Стартап, созданный в 2000 году Мариной Седых, главным юрисконсультом объединения «Востсибнефтегазгеология», и предпринимателем Николаем Буйновым, первую нефть со своей единственной скважины возил по зимнику. Сегодня Иркутская нефтяная компания — крупнейший независимый производитель и переработчик углеводородов в Восточной Сибири. Но Седых с 2020 года от операционного управления отошла, а в 2025-м оставила п ост гендиректора материнской компании «ИНК Капитал». Сейчас она создала и развивает «Академию бизнеса МС». В интервью «Большим идеям» Марина Седых рассказала, каким опытом готова делиться, как ценности влияют на продуктивность и почему бизнес с человеческим лицом более эффективен.
Вы 20 лет возглавляли Иркутскую нефтяную компанию, где вы же и сооснователь. Почему в 2020 году ушли?
Случился личный кризис — у меня умер муж, не стало поддержки. Работа гендиректора — тяжелая. ИНК долго была единственной в мире нефтяной компанией, где гендиректором на протяжении многих лет была женщина. Всю энергию, которую я тратила на работе, я восполняла дома. После смерти мужа просто не смогла больше работать. Год вообще ничего не делала. Потом Николай, партнер, уговорил на работу в холдинговой компании. В прошлом году я решила уйти и с этой работы — отдыхать.
Но вместо этого создали «Академию бизнеса МС». Почему пошли в консалтинг? Не самый очевидный карьерный трек сегодня.
У меня была команда, работавшая над проектами в сфере корпоративной культуры, мы многого достигли, и я решила, что накопленный опыт по применению мягких инструментов управления — а я именно ими занималась в ИНК — можно и нужно передать другим. Это не совсем консалтинг. Сейчас у промышленников большой кризис со специалистами, их надо удерживать. Происходит возврат человека в организацию, ставка делается на людей, а не на механизмы. То есть если раньше к сотруднику относились как к винтику,то сейчас он поставлен во главу угла.
А теперь вспоминаем пирамиду Маслоу. Когда необходимые жизненные потребности закрыты (а с этим почти все работодатели справляются), человек стремится выше — такова наша природа. Если вершина «не закрыта», возникает неудовлетворенность. Я как раз и обеспечивала в нефтяной компании «верхнеуровневые смыслы». Внедряла корпоративную культуру у себя и могу помочь другой компании: не просто рассказать, а именно сделать. Мягкие управленческие инструменты только так можно внедрять.
Передача ценностей
Можете рассказать про опыт построения корпоративной культуры в ИНК подробнее?
Мы разработали миссию и ценности в 2017 году. В стратегической сессии тогда участвовало все руководство: заместители гендиректора, их замы, начальники отделов и департаментов. Два дня спорили, ругались, ссорились. Но в конце концов выработали миссию.
Ожесточенные споры касались отдельных слов. В миссии акцент на регионе — мы живем и работаем, чтобы «недра Восточной Сибири служили достойному настоящему и уверенному будущему региона и его жителей». А у нас ребята из разных городов. Сошлись на том, что именно в Восточную Сибирь все свой труд вкладывают.
На основе миссии разработали пять ценностей: лидерство, безопасность, ответственность, независимость и командность. В предложениях еще звучала «эффективность», но все согласились, что это просто производственный показатель, не ценность. Каждой ценности дали определение — что именно мы под этим понятием в нашей компании понимаем. Независимость, например, мы определили как то, что голос каждого сотрудника важен, он может кому угодно говорить открыто о том, что происходит, и ему ничего за это не будет. Выбрали хранителей ценностей. У каждой ценности появилась своя символика — цвета и даже логотип.
В одном из интервью вы говорили, что любите «Властелина колец». Можете про хранителей и их функционал в ИНК подробнее рассказать? Идею у кого-то взяли или сами придумали?
Сами. Разместили рукописные плакаты с формулировками ценностей на стенах. Я попросила всех встать под ту ценность, которая им ближе. А потом внутри каждой группы ребята сами выбрали хранителя. И мы всей командой хранителей (я отвечала за ценность «безопасность» и была председателем всего совета) поехали в тур по Восточной Сибири — локации у ИНК разбросанные. Встречались с сотрудниками обеих вахт, объясняли, зачем нужны ценности, отвечали на вопросы. Ни одной ценности не осталось без внимания.
Как вахтовики на отдаленных месторождениях разговор про ценности воспринимали? Не считали, что это какая-то игра, очередная придумка офиса?
