Четыре особых качества лучших гендиректоров

Быть гендиректором нелегко. Согласно данным Confe­rence Board, в 2000—2013 годах была уволена четверть гендиректоров компаний списка Fortune 500. В ­2014-м PwC, проанализировав 2500 крупнейших компаний мира, подсчитала, что из-за замены руководителей они теряют около $112 млрд рыночной стоимости в год. Эти цифры пугают советы директоров, ответственных за назначение гендиректора, да и самих кандидатов на этот пост. Очевидно, что даже  опытные топ-менеджеры и советы директоров чего-то недопонимают. Чего же?

За двадцать лет консультирования по вопросам смены власти мы поняли: между тем, что ценит в гендиректоре совет директоров, и тем, что на самом деле приносит результаты, лежит пропасть. Расхождение начинается с вечного стереотипа, почерпнутого из биографий глав компаний списка Fortune 500: успешный гендиректор — это обаятельный, высокий белый мужчина, выпускник одного из прославленных университетов. Он стратег и визионер, сделавший безупречную карьеру, способный принять идеальное решение в самой отчаянной ситуации.

Поразительно, как мало мы встречали успешных лидеров, подходящих под это описание. Чтобы разобраться в этом систематически, мы 10 лет исследуем характеристики, отличающие сильных гендиректоров (отвечающих или превосходящих ожидания совета директоров и мажоритарных инвесторов). Совместно с экономистами из Чикагского университета и Копенгагенской школы бизнеса, а также аналитиками SAS Inc. мы проанализировали базу данных, созданную ghSmart — фирмой по консалтингу лидеров, в которой мы трудимся. В базе более 17 тысяч оценок топ-менеджеров, из которых две тысячи — гендиректора. Здесь собрана подробная информация о карьерном пути, бизнес-результатах и поведенческих особенностях каждого. Мы проанализировали всю эту информацию (см. раздел «Об исследовании» в конце статьи).

Наши выводы опровергают множество распространенных мифов. Например, мы выяснили, что, хотя советы часто склоняются к харизматичным экстравертам, в реальности интроверты чаще превосходят их ожидания. Также оказалось, что почти все кандидаты на пост главы компании в прошлом совершали серьезные ошибки, а у 45% в анамнезе были заметные провалы, закончившиеся увольнением и/или причинившие серьезный ущерб компании. Тем не менее, 78% из этой группы кандидатов в итоге получали-таки высокую должность. И еще: результативность гендиректора никак не связана с престижным образованием: лишь 7% высокоэффективных СЕО — выпускники университета Лиги плюща, а 8% вообще не окончили колледж.

Мы сравнили качества, привлекательные в глазах советов директоров, с теми, что реально помогают лидерам в работе. Это оказались совершенно разные наборы. В частности, уверенность в себе удваивает шансы кандидата на пост — но никак не увеличивает его эффективность. Другими словами, выглядеть лучше в глазах совета кандидатам помогает одно, а успешно руководить — другое.

Но главное наше открытие: лучших гендиректоров отличают четыре особенности. Именно они важнее всего для результата. Когда советы директоров выбирали кандидатов по этим качествам и старались их развить, шансы на успех резко повышались. Можно с уверенностью утверждать, что если лидер, мечтающий о высшей должности, будет целенаправленно развивать в себе эти свойства,  добившись ее, он сработает лучше.

Четыре качества

Даже успешные лидеры редко достигают высот по всем четырем направлениям. Однако, анализируя данные и, в частности, оценки, которые наши консультанты дали кандидатам по качеству их работы как СЕО и результативности по 30 менеджерским умениям (например, умение спрашивать с каждого или мотивировать команду), мы увидели любопытную корреляцию. Два или более из этих качеств имела примерно половина сильных кандидатов (получивших оценки А) и лишь 5% слабых кандидатов (получивших В или С).

Качества, которые мы опишем, кажутся обычными — секрет в том, чтобы применять их постоянно, что, как показывают наши данные, для большинства лидеров крайне сложно.

1. Решительность. В мире бизнеса полно легенд о генеральных, которые всегда знали, как привести компанию к успеху. Мы выяснили, что высокоэффективные СЕО необязательно всегда принимают выдающиеся решения — но они принимают их постоянно. Причем раньше, быстрее и с большей убежденностью, чем другие. Они делают это всегда — даже в условиях недостатка данных и по малопонятным вопросам. Согласно нашей базе данных, главы компаний с характеристикой «решительные» в 12 раз чаще оказывались высокоэффективными.

