Осталась
лишь усталость

Ситуация: придя в компанию, новый генеральный директор понимает, что наладить контакт с миноритарными акционерами и подчиненными будет непросто.

«Друзья, рад вам сообщить наиприятнейшее известие: с завтрашнего дня я вступаю в должность генерального директора. Компания известна и достойна внимания, расскажу о ней чуть позже. Все произошло неожиданно — еще две недели назад я стоял на распутье, и будущее было туманным. Но раздался телефонный звонок, и мне предложили то, от чего я не смог отказаться. Думал я недолго, так как нарисовались заманчивые перспективы. Переезд в Москву, новые амбициозные задачи, интересные знакомства — все это будоражит мое воображение и вызывает только положительные эмоции. Итак, я распрощался с прошлым, открыт для всего нового, мой разум ясен, дух свободен. Так что вам, дорогие друзья, волноваться не о чем, но есть чему порадоваться. О дальнейших новостях напишу здесь, но всех жду у себя в гостях, теперь уже в столице.

Первый шаг — знакомство с коллективом. По информации от собственника знаю, что большая часть будущих коллег работает в компании уже довольно давно. И что все они профессионалы и с готовностью откликаются на новые идеи. Завтра надеюсь удостовериться в этом лично». 

 — Мила, ты это читала? Секретарь прислала ссылку на пост нового гендиректора в «Фейсбуке». Что это за идеи нас опять ждут? 

Любовь, директор по маркетингу, и Мила, директор по HR, встретились перед началом рабочего дня, чтобы выпить кофе в корпоративном буфете и поделиться новостями. У них оставалось еще 15 минут, так что они заняли столик в центре зала и взяли себе по чашке бодрящего напитка с круассанами. 

— Ну да, я читала вчера в ленте, —равнодушно ответила Мила, смакуя кофе. — Иван добавился ко мне в друзья в «Фейсбуке». 

Любовь настойчиво задавала дополнительные вопросы, одновременно отправляя кому-то сообщения в вотсапе. 

— Стефан знает этого Ивана лично? Что он ему обещал? 

Мила, выдержав паузу, начала рассказывать.

— Стефан пару недель назад сказал мне, что берет своего давнего друга на должность гендиректора. Они когда-то вместе учились в бизнес-школе. Иван переехал к нам из Санкт-Петербурга. Мы ему оплачиваем тут служебное жилье, уже успели подобрать вариант недалеко от работы. Отличная квартира, кстати, я сама ее искала: Стефан сказал, что его друг должен жить в царских условиях.

— Прямо Иван-царевич, — усмехнулась Любовь. — Что ты о нем знаешь вообще? Сколько лет ему?

— Пятьдесят. Довольно приятный в общении. Работал раньше ИТ-директором, а потом генеральным в российском представительстве крупной компании, правда, из другой отрасли. Стефан узнал, что он остался без работы, и позвонил ему. Не знаю, какие он ему расписал перспективы, но Иван мне показался весьма воодушевленным. Да, и кстати, у меня сложилось впечатление, что он ничуть не сказочный персонаж, а довольно крепко стоит на ногах, очень системно мыслит.

— Ну-ну… Надолго его хватит, интересно? У нас тут еще то змеиное логово. О, смотри, секретарь скинула нам его фотографии. Он тут дайвингом занимается.

Мельком взглянув на присланные фотографии, которые Любовь открыла на экране своего телефона, Мила задумчиво произнесла:

 — Я вот только не уверена, что Стефан посоветовался с партнерами, когда принимал решение о назначении Ивана. Когда я его об этом спросила, он только отмахнулся. Конечно, они миноритарные акционеры, но тоже имеют свое мнение. Ты же знаешь, как они иногда ссорятся из-за несогласованных управленческих решений. В такие моменты к ним и подходить страшно, можно такого наслушаться. Надеюсь, сейчас все пройдет гладко.

Коллеги допили кофе и разошлись по кабинетам. Новый гендиректор должен был приехать через два часа. Накануне он предупредил Милу, что хотел бы в час дня собрать всех топ-менеджеров, чтобы познакомиться. Он заранее попросил каждого подготовить краткий рассказ о себе и своей работе.