Я эмпат, людей чувствую, и я не видела резкого отторжения. Возможно, из уважения ко мне — меня все считали и продолжают считать душой компании. Скорее был интерес, что я еще придумала, как это будет развиваться, можно ли поучаствовать.
Какие шаги по внедрению ценностей непосредственно в рабочие процессы предпринимали?
Команды хранителей по каждой ценности разрабатывали планы работы на полгода, на год. Сначала снимали ролики. Каждую ценность проживали, рассказывали, почему пошли в хранители, почему им кажется, что это ценность именно для нашей компании. И людям заходило.
Потом мы придумали обязательства по ценностям. Без каких-то санкций, просто декларация — заламинированный лист бумаги А3, где были написаны все обязательства по поводу ценностей. Первыми подписали мы с Николаем. Не было ни одного отказа.
Я ушла, а ценности живут. Года два назад сменились хранители — прежние выросли до CEO -1, работы прибавилось. Функционал хранителей передали в основном ребятам из молодежного совета.
Горизонтальные структуры
Молодежный совет — аналог кадрового резерва?
Нет. В ИНК было много всевозможных горизонтальных структур, работающих отдельно друг от друга. Например, была еще Команда больших возможностей, которая работала над внедрением культуры безопасности. Джон Коттер в своей книге «Ускорение перемен» говорит, что в иерархической структуре замирают всякие идеи. Нужно в дополнение к ней создать вторую систему — горизонтальную структуру, которая вырабатывает идеи, обеспечить возможность их перехода в иерархию. Мы это реализовали. В Команду больших возможностей записалось 250 человек, составившие 12 команд. В каждой был лидер и координатор, помимо сотрудников офиса — по два-три производственника-«полевика», и я лично назначала администратора: эти люди как раз переносили идеи между системами, помогали получать от иерархии бюджет на реализацию.
Генерация идей оплачивалась?
Люди с горящими глазами собиралась в нерабочее время — рано утром, в обед, вечером — и бесплатно. На вдохновении. Только так идеи и рождаются. Причем гениальные. Песня про безопасность «Ты помни, друг», которую наша музыкальная группа Oil Band записала, разошлась по стране. Не все, правда, спрашивают разрешение на использование.
Читайте по теме: Иерархия и сеть
Как внедряли культуру в процессы?
Я уверена, что развитие корпоративной культуры — бизнес-задача, и к ней вполне применим цикл Деминга (модель PDCA — Plan-Do-Check-Act — четырехэтапный метод непрерывного улучшения — прим. ред.). Мы так и поступали — планировали, действовали, проверяли, вносили коррективы и выходили на следующий цикл.
Инициативы снизу более действенные. Например, компания долго боролась с тем, что в вахтовках люди не пристегиваются. Помимо разъяснительной работы закупили новые вахтовки, где ремни точно на месте. Был случай, когда на пыльной дороге с плохой видимостью наша машина врезалась в трал. Кабину (не со стороны водителя, к счастью) смяло полностью. Все были пристегнуты, один человек только палец поцарапал . И наша команда об этом реальном случае, конечно, рассказала всей компании в красках, с фото и записью с регистратора. Люди стали пристегиваться.
На стадии развития корпоративной культуры безопасности мы решали срочную задачу по сокращению числа травм глаз. Очки закупали, но не все вахтовики их носили — и это как раз было следствием отсутствия культуры. Команда сформулировала семь шагов безопасности органов зрения. Фильм сняли, где есть шокирующие кадры реальной операции на глазах, хирург рассказывал, что любая травма — даже кажущаяся незначительной — приводит к долгосрочным негативным последствиям для органов зрения. Количество инцидентов по итогам кампании снизилось кратно: примерно с семи случаев в месяц до семи за год.
Для производственных компаний охрана труда всегда была важным пунктом повестки. Чем подход ИНК отличается?
Мы строили именно культуру безопасности. Производственная безопасность — это строительство всевозможных полигонов, нормативные акты, правила. А культура — это осознание и приверженность. Человек не будет выполнять правила, которые ему не зашли. Команда больших возможностей помогла людям осознать, что правила выполнять надо — это для себя, а не для начальства. В конце концов хранителем ценности «безопасность» стал главный инженер. И он — гарант, что любой человек может остановить небезопасную работу и ему ничего не будет за остановку.
А были такие случаи?
Нет, потому что культура уже построена.
Читайте по теме: Навигатор по корпоративной культуре
В какой момент вы поняли, что новой корпоративной культурой компания «прошита»?
