Мы все знаем, зачем компании передают полномочия из кабинета генерального директора «в поля». Это позволяет мгновенно использовать мимолетные возможности рынка, адаптировать продукты под изменения вкусов клиентов и мотивировать сотрудников на инновации. Однако при всей ценности такого подхода, особенно в нестабильной бизнес-среде, он таит в себе риски: организация, где каждый самостоятельно принимает решения, может легко потерять управление.
В рамках одной компании крайне сложно добиться одновременно и децентрализации, и согласованности стратегических действий. Тем не менее, таким гигантам, как General Electric, America Online (AOL), Vanguard, Dell, Walmart, Southwest Airlines и eBay, это удалось. Секрет этих компаний — в использовании того, что мы называем стратегическим принципом. Это емкая, легко запоминающаяся фраза, которая кристаллизует корпоративную стратегию до ее уникальной сути и транслирует этот смысл на все уровни организации.
Работая с более чем 50 генеральными директорами, мы убедились в силе стратегического принципа. Он помогает сохранять фокус, одновременно поощряя гибкость сотрудников, необходимую для инноваций, и быстрой реакции на возможности.
Bain & Company: кейс о стратегическом принципе
Сила стратегических принципов Bain & Company отлично проявилась, когда мы оказались на грани банкротства.
Билл Бейн основал компанию на простой идее: «Продукт консультанта — это результаты для клиента, а не отчеты». Со временем это требование трансформировалось в наш принцип: «Доставлять результат через стратегию».
Этот принцип — не просто слова, он заставляет действовать. С самого начала проекта мы думаем о внедрении. Он требует говорить клиенту правду, даже горькую, потому что лакировка проблем не дает результата. Более того, Bain всегда оценивала партнеров по результатам, достигнутым их клиентами, а не по количеству оплаченных часов.
Однажды основатели решили забрать свои деньги и продали 30% фирмы через план опционов для сотрудников. Это обременило нас долгами на сотни миллионов долларов и процентными выплатами на десятки миллионов. Решение, детали которого изначально не раскрывались, основывалось на предположении, что компания сохранит исторический темп роста в 50% в год. При нашем тогдашнем размере это было невозможно. Когда рост замедлился, правда вышла наружу.
Партнеры, не входившие в число основателей, столкнулись с критическим выбором. У всех были заманчивые предложения от конкурентов, пресса предрекала наш крах, клиенты выжидали. Коротко говоря, мы сели за стол переговоров и решили спасти компанию. Ключом к этому, как мы решили, станет верность нашему стратегическому принципу.
Последовали два года, когда следовать этой цели было мучительно трудно. В разгар кризиса мы отказались от крупного контракта, который противоречил нашему принципу. Мы понимали: проекты, которые хотел реализовать клиент, не принесут ему значимых результатов. Очевидно, что если бы мы тогда отступили от принципа, нашей компании бы больше не существовало.
Принцип освободил нас для освоения новых направлений. Мы заинтересовались консалтингом в сфере прямых инвестиций — бизнесом, отличным от работы с корпорациями. Сначала было сложно, но мы быстро поняли, что это вписывается в наш принцип достижения результатов через стратегию, просто для нового сегмента. Мы доверяли коллегам, создавшим это направление, потому что принцип был фундаментом их мышления.