Новые перспективы

Иван проснулся и, бодро откинув одеяло, соскочил с постели и направился в душ. Он прекрасно выспался, у него было отменное настроение. Вчера он заселился в служебную квартиру, которая находилась в 10 минутах ходьбы от офиса. Сегодня первый рабочий день. На улице стояла ранняя осень, листья только начинали желтеть, и солнце светило почти по-летнему. На утро была запланирована встреча со Стефаном, давним другом и совладельцем компании по производству кваса. Стефан говорил, что фирма сейчас в небольшом кризисе, но на рынке ей нет равных, поэтому все, что требуется, — это отладить текущие процессы. У Ивана был большой опыт в ИТ, а в компании год назад началась автоматизация процессов управления предприятием. Там пока не было директора по цифровизации, пилотные проекты обкатывались в разных ­департаментах, и формально их курировали техническая дирекция и гендиректор. Стефан очень хотел, чтобы Иван довел автоматизацию до ума и систематизировал работу всех подразделений. Он нарисовал радужную картину: прекрасный коллектив, поддержка владельцев, трудись не хочу.

Ивану нечего было терять. Несколько месяцев назад он развелся с женой. Она с ребенком осталась в его квартире, а он ушел, гордо хлопнув дверью. В это же время крупный международный концерн решил закрыть российское представительство в Санкт-Петербурге, которое возглавлял Иван. Он остался без работы, хоть и с внушительным золотым парашютом. Месяц он путешествовал по Европе, затем занялся дайвингом. Стефан позвонил как раз в тот момент, когда Ивану уже надоело отдыхать и он задумался о поиске нового места. Все складывалось как нельзя лучше.

Первое разочарование

— Вера, да? Очень рад знакомству.

Иван протянул руку секретарю —высокой стройной блондинке. Та вяло кивнула в ответ на его улыбку и, проводив Ивана в кабинет, спросила, не принести ли ему чая или кофе.

— Нет, спасибо, — ответил новый генеральный директор. — Подтвердите, пожалуйста, встречу на час дня. Это как раз через 15 минут. Жду у себя всех руководителей.

Вера вновь кивнула и вышла.

Иван оглядел кабинет — красивый и просторный, почти как кабинет Стефана, из которого новоиспеченный гендиректор только что вышел. Короткий разговор с другом и по совместительству новым начальником весьма его воодушевил. Стефан с горящими глазами говорил, что Иван — тот человек, который сможет вывести производство на новый уровень, и что он очень надеется на него. Он обещал ему всяческую поддержку и полную свободу действий.

В шкафах стояли книги по бизнесу, на стенах висели абстрактные картины, которые показались Ивану более чем унылыми. «Надо их поменять», —  подумал он. Иван не признавал абстракции ни в живописи, ни в жизни. Над столом красовался лозунг, который его позабавил: «Иди только прямо, не оборачивайся! Дорогу осилит идущий». «Наверное, прежний гендиректор увлекался тренингами личностного ­роста», — догадался Иван. Он испытывал душевный подъем: казалось, он мог свернуть горы.

В час дня в кабинет стали приходить топ-менеджеры. Директора по HR Иван уже знал и радостно ей кивнул. С остальными сотрудниками — административным директором, главным бухгалтером, директорами по продажам, маркетингу, производству и логистике ­— ему только предстояло позна­комиться.

Поприветствовав вошедших, Иван начал с краткого рассказа о себе. Затем попросил каждого представиться и описать свои управленческие задачи. Он соскучился по живому общению с коллегами и ожидал, что сейчас все расскажут ему о своих делах и проблемах и вместе они наметят основные направления развития. Не тут-то было. Присутствовавшие сухо отчитывались по показателям. Постепенно вырисовывалась общая картина: все всем довольны, ничего менять не хотят, готовы выполнять все распоряжения начальства. Да, не таким он представлял себе коллектив, который, по словам Стефана, был открыт для новых идей и готов поддержать любые начинания. Через полчаса Иван понял, что толку не будет — лучше потом отдельно поговорить с каждым.