Года полтора-два ушло на эту прошивку. Все как в притче о рассоле и огурцах — в хорошем рассоле все огурцы одинаково просолены. Новые сотрудники, вливаясь в компанию, становятся приверженцами нашей корпоративной культуры, отходят от той, к которой привыкли на предыдущих местах. По инициативам снизу тоже заметно.
Команду больших возможностей я в какой-то момент закрыла сама, потому что мы добились результата. Сейчас ИНК измеряет культуру безопасности по модели «Сердца и умы» Патрика Хадсона, совсем немного осталось до достижения проактивного уровня.
Этот опыт воспроизводим?
Для того чтобы был эффект, нужна искренняя вовлеченность первых лиц компании и такая же вовлеченная команда — как минимум нескольких десятков сотрудников, — которая становится драйвером перемен. В любом другом случае весь проект останется на стадии деклараций, все ограничится красивыми баннерами в офисе и пафосным разделом на корпоративном сайте. Суть — именно в тонкой настройке процессов, и здесь важен опыт практиков, которые, совершая ошибки, находят эффективные решения.
До сих пор мало кто знает, что такое корпоративная культура. Тем более, что такое корпоративная культура в действии. Вот поэтому я и основала «Академию бизнеса Марины Седых» — мы можем внедрять все наработки в других компаниях. Это снова стартап. Но сегодня наши соратники или амбассадоры — все значимые иркутские бизнесмены, разделяющие наши принципы, соответственно, наша экспертиза и опыт стали еще масштабнее.
Человек в центре
Предпринимателям сейчас, кажется, не до мягких инструментов управления.
Один из постулатов 3D-культуры Сбера — долгий взгляд. Разные кризисы сошлись сейчас в одной точке, и как минимум 10 лет это будет продолжаться. Мы честно обсуждаем на встречах с предпринимателями, что предстоит не один год продержаться. Мягкие управленческие инструменты как раз пригодятся. Я считаю, что будущее не за ИИ, а за эмоциональным интеллектом.
Как раз мягкие навыки обеспечивают эффективность и продуктивность. Любое наше действие включает какую-то эмоцию. И очень интересно людям об этом рассказывать — не все прочли сложную книгу Дэниэла Гоулмана, который первым эмоциональный интеллект определил. Когда ты нанимаешь людей на основе эмоционального интеллекта, ты сразу понимаешь, будет ли тебе комфортно с ними работать. Когда человек работает в этой компании, в этой команде с удовольствием, — он сделает в два раза больше.
А запрос есть у сибирских предпринимателей на развитие эмоционального интеллекта, мягкие практики управления?
Спрос и интерес надо создать. Поэтому мы и проводим «Встречи у камина», во время которых состоявшиеся предприниматели делятся практическим опытом с коллегами, другие мероприятия. Я хочу создать такую предпринимательскую среду в Иркутске, которая все время искала и внедряла бы что-то лучшее. Хочу, чтобы молодые предприниматели оставались здесь, чтобы у них были реальные возможности для самореализации на своей земле. Тогда и город, и регион будут развиваться.
Вы по-прежнему говорите «наша компания» про ИНК. Сепарация с компанией и позицией гендиректора произошла?
Да, хотя я там по-прежнему во всех комитетах. Возглавляю комитет по эффективности, например. В этот раз сепарация прошла легко — мои идеи в компании не пропали. И я могу их двигать дальше. Могу развивать регион. Академия может стать инкубатором для новых компаний, которые захотят в Восточную Сибирь инвестировать.
Чего сейчас, на ваш взгляд, не хватает предпринимателям сегодня?
Наверное, смелости открыть свое дело и заниматься им, работать много. Возможно, потому, что мама-папа кормят, чего у нас не было, и надо было пробиваться, деньги зарабатывать. Но все предприниматели, которые начинали свое дело в девяностых-нулевых, стареют. Подхватывать не всегда есть кому. Философия и сложный процесс передачи бизнес-активов «второму поколению» — еще одна тема, которую мы сейчас развиваем в регионе. К этому надо готовиться.
В западном опыте подготовка преемников часто начинается с вовлечения в благотворительность — передачи ценностей. В России это работает?
У меня сработало. Дочь построила в Иркутске конный манеж, где круглый год в комфортной обстановке идут занятия ипотерапией с детьми с ОВЗ. И сделала она это для города. Так что ценности у нас, в принципе, одинаковые.
