В рамках мероприятия, организованного ОКО (Объединением консалтинговых организаций) представители индустрии профессиональных услуг в камерном формате обсудили как прикладные вопросы развития бизнеса, так и более стратегические — зачем нужны консультанты сегодня и как повышать капитализацию консалтинговой фирмы. Как отметил в приветственном слове Ярослав Глазунов, основатель ОКО, форум — это импульс продолжить дискуссии внутри, вытянуть себя из повседневной рутины и выйти с идеями для трансформации бизнеса.
Профессиональные услуги — одна из тех индустрий, где остро стоит вопрос о пересборке бизнес-модели. Распространение ИИ сильно меняет конкурентную среду (Open AI, кстати, напрямую заходит в поле консалтинга). Спрос на услуги тоже меняется — все больше крупных компаний в условиях быстрых изменений предпочитают развивать экспертизу внутри команд.
Как раз с этих острых вопросов — а жив ли консалтинг и есть ли у него будущее — и начался форум. Модератор первой сессии Алексей Старыгин, партнер Agendi, экс-партнер McKinsey, в консалтинг вернулся после того, как поработал на стороне клиента. И перепутье индустрии он обозначил наглядно, вспомнив свою поездку на Байконур, где познакомился с бортинженером дублирующего экипажа — в бэкграунде у того была работа в двух известных консалтинговых фирмах.
Леонид Афендиков, старший директор акционерного офиса Альфа-групп (тоже выходец из McKinsey), считает, что ключевое изменение для рынка консалтинга — рост скорости в разы. Проектов по разработке стратегии на полгода, как раньше, скорее всего, не будет. Специфические области консалтинга — HR-консультирование, юридические услуги, due diligence, аудит — остаются востребованными, хотя под эти задачи компании уже используют ИИ. Но у консалтинга в моменте точно есть поле для деятельности. «Запрос сместился — от работы консультантов хотят получить не документ, а очень понятный эффект. У собственников, у генеральных директоров много чего на повестке. И если есть возможность зааутсорсить какой-то кусок задач с понятным эффектом, то люди это делают», — отмечает эксперт.
Владимир Салахутдинов, первый заместитель генерального директора X5, отмечает, что в бизнесе стратегическое планирование, так же как и трансформация, перестало быть циклическим мероприятием и перешло в процесс. Поэтому и привлечение консультанта для формирования стратегии сегодня выглядит странно. Осознав это, руководство X5 еще несколько лет назад решило, что проще создать внутренний консалтинг, наняв людей из успешных практик. «Сейчас эта компетентная команда полностью загружена. Но это не означает, что внешние ресурсы не нужны. Есть целый набор направлений, где это необходимо», — отмечает Владимир Салахутдинов. Во-первых, все, что касается наведения резкости или фокуса там, где у команды еще нет компетенций, — новый рынок, новая страна, новый сегмент бизнеса. Но это не классическая работа консалтинговой команды. Самые удачные проекты за последнее время, где компания использовала внешний интеллект (не искусственный), — когда в качестве консультантов нанимали глубоких экспертов в предметной области, которые помогли построить навигацию и избежать некоторых ошибок.
Во-вторых, если со сбором бенчмарков нейросети уже отлично справляются, то в выстраивании отношений — например, для топ-команды ритейлера это может быть возможность поговорить с руководителями крупнейших мировых сетей — консультанты по-прежнему имеют огромный ресурс. Владимир Салахутдинов добавляет, что сегодня консультант — это действительно партнер, который глубоко понимает индустрию и находится рядом дольше, чем длится один проект.
«СИБУР» тоже давно сделал ставку на развитие внутренней экспертизы. Компания крайне редко привлекает консультантов. Как говорит Александр Петров, член правления и исполнительный директор «СИБУРа», это всегда связано с узкими задачами: либо не хватает глубокого нетворка в новой нише для применения продукции компании — например, обустройство дорог в России; либо в той или иной практике возникает «закисливание», и нужен внешний взгляд. Так, группа консультантов вместе с HR-отделом компании уточняла постановку задач по поиску людей — какие компетенции нужны сейчас, где они могут быть на рынке. «Помимо работы над кейсом, важными оказались и наблюдения, которые в ходе совместной работы сформировались у людей, не зашоренных нашей практикой и процессами. Появилась обратная связь не только по отдельным людям, но и в отношении организационного дизайна, даже некоторых элементов культуры», — рассказывает Александр Петров.