Встреча с совладельцами

Стефан убедил Ивана, что два других акционера не будут возражать против его назначения, ведь, по их негласному договору, именно Стефан отвечал за найм топ-менеджеров. Однако и здесь все сложилось не так, как ­обещал ­совладелец. Через три дня Ивана вызвали на общее собрание акционеров. Взяв слово, новый гендиректор стал рассказывать о своем видении стратегии развития, и о том, что компании прежде всего необходима полная автоматизация бизнес-процессов. Акционеров, однако, как выяснилось, волновал исключительно спад продаж: доля рынка, которую занимала фирма, за последние полгода стала понемногу уменьшаться. Равнодушно выслушав рассказ Ивана о том, как он будет исправлять ошибки, допущенные в ходе автоматизации, они потребовали подробно описать, как он будет повышать продажи. Иван не был готов к ответу, и совладельцы недовольно переглянулись. Стефан подключился к разговору и отстоял нового гендиректора, пообещав, что стратегию повышения продаж он представит чуть позже. Воцарилась тишина. Стало понятно, что впечатление о новом руководителе осталось смазанным.

Пустые разговоры

На протяжении нескольких недель Иван встречался с руководителями подразделений, ездил на производство, которое находилось в 150 км от Москвы, беседовал с рабочими и линейными менеджерами. При этом из головы у него не шла мысль о том, что нащупать пути сближения с коллективом ему, скорее всего, не удастся. Особенно сложно было с топ-менеджерами. Чем активнее он шел им навстречу, тем больше они замыкались в себе и прикрывались формальными отчетами. Картина начала проясняться после личных бесед с директорами и благодаря случайно услышанному разговору между HR-директором и главным бухгалтером.

Оказалось, что Иван был третьим гендиректором за последние полтора года. Стефан об этом умолчал, а Ивану, которому вкратце рассказали только о действиях предшественника и причинах его увольнения, даже в голову не пришло уточнять, как часто менялись руководители компании. Ситуацию усугубляло то, что каждый генеральный директор приходил со своей стратегией и новыми требованиями. Двое предшественников приводили заместителей, которые потом тоже не удерживались и уходили. Первый гендиректор взял курс на повышение продаж, но не справился с операционным управлением. Так и не наладив контакта с собственниками, он ушел через восемь месяцев. Предшественник Ивана, которого представили коллективу как высокого профессионала и новатора, запустил проект автоматизации, но промахнулся с подрядчиком. Тот обещал быстро внедрить новую систему, но на деле автоматизировал несколько не связанных друг с другом участков, стремясь, в первую очередь, решить насущные оперативные задачи. Добиться системного подхода к автоматизации и, как следствие, слаженной работы подразделений не удалось, люди устали от задвоенных процессов, и их мотивация резко снизилась. Гендиректор стал давить на топ-менеджеров, упрекая их в падении производительности труда сотрудников, топ-менеджеры пожаловались собственникам, объяснив, что во всем виновата хаотичная стратегия автоматизации. Отношения в коллективе обострились, продажи снова поползли вниз, и акционеры приняли решение уволить гендиректора.

Сейчас, когда глава компании опять сменился, сотрудники уже не понимали, как работать в новых условиях. Ивана представили как очередного суперспециалиста и новатора, но люди не верили, что он знает, чего хочет. Все настолько устали от смены начальства, что стали лишь формально выполнять рекомендации нового директора, не вкладываясь в работу. Ни о какой во­влеченности речи не шло. Когда Иван узнал, что конкуренты ведут переговоры с несколькими ключевыми руководителями, пытаясь переманить их к себе, у него почти опустились руки. Он не понимал, какие горы можно свернуть с таким коллективом.

Как генеральному директору переломить отношение к себе в коллективе? Комментируют эксперты

Регина Кузьмина, президент Unilever в России, Украине и Беларуси:

Безусловно, Иван поторопился триумфально сообщать всему миру о своем назначении на должность генерального директора компании, о состоянии дел в которой он успел узнать исключительно из уст друга, пусть и мажоритарного акционера. Понятно, такой необдуманный эмоциональный шаг мог быть продиктован своего рода обнулением в профессиональном и личном плане, которое Иван прожил, но, скорее всего, не пережил. Объяснимым поэтому представляется и его сверх­энергичный подход к общению с директоратом, менеджерами среднего звена и акционерами — а ведь со своим уставом в чужой монастырь даже руководителю заходить не рекомендуется.

Вопросы о том, что происходит в компании на самом деле, Иван начал задавать слишком поздно. Это следовало делать до, а не после презентации своего видения трансформации бизнеса акционерам. Но шаг этот, каким бы запоздалым он ни был, точно верный, и здесь новому руководителю просто необходимо запастись терпением и последовательностью — не опускать руки после первого же сигнала о том, что разговор по душам с кем-то из окружающих не вызвал поддержки.

