Соединяй, развивай или умри

В 2004 году Procter & Gamble вывела на рынок новую линию картофельных чипсов Pringles с напечатанными на каждом кусочке рисунком и текстом — загадками, шутками, забавными фактами из жизни животных. Чипсы мгновенно стали хитом продаж. Раньше на создание такого продукта мы затратили бы два года и нам пришлось бы полностью взять на себя все инвестиции и риски. Но благодаря принципиально новому подходу к инновациям весь процесс разработки и запуска Pringles Prints занял меньше года и обошелся гораздо дешевле, чем если бы мы следовали прежней схеме. Вот как мы этого добились.

Раньше значительную часть инвестиций мы потратили бы на отладку всего процесса. Мы создали бы специальную команду. Она нашла бы производителя струйных принтеров, который придумал бы технологию, а затем долго вела бы сложные переговоры о правах на ее применение.

Вместо этого мы составили техническое задание на разработку нужной нам технологии, описали в нем проблемы, которые следует решить, и разослали его через свою глобальную сеть по всему миру — и отдельным специалистам, и предприятиям: вдруг у кого-нибудь уже есть готовое решение. С помощью нашей европейской сети мы нашли небольшую пекарню в Болонье (Италия) — она принадлежала преподавателю университета, который занимался производством пекарного оборудования. Этот специалист разработал метод струйной печати изображений на тортах и печенье, и мы быстро приспособили его технологию для наших нужд. Благодаря этой инновации за прошедшие два года подразделение North America Pringles добилось двузначных показателей роста.

Соединяй и развивай

Многие компании по-прежнему полагаются на модель «изобретем сами»: она строится на тезисе, что инновации должны рождаться внутри компании, и держится на традиционной инфраструктуре НИОКР. Такие компании постоянно укрепляют свои научно-исследовательские отделы — расширяют их, приобретая новые подразделения, привлекая к своим проектам другие организации, получая патенты, выборочно отдавая на аутсорсинг разработку инновационных продуктов. Они создают небольшие автономные исследовательские отделы, пытаются наладить взаимодействие между маркетологами и разработчиками, ужесточают критерии вывода продукта на рынок и более тщательно управляют ассортиментом.

Но подобное латание дыр бессмысленно — модель уже прогнила насквозь. Давайте обратимся к фактам: как правило, зрелые компании из года в год должны добиваться органического роста на уровне 4—6%. Во что им это обходится? Чтобы выйти на такие показатели, P&G пришлось бы только в текущем году создать бизнес с доходом $4 млрд. Еще недавно, когда компании были меньше, а конкуренция — не столь жесткой, собственные подразделения НИОКР вполне могли обеспечить 4—6-процентный рост. Действительно, десятилетиями компания росла в основном за счет внутренних ресурсов: компания сама разрабатывала инновации, создавала глобальные исследовательские подразделения, в ней трудились первоклассные специалисты. Эта схема была хороша, пока наши доходы не превышали $25 млрд. Теперь они достигают почти $70 млрд.

К 2000 году стало ясно, что инновационная модель «изобретем сами» не позволяет нам значительно ускорить темпы роста доходов. Из-за бурного расцвета новых технологий наши инновационные бюджеты трещали по швам. Производительность НИОКР компании снизилась, а доля успешных инноваций (процент новых продуктов, по которым мы вышли на намеченные финансовые показатели) не превышала 35%. Нас теснили ловкие конкуренты, наши продажи падали, новые проекты не оправдывали ожидания, а ежеквартальный доход сокращался. В конце концов рыночная капитализация компании уменьшилась более чем вдвое: акции подешевели с $118 до $52. В общем, предупреждающий звонок уже прозвенел.

Принципы создания инновационных продуктов изменились во всем мире, а мы не обновляли свою модель с конца 1980-х годов. Именно тогда мы отказались от централизованности и создали раскинувшуюся по всему миру сеть исследовательских лабораторий. Такую модель Кристофер Бартлетт и Сумантра Гошал в своем труде «Управление без границ» (Christopher Bartlett, Sumantra Ghoshal. Managing Across Borders. Harvard Business School Press, 2002) назвали переходной.

Мы поняли, что все больше важных инноваций исходит от малых и средних предприятий и даже отдельных предпринимателей, которые получают патенты на свои изобретения и продают свою интеллектуальную собственность. Университеты и государственные исследовательские институты стали охотнее сотрудничать с бизнесом, энергичнее искать партнеров в разных отраслях и прилично зарабатывать на своих исследованиях. И несколько прогрессивных компаний, таких как IBM и Eli Lilly, хотя они были конкурентами, начали экспериментировать с новой концепцией открытых инноваций, используя инновационные активы друг друга — продукты, интеллектуальную собственность и персонал.

