«Вперед, действуй»: как супербоссы
делегируют полномочия

Мы часто говорим о том, что спасение от излишнего микроменеджмента заключается в умении доверять подчиненным и предоставлять им самостоятельное принятие решений. Легче сказать, чем сделать: на практике многие начальники не готовы делиться полномочиями, потому что не создали соответствующий климат в компании.

На протяжении десяти лет я изучал стиль работы величайших руководителей мира, тех невероятно успешных лидеров, которые умеют раскрывать таланты своих подчиненных. Эти «супербоссы», как я называю их, формируют самые разные отрасли. Среди них есть такие легендарные фигуры, как магнат империи фастфуда Норман Бринкер, титан пакетированных продуктов Майкл Майлс, технологический гуру Ларри Эллисон, пионер хедж-фондов Джулиан Робертсон, медиаикона Опра Уинфри и многие другие.

Aнализируя карьеры и бизнес-практики этих лидеров, я выяснил, что супербоссы – эксперты по делегированию полномочий. Они наделяют сотрудников такой властью и такими возможностями контроля, от которых у обычных боссов, если бы они узнали об этом, выступил бы холодный пот. Вы бы смогли вручить парню двадцати с небольшим лет $25 млн и сказать ему, что он может самостоятельно ими управлять? Джулиан Робертсон поступил именно так. Вы способны поручить юному протеже разработку основной стратегии для нового девелоперского проекта за два дня до ключевой презентации перед инвесторами? Если вы легенда риэлторов Билл Сандерс, ваш ответ «да».

Откуда у супербоссов такое доверие к их ставленникам? Я изучил тысячи страниц опубликованных материалов и взял интервью более чем у двухсот человек. В итоге я пришел к выводу, что значительную роль тут играет врожденная и непоколебимая уверенность в себе. Но все же я обнаружил и более существенный фактор: супербоссов отличает целый набор специфических убеждений и форм поведения, которые и позволяют им больше доверяться подчиненным и более агрессивно делегировать им право принимать решения.

Супербосс живет для того, чтобы учиться и изобретать. Эти люди не могут смириться со статус-кво. Супербосс Лорн Майклз сказал мне: «Шоу должно меняться. Да, мы все привыкли, что «шоу должно продолжаться», но не менее важно меняться». Супербоссы все время ждут от самих себя новых идей и хотят, чтобы их сотрудники работали независимо и шли на творческий риск. Один из учеников легенды рекламы и, конечно же, супербосса Джея Чиата вспоминает: «Награждали активных, можно было все. Подойди к Джею с хорошей идеей, предложи так-то и так-то наладить процесс, и он непременно скажет: ''Вперед, действуй''».

Но что делать, если протеже провалят эксперимент? Лидеры, которых я изучил, об этом не особо беспокоились. Кайл Крэг, работавший в Burger King у Нормана Бринкера в 1980-е, вспоминал, как его супербосс откровенно признавался в неудаче со своей прежней затеей, кофейнями Brink’s: «Он никогда не скрывал свои промахи и провалы, и это придавало уверенности всем, кто имел с ним дело». Примите как должное: вы время от времени будете ошибаться, и ваши подчиненные тоже будут ошибаться. Примите это – и вы будете делегировать полномочия по принятию решений и не лишитесь спокойного сна по ночам.

Супербоссы хорошо знают своих сотрудников. Они не держатся на расстоянии, как малоудачливое начальство из сериала Undercover Boss. Нет, они передают полномочия, но, что называется, «держат руку на пульсе». Норман Бринкер не просто заглядывал в ресторан, а убирал столы вместе с официантами. Редактор и супербосс Джин Робертс зазывал сотрудников к себе домой и они расходились только далеко за полночь. Такие лидеры, нацеленные на коучинг и развитие, огромную долю своего времени посвящают общению с сотрудниками, следят за их работой и вовремя дают ценную обратную связь.

Регулярное общение с сотрудниками как раз позволяет супербоссам следовать старинному девизу «доверяй, но проверяй». Они могут следить за процессом принятия решения и требовать отчета в режиме реального времени, потому что они находятся на месте. «Рядом с Бринкером сразу было понятно, чего он ждет от тебя, как отчитываться¸ это следовало из его собственных поступков», – рассказывает один из его приближенных.

Из этой готовности супербоссов работать личными коучами проистекает еще одно преимущество: они «заранее поощряют» подчиненных расширять сферы своей ответственности. Супербосс непосредственно общается со своими ставленниками. Он знает их слабости и преимущества. Он видит, какого прогресса удалось достичь тому или иному сотруднику, насколько он готов принять на себя ответственность. Cупербосс составляет индивидуальные планы развития для сотрудников. В таком случае делегирование полномочий превращается в неслучайный, продуманный выбор. У супербоссов старинный девиз звучит иначе: «Наблюдай, учи, доверяй. А потом – проверяй».

Супербоссы обозначают точные границы делегирования полномочий и принятия решений. Им не приходится волей-неволей доверяться подчиненным, они формулируют то видение (без компромиссов), которое все окружающие должны усвоить и реализовывать. Исполняя свои рабочие задачи, сотрудники ощущают полную власть над процессом, над всем за исключением этого общего видения. И супербоссы обычно не вмешиваются, следят лишь за тем, чтобы принимаемые решения работали на их видение, а не против него.

Супербосс Lucasfilm Джордж Лукас доверял своей команде определять развитие персонажей, сценографию, музыку «Звездных войн». Он не занимался микроменеджментом, но периодически проверял, как идут дела, и лично сверял творчество сотрудников со своим видением. Поскольку он ясно дал всем понять, что главное – это его видение, он мог уступить помощникам контроль над всем остальным. И это еще одна причина, по которой каждый менеджер должен донести свое видение до команды независимо от того, какое место ее участники занимают в корпоративной иерархии.

Если вы хотите передать команде право принимать решения, вы должны не просто больше доверять вашим сотрудникам. Нужно последовать примеру супербоссов и создать предпосылки для доверия. Укрепить общую атмосферу постоянного эксперимента и изменения. Не отдаляться от сотрудников, делегировать полномочия, но держать руку на пульсе. Задавать определенные границы для принимаемых решений, заранее продумав и представив всем убедительное видение. Если вы проделаете эту подготовительную работу, то сможете делегировать полномочия, не умирая от беспокойства. Тогда процесс передачи полномочий станет таким, каким и должен быть: естественным, увлекательным и ценным и для босса, и для сотрудников.