И среднему, и высшему менеджменту нужно понять, не перечеркнет ли новый начальник пусть и разрозненные, но пригодные для дальнейшей интеграции проекты по автоматизации бизнеса, реализованные до его прихода. Миноритарии предсказуемо беспокоятся о том, не отвлечет ли Ивана масштабная трансформационная повестка от насущных задач по наращиванию продаж в кратко- и среднесрочной перспективе. Для каждого из них важна возможность добиваться успеха в здоровой, предсказуемой обстановке. И здесь роль генерального директора как интегратора в организации принципиально важна: Ивану необходимо выявить ключевых игроков, лидеров общественного мнения как среди наемных менеджеров, так и среди владельцев, понять их мотивацию и опереться на их поддержку в доработке и дальнейшем согласовании стратегии развития бизнеса.

Я не сторонник «хирургического» вмешательства в решение организационных задач, особенно в такой ситуации, как у Ивана, когда он пришел со стороны и еще не знает наверняка, на чем или на ком держится внутренняя жизнь коллектива. Очевидно, что коллектив, несмотря на прошлые сложности, все-таки есть: людей объединяет нечто большее, чем штатное расписание и перечень текущих задач. На месте героя я бы попробовала побороться за каждого выгоревшего топа и выторговать у акционеров время, необходимое для «перезагрузки» системы, уже порядком надорванной резкими сменами курса. В конце концов, эффективным руководителем Иван покажет себя, только если достаточно быстро сумеет определить, способна ли управленческая команда быть продуктивной,  и если да, при каких условиях. На основании этого и следует решать, менять ли людей, кого конкретно и зачем.

Наталья Хван, вице-президент по персоналу PepsiCo Россия, Беларусь, Украина, Кавказ и  Центральная Азия

Каждый руководитель при переходе в новую компанию должен тщательно продумать план своей интеграции и начинать не с решения стратегических задач, а с построения отношений. Ивану нельзя терять ни дня — в течение нескольких недель ему необходимо понять, как влиться в коллектив, учитывая при этом три аспекта: собственное лидерство, лидерство команды и лидерство организации. 

Для начала я бы рекомендовала герою наладить отношения со всеми совладельцами, а не только со Стефаном. Иван должен определить свою роль в компании, уяснить, чего от него ждут акционеры, и договориться с ними о принципах сотрудничества — скажем, о том, как часто они хотят получать отчеты о выполнении ключевых задач. Также нужно выяснить, как в организации принимаются решения и чей голос обладает наибольшим весом в дебатах.

Поняв ожидания владельцев компании и политическую обстановку в ней, Ивану следует выбрать модель поведения, которая будет подчеркивать его лидерскую роль. Это поможет ему выстроить отношения с коллективом. Важно помнить, что при интеграции в новую команду не стоит делать резких движений, например сразу приводить своих людей. Во-первых, неизвестно, окажутся ли они более подходящими в профессиональном плане. Во-вторых, это наверняка вызовет у нынешних сотрудников негативные эмоции, причем надолго.

Коллектив пока не доверяет Ивану и находится в пассивно-выжидательной позиции. Конечно, доверие надо заслужить, а это требует времени. Ивану необходимо выяснить, разделяют ли люди его ценности и понимают ли его логику принятия решений. Исходя из этого, можно будет определить для себя, как работать с сотрудниками индивидуально и как объединить их в команду. Кстати, мне показалось странным, что директора по маркетингу и персоналу обмениваются конфиденциальной информацией о новом гендиректоре. Эту энергию и нездоровое любопытство хорошо бы направить в более конструктивное русло.

Я считаю, что Ивану следует глубже вникать в коммерческие аспекты бизнеса, активнее интересоваться ­мнением коллег и выслушивать их точки зрения, прежде чем высказывать свое мнение или принимать решения. Только с коллективом, который ему доверяет и уважает его профессионализм, можно улучшить показатели организации.

Ивану необходимо в ближайшее время сформулировать вдохновляющую миссию компании, ее видение будущего и расставить стратегические приоритеты. Затем, заручившись поддержкой акционеров, обсудить все это с менеджерами и рядовыми сотрудниками. Чтобы новая миссия вносила смысл в работу людей, нужно показать всем, что владельцы и топ-менеджеры сами глубоко ею увлечены. После этого можно переходить к составлению плана выполнения основных задач.