Сегодня производительность НИОКР большинства зрелых компаний, занимающихся инновациями, держится на одном уровне, хотя затраты на инновации растут быстрее, чем выручка, — то же самое происходило у нас в 2000 году. Между тем эти компании должны выйти на такие показатели роста, которых за счет нынешних инновационных моделей им не достичь. Поняв, что сколько бы мы ни вкладывали в НИОКР, нужные темпы роста мы все равно себе не обеспечим, Алан Лэфли, недавно возглавивший P&G, поручил нам придумать новую бизнес-модель создания инновационных продуктов.

Мы знали, что, за редким исключением, лучшие инновационные продукты P&G — заслуга наших подразделений. Но изучив эти самые исключения — продукты, разработанные вне наших лабораторий, мы увидели: хорошие результаты можно получить и с помощью внешних связей. Именно в расширении внешних связей Лэфли видел залог будущего роста, поэтому он поставил перед нами задачу: не меньше половины инновационных решений находить вне компании. Суть новой стратегии заключалась не в том, чтобы таким образом заменить 7500 наших разработчиков и сотрудников вспомогательных отделов, а в том, чтобы использовать их более эффективно. Лэфли решил, что половина изобретений должна выходить из наших лабораторий, а другая половина — проходить через них.

Для того времени (да и для наших дней) это была радикальная идея. Изучая внешние источники инноваций, мы пришли к выводу, что на каждого разработчика P&G в мире приходится около 200 не менее квалифицированных ученых и инженеров, то есть в нашем распоряжении около 1,5 млн талантливых специалистов. Но чтобы наладить сотрудничество с внешними изобретателями, нам предстояло многое изменить — прежде всего отношение руководства и всей организации к новым принципам работы. У нас с неприязнью воспринимали «чужие» изобретения, значит, нужно было научиться принимать придуманное и созданное другими. Перед нами стояла задача существенно преобразовать НИОКР — включить 1,5 млн человек в число наших разработчиков, не возводя глухую стену между ними и нашими сотрудниками — и воспитать в компании доброжелательное отношение к такому принципу организации научной деятельности.

Вот с чего началась история нашей модели инноваций, которую мы создавали под лозунгом «Соединяй и развивай». Хорошо понимая, чего от нас ждут потребители, теперь мы искали по всему миру самые многообещающие идеи и, используя наши возможности в области НИОКР, производства, маркетинга и закупок, быстрее создавали и выводили на рынок новые более дешевые и нужные людям продукты.

Эта модель работает. Больше 35% наших новых продуктов, уже продающихся в магазинах (в 2000 году — 15%), созданы с помощью сторонних изобретателей. А вклад внешних организаций в наши проекты, которые пока находятся на стадии разработки, еще значительнее — 45%, причем они занимались важнейшими компонентами продуктов. Внедрив новую модель и совершенствуя другие аспекты инновационной деятельности (сокращая производственные издержки, улучшая дизайн и маркетинг), мы повысили производительность в области НИОКР на 60%. Доля успешных инноваций выросла больше чем вдвое, а издержки на инновации сократились. Если в 2000 году инвестиции в инновации составляли 4,8% от объема продаж, то сегодня этот показатель снизился до 3,4%. И за последние два года мы запустили более сотни новых продуктов, к производству которых так или иначе привлекали внешних исполнителей. Через пять лет после падения курса акций компании их стоимость удвоилась, и в нашем портфеле теперь 22 брэнда-«миллиардера».

По данным опроса генеральных директоров и председателей советов директоров, проведенного недавно Conference Board, руководителей больше всего заботит «устойчивый и неуклонный рост выручки». Гендиректора хорошо понимают значение инноваций для роста, но многим ли из них удалось вырваться из плена традиционных представлений? Пока компании не поймут, что изменилась инновационная среда, и не признают, что их нынешняя модель ненадежна, они не добьются нужного роста доходов.

Где вести игру

Многие, услышав о нашей модели, думают, что мы просто-напросто отдаем разработку инноваций на аутсорсинг, то есть заключаем контракты с внешними организациями. Но это не так. Обычно при аутсорсинге ищут поставщика, который выполнит работу дешевле, чем сам заказчик. Наша цель совсем другая: мы ищем интересные идеи, своими силами доводим их до ума и обращаем в капитал.

Для этого мы сотрудничаем с поставщиками, конкурентами, учеными, предпринимателями и т. д. (то есть соединяем), разыскиваем по всему миру уже апробированные технологии, решения и продукты, которые сможем усовершенствовать и вывести на рынок (развиваем), причем либо самостоятельно, либо в сотрудничестве с другими компаниями. Среди продуктов, которые мы особенно успешно запустили в продажу, применив модель «соединяй и развивай», можно назвать косметические средства для ухода за кожей Olay Regenerist, щетки для домашней уборки Swiffer Dusters, зубные щетки Crest SpinBrush и, конечно, чипсы Pringles Prints.

