От редакции. Эта статья Ари де Гиуса (1930–2019) впервые вышла в Harvard Business Review в 1988 году. Примерно через четверть века на сайте журнала появилась ее цифровая копия. Прошло еще полтора десятилетия, а текст топ-менеджера Royal Dutch Shell, популяризатора сценарного планирования и автора бестселлера «Живая компания» почти не состарился.
Возможно, из 2026 года удивительно читать рассуждения де Гиуса о компьютерном моделировании, написанные в эпоху до массового интернета. Однако они не мешают рассмотреть ключевой вывод: способность учиться быстрее конкурентов — пожалуй, единственное устойчивое конкурентное преимущество. Для многих компаний и сорок лет спустя этот принцип, увы, не стал управленческой нормой.
Статья написана в манере бумажных деловых журналов того времени — без подзаголовков, списков и других опор, облегчающих чтение с экрана. Она потребует чуть больше внимания, чем привычная цифровая статья. Мы сохранили авторскую форму и, вслед за Harvard Business Review, публикуем текст без дополнительного деления на части.
Несколько лет назад группа планирования Shell изучила 30 компаний, которые работали на рынке более 75 лет. Больше всего нас впечатлила их способность жить в гармонии с деловой средой — переключаться в режим выживания, когда времена были бурными, и в режим саморазвития, когда темп перемен замедлялся. Эта закономерность показалась нам знакомой, потому что история самой Shell точно так же полна переходов от экспансии к самосохранению и снова к росту.
Например, в начале нашей истории на Дальнем Востоке случился всплеск процветания, и мы доминировали на рынке керосина в жестяных банках и «масла для ламп Китая». Однако выживание вышло на первый план, когда рокфеллеровская Standard Oil отхватила долю рынка, снизив цену. По сути, именно инстинкт выживания привел в 1907 году к объединению Royal Dutch Petroleum и Shell Transport and Trading Company, до того момента отдельных компаний и конкурентов на Дальнем Востоке. Это, в свою очередь, проложило путь к выходу Shell на рынок США в 1911 году с новым продуктом — суматранским бензином, что тоже было реакцией на действия Standard Oil.
Такие результаты не возникают сами собой. Напротив, они зависят от способности высших руководителей компании воспринимать происходящее в деловой среде и действовать на основе этой информации, делая подходящие деловые шаги. Иными словами, они зависят от обучения. Точнее, от институционального обучения, то есть процесса, в ходе которого управленческие команды меняют общие ментальные модели компании, ее рынков и конкурентов. Поэтому мы рассматриваем планирование как обучение, а корпоративное планирование — как институциональное обучение.
Институциональное обучение гораздо сложнее индивидуального. Уровень мышления отдельных менеджеров в большинстве компаний достоин восхищения. И все же уровень мышления, на котором работают управленческие команды большинства компаний, значительно ниже возможностей отдельных менеджеров. В ситуациях институционального обучения уровень обучаемости команды часто оказывается наименьшим общим знаменателем, особенно в командах, которые мыслят себя как машины из механических, узкоспециализированных частей: менеджер по производству смотрит на производство, менеджер по дистрибуции — на дистрибуцию, менеджер по маркетингу — на маркетинг.
Поскольку высокоуровневое, эффективное и непрерывное институциональное обучение и следующие за ним корпоративные изменения — предпосылки успеха компании, мы в Shell задали себе два вопроса. Как компания учится и адаптируется? И какова роль планирования в корпоративном обучении?
Мой ответ на первый вопрос — «как компания учится и адаптируется» — таков: многие не делают этого вовсе или, по крайней мере, делают не очень быстро. Целая треть промышленных компаний из списка Fortune 500 1970 года к 1983 году исчезла, а У. Стюарт Хау в своей книге 1986 года «Корпоративная стратегия» отметил, что на каждое успешное восстановление приходится две захворавшие компании, которым восстановиться не удается. И все же некоторые компании явно учатся и умеют адаптироваться. Более того, в нашем исследовании нашлось несколько компаний, которые оставались энергичными и в 200, и в 300, и даже в 700 лет. В чем же разница? Почему одни компании адаптируются лучше других?
