплоченный рабочий коллектив, исполненных энтузиазма и делового рвения сотрудников, горящих единым стремлением: списать заразу Лизку и тут же перейти к следующему вопросу. Залпа не последовало. Орудийная башня развернулась в обратном направлении».

                   — Аркадий и Борис Стругацкие «Сказка о Тройке».

Но если и это совместное выступление не даст результатов в краткосрочной перспективе, то команде лучше задуматься о поиске нового места работы. В конце концов это бизнес Перевозкина. Он решает — жить ему или умереть. А с таким поведением он явно придет к смерти в среднесрочной перспективе.

Директор проектов центра открытых и кастомизированных программ школы бизнеса «СберУниверситета» Ирина Вахрушева

Эксперт по лидерству Манфред де Врис считает, что эффективные лидеры — это те люди, которые могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. С этой целью в кризисные моменты лидеры берут паузу, чтобы изменить восприятие проблемы, прислушаться к себе, к своим целям и ценностям, найти новые ресурсы и мотивацию для движения вперед. 

В кейсе «Агротехник Трейдинг» мы видим, что отстранение от дел акционера компании приняло затяжной характер. В результате — потеря энергии, инертность в принятии решений и, как следствие, проявление пассивности всей команды топ-менеджмента. Компания, имея все необходимые ресурсы для развития, теряет стратегический фокус и движется в сторону стагнации.

Для изменений ситуации, с позиции организационного консультанта, рекомендую управленческой команде Павла Штормовского создать коалицию перемен и предпринять ряд решительных действий. 

В первую очередь проанализировать причины изменения поведения акционера и попытаться выяснить, что могло повлиять на его решение замедлить развитие. Проявляя понимание и поддержку, нужно провести открытый и честный разговор с акционером, понять его опасения, затруднения, причины пассивности и мотивацию, выделить ключевые проблемы и найти совместное решение. 

Вместе с коалицией перемен необходимо разработать долгосрочную стратегию развития компании и выхода ее из застоя. Эта стратегия должна быть четкой, реалистичной и мотивирующей для всех сотрудников.

Следующий фокус внимания — улучшение внутренней коммуникации. Проекту придется восстановить систему коллегиального принятия управленческих решений, поощрений за результаты работы, улучшить внутреннюю коммуникацию. Анализ ситуации и настойчивость управленческой команды могут разрешить конфликт и вернуть компании стабильность и перспективы развития.

Относительно идеи ухода к конкурентам следует помнить, что ситуация с акционером может быть временной и изменчивой. Это может привести к потере стабильности и перспектив в текущем проекте. Вместо резких действий стоит сначала попытаться разобраться в ситуации внутри компании и попробовать уладить конфликтные моменты. Решение о переходе в другую организацию должно быть взвешенным и основанным на тщательном анализе всех возможных последствий.

Основатель и CEO Zoon Илья Мутовин

Заместителю генерального директора Павлу Штормовскому стоит выделить время и силы на проработку плана «Б» и понять, что ему делать в случае, если ничего не изменится и поведение акционера останется прежним? Например, он мог бы изучить существующие вакансии у конкурентов или в смежных отраслях, отправить им резюме и, получив несколько оферов, подтвердить, что он является востребованным специалистом. После этого можно пойти к акционеру и поставить вопрос ребром — не заниматься вымогательством, но обсудить перспективы, возможности, свои желания и цели. И задача Штормовского как раз в том, чтобы провести эту встречу, а не заниматься приведением в чувство Перевозкина. Ведь у владельца могли просто измениться приоритеты, и, например, он решил посвятить жизнь написанию какой-нибудь книжки, а компания ему больше не интересна. Если такая встреча состоится и на ней Штормовскому удастся определить свои границы, то выходом из ситуации может стать продажа пакета акций топ-менеджменту, изменение функционала ключевых участников, разделение полномочий совета директоров и гендиректора или даже смена CEO. Если же добиться этого разговора не получится или он ни на что не повлияет — значит пора переходить к реализации плана «Б». Но что-то делать нужно — выжидательная позиция, когда все рассчитывают, что кризис завершится сам собой, кажется слабой и хороших плодов не принесет. 

Эксперт «Контур.Фокуса» по законодательству и экономической безопасности Антон Яковлев

Скорее всего, из-за того, что «Агротехник Трейдинг» сначала перешел в состояние стагнации, а теперь и вовсе стал ухудшать свое положение, крупные клиенты уже отказываются от сотрудничества с ним. Так что можно предположить, что в ближайшей перспективе дела в компании станут еще хуже.

Как быть, если единоличный собственник компании отстраняется от управления? На деле далеко не для всех организационных решений необходимо привлекать лично всех участников общества. Погружение совладельцев в текущую деятельность компании — это право, а не обязанность. Их согласие чаще всего нужно только для совершения крупных сделок или стратегических решений, а все остальное можно делегировать директору проекта. И даже в случае, если один из участников саботирует деятельность компании, его можно исключить из состава участников общества по решению суда. Но в нашей истории такой сценарий невозможен, так как владелец всего один.

Тем не менее, если уж ставить вопрос таким образом, что именно пассивное саботирование деятельности мешает развитию компании (возможно, какие-то важные полномочия прописаны уставом), даже тут можно спасти компанию. Достаточно, чтобы заместитель генерального директора холдинга, финансовый директор и директор техцентра предложили собственнику тоже стать участниками общества, увеличив за счет их вкладов уставной капитал. Тогда большинством голосов у них получится совместно принимать стратегические решения для развития компании. И если у собственника пропал запал от бизнеса, то он, вероятно, согласится на такое предложение, так как в данной ситуации ничего не теряет, а размер дивидендов в перспективе станет только больше.