Интересно, что мы тренируем топ-менеджеров с очень высоким IQ — и эти интеллектуалы порой мучительно нерешительны. В конечном счете их решения оказываются верными, но перфекционизм долго не дает им сделать выбор или расставить приоритеты — и подчиненные платят за это высокую цену. Умные, но колеблющиеся руководители мешают компаниям развиваться: их команда либо опускает руки (что может вызвать отток талантов), либо сама начинает перестраховываться, стопоря все предприятие. Неудивительно, что, когда мы подробнее изучили выборку топ-менеджеров, которые получили низкие оценки по критерию решительности, оказалось, что лишь 6% принимали решения слишком быстро. Подавляющее большинство — 94% — тянуло слишком долго или оставляло вопросы вообще без разрешения.

Эффективные руководители понимают, что зачастую неверное решение лучше его отсутствия. Бывший гендиректор автобусного перевозчика Greyhound Стивен Горман сказал: «Плохое решение правильнее топтания на месте. Переиграть можно почти всегда — главное не терять темпа».

Ждать полной информации бессмысленно. «Я принимаю решение, когда уверен на две трети», — поясняет Джерри Боу, глава Vi-Jon, производителя товаров под частной маркой. Но при этом лучшие «решатели» активно собирают мнения, в том числе у своего неофициального «кабинета», состоящего из людей, известных независимостью и трезвостью суждений.

Боу выработал особый прием: «Я задаю себе два вопроса. Во-первых, что случится, если я ошибусь? Во-вторых, насколько я задержу бизнес, если не двинусь с места?». Этот подход, утверждает он, помогает доверять собственным суждениям и его подчиненным (это очень важно, поскольку позволяет СЕО сосредоточиться на главном). Но надо и понимать, когда время решения еще не пришло. Стивен Кауфман, бывший СЕО Arrow Electronics, говорит, что легко увлечься и начать «щелкать» вопросы как орешки. Он советует делать паузы и задумываться, нельзя ли отдать вопрос на уровень ниже или отложить его на неделю или месяц до поступления важной информации, без серьезных потерь?

Как только направление выбрано, высокоэффективные главы компаний не откладывают выполнение. По словам Арта Коллинза, бывшего председателя совета директоров и генерального директора Medtronic: «Сотрудники и вся ключевая аудитория быстро теряют веру в лидера, который, приняв решение, медлит или отыгрывает назад». Но что, если решение неверное? Совершают ошибки все, но большая часть промахов гендиректоров не смертельны. Среди уволенных из-за проблем с решениями лишь треть пострадала из-за неверного хода, остальных сняли за то, что они вообще его пропустили.

2. Умение заручаться поддержкой. Задав своему бизнесу четкое направление, генеральный директор должен привлечь на свою сторону сотрудников и других стейкхолдеров. Сильные лидеры находят тонкий баланс между их интересами и развитием компании. Тщательно изучив потребности и мотивацию групп интересов, они ищут способы объединить всех вокруг своего видения создания ценности. По нашим данным, те СЕО, кому удавалось сфокусировать группы интересов на ожидаемом результате, были почти вдвое успешнее прочих.

Чтобы получить поддержку, нужно выстроить коммуникации и стратегии вовлечения стейкхолдеров. «Перед всяким важным шагом я рисую карту ключевых групп интересов, до которых мне нужно донести смысл происходящего, — рассказывает Мадлен Белл, гендиректор детской больницы Филадельфии. — Анализирую, что им может не понравиться или вызвать сомнения — и потом придумываю, как пустить ту энергию, с которой они станут спорить, на мирные цели. Я внушаю людям, что их вклад важен для процесса и что без них победа невозможна. Надо также дать четко понять, что вы приняли решение — и рассчитываете на их поддержку».

Общаясь со стейкхолдерами, такие гендиректора, как Белл, помнят, что убедительность зависит от их настроя, мимики и жестов. Об эмоциональной заразительности пишут много, но руководители-новички часто удивляются, что из-за неловкого слова или жеста у них могут возникнуть проблемы. «Любую вашу фразу или выражение лица воспринимают как сквозь увеличительное стекло, — утверждает Кауфман. — Если во время чьей-то презентации у вас заболела спина и вы поморщились, выступающий сразу решит, что его увольняют». Без выдержки в этой работе не обойтись: это качество есть у более 75% успешных кандидатов на пост гендиректора.