Социологи и психологи говорят нам, что людей и живые системы заставляет меняться боль. У корпораций, конечно, хватает болезненных кризисов, но управление через кризис — через боль — опасный способ управлять изменениями.
Когда кризис уже наступил, боль ощущают все в организации. Необходимость перемен очевидна. Проблема в том, что времени, как правило, мало и вариантов немного. Чем глубже вы в кризисе, тем меньше вариантов остается. Управление в кризисе поневоле становится автократическим. Положительная черта кризиса в том, что решения принимаются быстро; обратная сторона медали — реализация редко бывает удачной, многим компаниям выжить не удается.
Поэтому задача в том, чтобы распознать изменения среды и отреагировать на них до того, как придет боль кризиса. Неудивительно, что именно это так хорошо умели компании-долгожители из нашего исследования.
Все эти компании обладали поразительной способностью институционализировать изменения. Они никогда не стояли на месте. Более того, они словно осознавали, что у них есть внутренние сильные стороны, которые можно развивать по мере изменения условий среды. Так, Booker McConnell, основанная в 1906 году как сахарная компания, развила судоходство, опираясь на свой основной ресурс. British American Tobacco осознала, что продвижение сигарет ничем не отличается от продвижения парфюмерии. Mitsubishi, основанная в 1870 году как морская и торговая компания, приобрела угольные шахты, чтобы обеспечить себе доступ к судовому топливу, построила верфи для ремонта импортных судов и вырастила банк из обменного бизнеса, который она затеяла, чтобы финансировать грузоотправителей.
Такие изменения вырастают из знания компанией самой себя и своей среды. Таким знанием обладают все менеджеры, и они постоянно его развивают, ведь каждый живой человек, как и каждая живая система, непрерывно учится. По сути, обычный процесс принятия решений в корпорациях и есть процесс обучения, потому что в разговоре люди меняют собственные ментальные модели и выстраивают общую. Проблема в том, что скорость этого процесса низка — слишком низка для мира, в котором способность учиться быстрее конкурентов может оказаться единственным устойчивым конкурентным преимуществом.
Лет пять назад у нас появился хороший пример того, сколько времени нужно, чтобы сообщение было услышано. Один из способов, с помощью которого мы в Shell стимулируем институциональное обучение, — это сценарии. Определенный набор сценариев дал нашим специалистам по планированию четкий сигнал: нефтяная отрасль, которая всегда была сильно интегрированной, перестала быть таковой. Это противоречило всем нашим существующим моделям. Высокая интеграция означает, что вы более или менее контролируете все грани своей отрасли, а значит, можете заняться оптимизацией. Оптимизация и была ведущей управленческой моделью в Shell. По сути, эти сценарии говорили, что нам нужно искать другие методы управления.
Первая реакция организации была в лучшем случае вежливой. Вопросов было мало, а обсуждения не было вовсе. Некоторые менеджеры отреагировали критически: сценарии — это «элементарная теория, которую и так все знают», они «мало связаны с реалиями сегодняшнего бизнеса». Сообщение выслушали, но еще не услышали.
После паузы примерно в три месяца люди начали задавать множество вопросов, завязалось обсуждение. Прошедшие месяцы дали сообщению время осесть, а ментальным моделям руководителей — обзавестись несколькими новыми зацепками. Усвоение — первая фаза процесса обучения — состоялось.
В течение следующих девяти месяцев мы прошли остальные фазы. Операционные руководители Shell встроили эту новую информацию в свои ментальные модели бизнеса. Они сделали выводы из пересмотренных моделей и проверили их на практике. И наконец, они начали действовать на основе измененной модели. Услышать, переварить, подтвердить, действовать — каждый шаг требовал времени.