Чтобы новая стратегия принесла плоды, необходимо было понять, что именно нам нужно. Без точно сформулированной цели мы стали бы хвататься за все подряд, а в итоге остались бы ни с чем. Поэтому с самого начала мы решили развивать только идеи, хотя бы отчасти доказавшие свою успешность и уже воплощенные в реальные продукты, опытные образцы и технологии. Кроме того, мы смотрели на ситуацию и с другой точки зрения: выиграют ли идеи и продукты от того, что мы с нашими технологиями, маркетингом и дистрибуцией будем производить и продавать их.

Затем мы определили области, в которых будем искать эти надежные идеи. P&G больше всего известна как производитель предметов личной гигиены и бытовых моющих средств марок Crest, Charmin, Pampers, Tide и Downy. Но нам принадлежит более 300 брэндов: чипсы, напитки, корм для домашних животных, лекарства, духи, косметика и многое другое. И ежегодно мы тратим свыше $2 млрд на НИОКР в 150 областях, включая биотехнологии, питание, ветеринарные препараты, создание новых материалов, обработку изображений, даже робототехнику.

Чтобы осмысленно искать идеи, мы сосредоточили свои усилия на трех направлениях.

Десять важнейших нужд потребителей. Ежегодно мы опрашиваем все подразделения — выясняем, какие нужды потребителей следует удовлетворить, чтобы сделать наши брэнды более популярными. Как ни странно, в большинстве компаний разработчики занимаются тем, что интересно им самим. Будут ли эти проекты способствовать росту брэндов, их не волнует. Проводя опрос, мы составляем список из десяти приоритетов для каждого подразделения и для компании в целом. В списке, подготовленном для компании, могут быть, например, такие пункты: «разглаживание морщин, повышение упругости кожи и улучшение цвета лица», «улучшение грязеотталкивающих свойств и восстановление поврежденных поверхностей», «создание более мягких, устойчивых к влаге бумажных изделий», «профилактика простуды или облегчение ее симптомов».

Затем на основании этих списков формулируются научные проблемы. Зачастую мы описываем их в технических заданиях, вроде того, что составляли, когда искали принтер для Pringles Prints. Другой пример: многим потребителям нужны моющие средства, хорошо отстирывающие грязь в холодной воде. Поэтому мы начинаем искать соответствующее химическое и биотехнологическое решение. Возможно, его найдут в лаборатории, которая изучает ферментативные реакции микробов, живущих под полярным льдами. Тогда нам останется лишь подобрать подходящую лабораторию.

Смежные области. Мы также выявляем смежные продукты или концепции, которые укрепят уже существующие брэнды. К примеру, мы определяем, какие средства ухода за младенцами (салфетки или клеенки для пеленальных столиков) можно считать смежными по отношению к одноразовым подгузникам Pampers, а затем ищем новаторские продукты или технологии в этих категориях. Именно таким образом мы расширили брэнд Crest, и теперь среди наших средств для ухода за полостью рта есть не только зубная паста, но и полоски для отбеливания зубов, электрические зубные щетки и зубную нить.

Технологические игры. Наконец, нам важно понять, какое воздействие технологические сдвиги в одной области окажут на продукты из других категорий. В этом случае мы иногда применяем метод технологических игр: по сути его можно сравнить с игрой в многоуровневые шахматы. Какие основные технологии мы хотим развивать? Какие нужно приобрести, чтобы уверенно противостоять конкурентам? На какие из наших технологий мы хотели бы получить патент? Какие технологии стоит продать, а какие — развивать вместе с партнерами? С помощью метода технологических игр мы получаем ответы на эти вопросы и формулируем общие цели для наших инновационных поисков, а значит — и это не менее важно, понимаем, в какую сторону нам незачем и смотреть.

Как создавать сеть

Наши глобальные сети служат платформой для разных направлений деятельности, в которых и воплощается стратегия «соединяй и развивай». Сами по себе сети дают не больше конкурентных преимуществ, чем обычная телефонная связь. Важно, как они построены и как используются.

Источники интересующих нас идей неисчерпаемы. Мы пользуемся общедоступными открытыми сетями, в которые входят как отдельные люди, так и организации, а также собственными закрытыми сетями. Через них мы ведем поиск идей в государственных и частных лабораториях, в академических и других исследовательских организациях, выходим на поставщиков, ритейлоров, конкурентов, партнеров по развитию и торговле, венчурные компании и отдельных предпринимателей.

Далее мы опишем несколько основных сетей, которыми пользуемся. Это неполный список, но он дает представление об их возможностях.