Участники форума сошлись во мнениях, что объем консалтингового рынка за 10 лет сильно сократился. И успешны будут те консультанты, которые смогут сочетать глубокую профессиональную экспертизу с умением выстроить доверительные человеческие отношения, нести ответственность за результат.
Раньше консультанты помогали топ-менеджеру подняться над операционкой, увидеть горизонт и сформировать стратегию. Сегодня лидер — уже не «самый старший операционист», а визионер и стратег. А операционное управление находится на следующих слоях организации. Лидеру-стратегу значительная часть арсенала классического консалтинга просто не нужна. Запрос бизнеса к консалтингу останется, но он будет специализироваться и заужаться.
Команда для консалтера
На форуме много говорили о том, что меняется внутри консалтингового бизнеса — от использования технологий до особенностей работы с поколением зумеров. И самый большой вопрос — кадры.
Современные компании из индустрии профуслуг сталкиваются с тремя критическими вызовами.
— Девальвация знаний: компании, не выстроившие системы непрерывного обучения, рискуют превратиться в «музеи знаний», теряя конкурентоспособность перед лицом динамичного рынка.
— Смена ценностных парадигм: выход на рынок поколения Gen Z радикально меняет запрос. Для них работа перестала быть инструментом выживания, превратившись в способ самоактуализации. Если компания транслирует ценности через бенефиты, а не через смыслы, она неизбежно проигрывает битву за таланты.
— Специфика работы с первыми лицами: работа с госсектором и крупнейшим бизнесом требует от консультанта не только экспертизы, но и высокого «социального интеллекта», а также политической устойчивости. Поиск таких специалистов превращается в «охоту» за редкими типами личности, которые невозможно идентифицировать стандартными HR-фильтрами.
Марчелло Гелашвили, управляющий партнер Группы компаний Б1, отмечает, что цифровизация и внедрение искусственного интеллекта во многом изменили портрет сотрудников и руководителей. Согласно результатам исследования Академии бизнеса Б1, которое проводится совместно группой консультирования по вопросам управления персоналом компании Б1, платформой онлайн-рекрутинга hh.ru, РАНХиГС, цифровой экосистемой МТС и ФГ «Финам», на первый план компетенций топ-менеджмента выходят цифровая грамотность и понимание технологий, оценка экономической эффективности технологий и управление изменений. «Руководителю сегодня важно не только быть экспертом в своей профессиональной области, но и стать компетентным заказчиком из бизнеса для цифрового блока. Во многих командах уже активно используется генеративный искусственный интеллект. Чтобы рабочий процесс был выстроен грамотно и продуктивно, сотрудникам необходимы технические знания, аналитические навыки, общие лидерские компетенции и навыки коммуникации, в том числе для эффективного формирования запросов нейросети и объяснения сложных технологических концепций простыми словами. Руководители бизнеса рационально и справедливо ожидают, что сотрудники будут не только понимать принципы работы с этим инструментом и смогут правильно с ним взаимодействовать, но и будут способны эффективно определять сценарии применения, которые принесут пользу бизнесу и окажут максимально положительный эффект».
Поиск «невидимых талантов» требует принципиально иного подхода к коммуникации. Роман Тышковский, управляющий партнер The Edgers, отмечает, что ценность баз данных сейчас невелика — очевидно, что все кандидаты находятся в доступе, будь то LinkedIn или российские системы. «Истинная ценность — в вашем внимании к ним, в установлении контакта и возможности выстраивать длительные отношения. Важно узнавать об изменениях в их жизни и интересе к новым позициям раньше, чем это сделают другие. Речь идет именно о качественных кандидатах — тех самых 20%, которые дают 80% результата. Такие люди есть в сообществах, хотя я бы не переоценивал их активность. Часто самые эффективные профессионалы меньше времени тратят на внешнюю репрезентацию (личный бренд или атрибуты статуса), так как погружение в сообщества требует ресурсов. При этом они осознают важность развития и могут точечно проявлять себя. Чтобы их завлечь, нужно быть с ними в контакте».
В конечном итоге успех в борьбе за интеллект — это не только умение находить лучших, но и способность выстроить систему, где темп развития бизнеса совпадает с темпом развития талантов внутри него. Лариса Семенюк, директор ОКО, подчеркивает актуальность повестки: «Сегодня консалтинговый бизнес сталкивается с двойным вызовом: необходимостью радикально менять внутреннюю архитектуру команд и одновременно находить новые драйверы роста в условиях высокой волатильности. Мы видим, что устойчивость компании теперь напрямую зависит от того, насколько быстро она способна трансформировать интеллектуальный капитал в конкретные экономические результаты для заказчика».