По моему опыту, такой временной промежуток типичен. От момента, когда сигнал получен, до момента, когда по нему начинают действовать, скорее всего пройдет от 12 до 18 месяцев. Поэтому вопрос не в том, будет ли компания учиться, а в том, будет ли она учиться быстро и заблаговременно. Ключевой же вопрос звучит так: «Можем ли мы ускорить институциональное обучение?»
Я все больше убеждаюсь, что ответ на этот вопрос — да. Но прежде чем объяснить почему, я хочу подчеркнуть важную мысль об обучении и роли специалиста по планированию. Единственное значимое обучение в компании — это обучение тех людей, у которых есть власть действовать (в Shell это руководство операционных подразделений). Поэтому подлинная цель эффективного планирования — не составлять планы, а менять микрокосм, те ментальные модели, которые эти люди, принимающие решения, носят в своих головах. Именно это мы в Shell и другие компании по всему миру и пытаемся сделать.
В роли фасилитатора, катализатора и ускорителя процесса корпоративного обучения специалисты по планированию склонны попадать в несколько ловушек. Одна из них заключается в том, что мы иногда исходим из ментальной модели, которая оказывается непонятной для нашей аудитории. Другая — в том, что мы пытаемся сделать слишком много шагов за раз. Третья, самая серьезная, заключается в том, что слишком часто мы доносим свою информацию через преподавание. В эту ловушку легко угодить, ведь именно к этому нас приучали всю жизнь. Но преподавание, как отмечает Джон Холт (американский педагог, автор концепции домашнего образования. — Прим. ред.), на деле один из наименее эффективных способов передавать знания. В лучшем случае воспринимается 40% того, чему учат; в большинстве случаев — всего около 25%.
Осознавать, насколько неэффективно преподавание, было шоком. И все же некоторое размышление над собственным опытом подтвердило эту мысль. В конце концов, мы потратили почти 15 человеко-лет на подготовку набора сценариев, которые затем передали в сжатом виде за 2,5 часа. Неужели мы всерьез полагали, что наша аудитория поймет все, о чем мы говорим?
У преподавания есть и еще один недостаток, особенно в деловой среде. Учителя должны пользоваться авторитетом со стороны своих учеников, основанным на предполагаемом превосходстве их знаний. Когда специалист по планированию представляет управленческой команде результаты многолетних наблюдений за средой, ему обычно дают кредит доверия: он, вероятно, знает о среде больше, чем команда, к которой он обращается. Но когда тот же специалист входит в зал заседаний совета директоров и начинает поучать о стратегии компании, его авторитет улетучивается. Когда вам не могут предоставить авторитет, вы больше не можете учить.
Вооружившись таким пониманием планирования и его роли, мы принялись искать способы ускорить институциональное обучение. Как ни странно, в двух случаях мы обнаружили, что изменение правил или их временная отмена могут стать стимулом для обучения. Правила в корпорации крайне важны. Никто их не любит, но все их соблюдают, поскольку они считаются тем, что скрепляет организацию. И все же все мы знали незаурядных менеджеров, которые вывели свои организации из тупика, изменив правила. Интуитивно они меняли организацию и ее подход к решению вопросов, и тем самым ускоряли обучение.
Несколько лет назад одна из наших рабочих групп ни с того ни с сего ввела корпоративный ритуал: «Да будешь ты заниматься стратегическим планированием в первой половине календарного года». (У нас уже был так называемый цикл бизнес-планирования, посвященный капитальным бюджетам во второй половине календарного года.)
Рабочая группа была достаточно мудра, чтобы не слишком конкретизировать, что она имела в виду. Некоторые операционные подразделения звонили и спрашивали, что понимается под «стратегическим планированием». Но полученный ими ответ — что идеи важнее цифр — был расплывчат. Другие просто начали проводить весной совещания по стратегическому планированию.
В первый год результаты этой новой игры были скудными — в основном пересказ прошлогодних бизнес-планов. Но на второй год планы стали свежее, и с каждым годом качество мышления, вложенного в стратегическое планирование, росло. Поэтому мы задались вопросом: не ускорили ли мы институциональное обучение тем, что изменили правила игры, — ведь система планирования и есть одно из правил корпоративной игры. Наш ответ был утвердительным. Мы изменили правила, и корпорация стала играть по новым правилам, которые сформировались в ходе этого процесса.
Нечто похожее произошло, когда мы попробовали временно отменить правила. В 1984 году у нас был сценарий, в котором говорилось о цене нефти в 15 долларов за баррель. (Учтите, что в 1984 году баррель нефти стоил 28 долларов, а 15 долларов для нефтяников означали конец света.) Мы считали важным, чтобы как можно раньше в 1985 году руководители Shell начали знакомиться с миром, в котором нефть стоит 15 долларов. Но реакция на этот сценарий по сути сводилась к следующему: «Если хотите, чтобы мы задумались об этом мире, сперва скажите нам, когда цена упадет, насколько глубоко и как долго продлится падение».
Возникла тупиковая ситуация, из которой мы вышли, написав кейс с предисловием, которое по сути было разрешением на эксперимент. «Мы не знаем будущего, — говорилось в нем. — Но и вы его не знаете. И хотя никто из нас не знает, упадет ли цена, мы можем согласиться с тем, что если это произойдет, последствия будут весьма серьезными. Поэтому мы подготовили кейс, демонстрирующий один из возможных сценариев падения цены на нефть». Затем мы описали сценарий, в котором цена резко обвалилась в конце 1985 года, завершив его словами: «Сейчас апрель 1986 года, и вы смотрите на цену 16 долларов за баррель. Соберитесь, пожалуйста, и выскажите свое мнение по трем вопросам: как, по-вашему, поступит ваше правительство? Как поступят ваши конкуренты? И что — если вообще что-нибудь — сделаете вы?»
Поскольку на тот момент цена все еще составляла 28 долларов и продолжала расти, этот сценарий был лишь игрой. Но она дала старт серьезной работе во всей компании, направленной не на ответ на вопрос «Что произойдет?», а на изучение вопроса «Что мы будем делать, если это произойдет?» Процесс ускорения институционального обучения был запущен.
В начале января 1986 года нефть все еще стоила 27 долларов, но через месяц она была уже 17 долларов, а в апреле — 10. То, что Shell уже побывала в мире нефти по 15 долларов, очень помогло той панической весной 1986-го.
К этому моменту мы уже знали, что напали на что-то стоящее: игры способны значительно ускорять институциональное обучение. Если вдуматься, это не так уж странно. Некоторым из самых трудных и сложных вещей в жизни мы научились играя: езде на велосипеде, теннису, игре на инструменте. Мы пробовали, мы экспериментировали, мы играли. Но как нам сделать так, чтобы такие «игры» стали нормой?
Немногие менеджеры способны сказать: «Небольшая ошибка меня не смущает. Давайте, экспериментируйте», особенно когда надвигается кризис. Мы не считали возможным обратиться к руководителям крупнейших компаний мира и сказать: «Давайте-ка сыграем в небольшую игру». Да и в любом случае заседания советов директоров проходят по заранее установленной повестке, заканчиваются в определенное время и требуют принятия конкретных решений. И все же в рамках этих ограничений мы нашли способы учиться через игру.
Одна из черт игры — присутствие переходного объекта (transitional object), являющегося отражением реального мира. Ребенок, играющий с куклой, очень быстро узнает многое о реальном мире.
Успешные консультанты позволяют обращаться с собой как с переходными объектами. Процесс начинается, когда консультант говорит управленческой команде примерно следующее: «Мы знаем по опыту, что многие хорошие стратегии во многом неявны. Если вы позволите нам опросить людей на разных уровнях вашей организации, мы посмотрим, сумеем ли перенести вашу стратегию на бумагу. Затем мы вернемся и проверим, правильно ли мы ее поняли».
Несколько недель спустя консультант возвращается к команде и говорит: «Что ж, мы изучили вашу стратегию, провели ее через ряд вероятных вариантов развития событий, и вот каким, по нашему мнению, будет результат. Он вам нравится?» Руководство почти наверняка ответит «нет». Тогда консультант скажет: «Хорошо, давайте посмотрим, как это можно изменить. Вернемся к вашей исходной модели и разберемся, что в нее было заложено такого, что дало этот результат». Этот процесс, вероятно, пройдет через ряд итераций, в ходе которых исходная модель команды заметно изменится. Эти изменения и составляют процесс обучения членов команды.
Как и консультантов, компьютерные модели можно использовать, чтобы проигрывать туда-обратно взгляд руководства на свой рынок, среду или конкурентов. Однако отправной точкой должна быть та ментальная модель, которая есть у аудитории в данный момент. Если специалист по планированию входит в комнату с моделью на своем компьютере, которую он выдумал сам, шансы, что аудитория узнает этот конкретный микромир, невелики. Если целевая группа — управленческая команда, то исходная модель должна быть суммой их индивидуальных моделей. Как этого добиться?
Один из способов заключается в том, чтобы вовлечь членов команды в разработку новой общей модели, оставив их индивидуальные модели неявными. В качестве альтернативы можно выявить индивидуальные модели посредством интервью и сделать их явными. В обоих подходах компьютеры могут служить переходными объектами, в которых хранятся создаваемые общие модели.
Для большинства специалистов по планированию один крайне важный аспект этих микромиров контринтуитивен: вероятность того, что они мало связаны с реальным миром. Похоже, Бог внушил создателям моделей, что модель должна обладать предсказательными свойствами и потому должна отражать реальный мир. Однако при построении микромиров это совершенно неважно. Мы хотим ухватить те модели, что существуют в умах аудитории. Почти наверняка они не будут отражать реальный мир. Ни у кого из нас нет модели, которая действительно схватывает реальный мир, потому что никакую сложную реальность нельзя представить аналитически, а модель — это именно аналитический способ представления реальности. Более того, для целей обучения важна не сама реальность, а модель реальности, которой располагает команда, — и она будет меняться по мере того, как улучшается понимание ее членами своего мира.
Но зачем все эти хлопоты? Почему бы не положиться на естественный процесс обучения, который происходит всякий раз, когда собирается управленческая команда? У нас в Shell есть три веские причины. Во-первых, хотя модели в человеческом уме сложны, большинство людей способны оперировать одновременно лишь тремя-четырьмя переменными и проходить всего одну-две временные итерации.
Взять, к примеру, текущие дискуссии о цене на нефть. Девять человек из десяти опираются на модель ценовой эластичности рынка: цена снизилась, значит, спрос вырастет, а предложение в итоге сократится. Следовательно, заключат они, когда-нибудь в будущем цена нефти неизбежно поднимется. Мы все знаем: что поднимается, то и опускается. Однако наш ум, продумывая эту сложную модель, проходит слишком мало итераций, и мы останавливаемся в точке, где цена растет. Но если перенести на компьютер модель человека, который перестает думать в момент роста цены, то модель почти наверняка покажет, что после подъема цена падает. Тем не менее это знание будет противоречить интуиции самого человека (или людей), построивших эту модель.
Вторая причина переносить ментальные модели в компьютеры в том, что, работая с динамическими моделями, люди обнаруживают: в сложных системах (таких как рынки или компании) причина и следствие разделены во времени и пространстве. Для многих такое понимание тоже контринтуитивно. Большинство из нас, особенно занимаясь планированием, сосредотачиваются на эффекте, который хотят создать, а затем ищут наиболее близкую причину, способную этот эффект вызвать. Использование динамических моделей помогает нам обнаружить другие триггеры, отделенные во времени и пространстве от желаемого результата.
Наконец, с помощью компьютерных моделей мы узнаем, что представляет собой релевантную информацию. Ведь только когда мы начинаем «играть» с этими микромирами, мы понимаем, какая информация нам действительно нужна.
Когда люди так играют с моделями, они фактически создают между собой новый язык, который выражает приобретенные ими знания. И здесь мы подходим к самому важному аспекту институционального обучения, будь то посредством преподавания или через игру в том понимании, которое мы дали этому термину: процесс институционального обучения — это процесс развития языка. По мере того как неявное знание каждого обучающегося становится явным, его ментальная модель становится строительным блоком институциональной модели. Насколько сильно и как быстро эта модель меняется, будет зависеть от культуры и структуры организации. Команды, вынужденные иметь дело с жесткими процедурами и информационными системами, будут учиться медленнее тех, у кого гибкие, открытые каналы коммуникации. Автократические институты будут учиться быстрее — или не будут учиться вовсе, ведь ставка на способности одного или нескольких лидеров рискованна для института.
Когда люди так играют с моделями, они фактически создают между собой новый язык, который выражает приобретенные ими знания. И здесь мы подходим к самому важному аспекту институционального обучения, будь то посредством преподавания или через игру в том понимании, которое мы дали этому термину: процесс институционального обучения — это процесс развития языка. По мере того как неявные знания каждого учащегося становятся явными, его ментальная модель становится строительным блоком институциональной модели. Насколько и как быстро эта модель будет меняться, будет зависеть от культуры и структуры организации. Команды, вынужденные работать в условиях жестких процедур и информационных систем, будут учиться медленнее, чем те, у которых есть гибкие и открытые каналы коммуникации. Автократические организации либо учатся быстрее, либо не учатся вовсе, ведь полагаться на способности одного или нескольких лидеров — рискованная институциональная ставка.
Люди — не единственные, чья способность к обучению напрямую связана со способностью передавать информацию. Как биологический вид, птицы обладают большим потенциалом к обучению, но между ними есть важные различия. Синицы, например, перемещаются стайками и свободно смешиваются, тогда как малиновки живут на строго очерченных участках сада и по большей части общаются враждебно через границы своих территорий. Практически все синицы в Великобритании быстро научились протыкать крышки бутылок с молоком, оставленных у порога. А малиновки как группа этому не научатся никогда (хотя отдельные птицы могут), потому что их способность к институциональному обучению низка: знание одной птицы не распространяется. То же явление наблюдается в управленческих командах, где каждый действует в границах своего мандата. Лучше всего обучение идет в командах, которые признают, что целое больше суммы частей, и что существует благо, выходящее за пределы индивидуума.
А как быть менеджерам, оказавшимся в «культуре малиновок»? Очевидно, что их шансы ускорить институциональное обучение снижаются. Тем не менее они могут сделать значимый шаг к тому, чтобы раскрыть коммуникацию, а вместе с ней и процесс обучения, если будут помнить один факт: институциональное обучение начинается с калибровки существующих ментальных моделей.
Мы продолжаем искать и другие способы улучшить и ускорить наш процесс институционального обучения. Наши изыскания в области обучения через игру с переходным объектом (консультантом или компьютером) выглядят на данный момент достаточно многообещающе, чтобы двигаться в этом направлении дальше. И хотя мы плывем по малоизученным водам, мы не одиноки в этом путешествии
Наше исследование в этой области — не роскошь. Мы понимаем, что единственным конкурентным преимуществом компании будущего будет способность ее руководства учиться быстрее конкурентов. Поэтому преуспеют те компании, которые будут постоянно подталкивать своих менеджеров к пересмотру их взглядов на мир.
