Разберитесь с несносными начальниками

Во власти руководителей создать в компании такую атмосферу, чтобы люди могли профессионально расти и хотели работать с полной отдачей, — или же такую, в которой гибнет все живое. То, как распорядятся своей властью начальники и какой будет эта самая атмосфера, зависит отчасти от их душевного состояния.

Руководители разумные, уравновешенные обычно устанавливают понятные всем правила и дают людям возможность целиком сосредоточиться на работе. Если же психика начальника не вполне здорова, то бизнес-планы, идеи, его манера взаимодействия с другими, даже системы и структуры самой организации — во всем будет отражаться его патология.

Я по профессии коуч-консультант руководителей высшего звена, и мне доводилось встречать начальников «с отклонениями». С несколькими я работал как психоаналитик. В статье я опишу некоторые наиболее часто встречавшиеся в моей практике патологии и объясню, как помог людям преодолеть их.

Замечу, что не буду здесь отдельно говорить о депрессии. Она свойственна человеческой природе, мы все подвержены ей. При умеренном ее проявлении вмешательства психолога не требуется. А в своей острой или хронической форме она обычно сопутствует синдромам, о которых я здесь расскажу.

Конечно, не каждый тип психического расстройства точно соответствует описанным мною; люди обычно немножко такие, а немножко — и этакие. И большинство руководителей не больны психически, но на удивление многие так или иначе страдают расстройством личности. Даже имея дело с эмоционально вполне здоровыми начальниками, почти всегда отмечаешь признаки, о которых здесь говорится и с которыми надо работать точно так же, как с патологией в целом (что не всегда подразумевает наблюдение у врача и прием лекарств).

Хотя в принципе эти расстройства можно скорректировать, изменить некоторых деструктивных руководителей невозможно. Часто эта борьба оказывается неравной — в том числе и потому, что многие компании поддерживают «разрушительное» поведение (и даже возделывают для него почву). К счастью, обычно начальники осознают свои проблемы и готовы их решать.

Нарциссизм

Самое частое у руководителей высшего звена личностное расстройство — нарциссическая патология. Вообще нарциссические качества в той или иной мере присущи каждому человеку. Они даже необходимы — это, если угодно, часть иммунной системы, защищающей его от превратностей жизни. Благодаря им он принимает себя и чувствует себя уверенно среди других. Но в большой концентрации нарциссизм опасен. Обуреваемые представлением о собственной грандиозности, нарциссы — чистой воды эгоисты: они не интересуются другими, требуют к себе повышенного внимания, уверены в собственной исключительности и, не брезгуя ничем, добиваются высокого положения.

Как распознать патологию

Проще всего вычислить начальника-нарцисса — посмотреть, как на него реагируют подчиненные. Расскажу о Саймоне. Когда мы с ним только познакомились, он считался в компании одним из самых перспективных топ-менеджеров, хотя в совете директоров не все думали, что его стоит выдвинуть на пост следующего генерального директора. Удастся ли Саймону поднять бизнес на новый уровень? Достаточно ли он зрелый человек? Учитывая эти сомнения, Агнес, вице-­президент по персоналу, попросила меня стать коуч-консультантом Саймона и подготовить его к роли главы компании. По словам Агнес, после того как Саймон принял ряд опрометчивых решений, появились подозрения, что он не понимает сути корпоративной культуры. При этом он так хотел получить звание «бизнесмена года» и столь энергично продвигал свою кандидатуру, что возмутилась вся компания. Но и это еще не все. Он перевел штаб-квартиру в новое, более престижное место.

Все бы ничего — в старом офисе и правда было тесновато, — да только расходы оказались гораздо выше запланированных. В довершение ко всему (и тут в голосе Агнес послышалось раздражение) Саймон застолбил за собой корпоративный самолет, объясняя это соображениями экономии: будто бы иначе трудно и дорого добираться из штаб-квартиры до других офисов региона. Критиковали в компании и его манеру вести дела. По словам Агнес, Саймон задумал грандиозное расширение бизнеса и обсуждал вероятные объекты для поглощения с инвестбанкирами, хотя люди, которые с ним работали, советовали ему быть осторожнее. В целом, к Саймону в коллективе относились как к «потребителю» — он никогда не платил добром за добро. Кто-то даже сказал, что он всегда один царит на сцене, на которой все остальные — лишь декорация. На неформальных посиделках, утверждала Агнес, все разговоры подчиненных Саймона так или иначе сворачивали к одному: как им не нравится то, что творится на работе. Несколько лучших специалистов уже ушли к конкурентам, кто-то перевелся в другие подразделения. Все это наводило ее (и не только) на мысль: а так ли уж он хорош, этот Саймон? Подобно многим нарциссам, Саймон всегда привлекал к себе внимание. Высокий, хорошо одетый, дружелюбный, он очаровывал людей. Казалось, с ним легко общаться.

В разговоре со мной он не скрытничал и с ходу выложил, что в компании работает недавно: сообщил, что его «увели» от конкурента, и прибавил, что в прессе было много шума по поводу того, как дорого он обошелся новым работодателям. Он поведал мне, что предыдущее место ему нравилось, но там в силу обстоятельств ключевого поста пришлось бы еще долго дожидаться. Поэтому он и перешел в нынешнюю компанию. Когда я спросил о его шансах стать следующим гендиректором, Саймон выразился в том смысле, что он — бесспорный кандидат на этот пост. О существовании других претендентов он и не думал. Саймон жил в черно-белом мире, который делился на тех, кто «за» него, и тех, кто «против». Он не скрывал, что всякий, кто против, станет «кандидатом на вылет». От нескольких несогласных он уже избавился. Руководителей, которые не торопились переходить на его сторону, он однозначно характеризовал как мерзавцев.

Коучинг нарцисса

Первое правило общения с нарциссом — избегать всего, что может задеть его хрупкое чувство собственного «я». Как правило, претензии на исключительность, грандиозность — это детская защитная реакция на собственную несостоятельность — неспособность угодить родителям (хотя этот эффект может вызвать и родительская «сверхстимуляция Я ребенка», если она не имеет под собой достаточных оснований). Нарциссы кажутся очень уверенными, но за этим скрываются незащищенность и уязвимость. Поэтому первая задача коуч-консультанта — не разрушить самоуважение нарцисса, а поставить его на прочную основу. Надо демонстрировать уважение и учитывать потребность человека в признании.

Нельзя завышать его и так завышенную самооценку (и тем самым отрицать, что во взаимодействии руководителя с другими не все благополучно), но нельзя и упирать на недостатки (чтобы не напугать нарцисса). С самого начала проявляйте эмпатию, это поможет установить доверительные отношения с вашим подопечным. Только после этого можно понемногу обсуждать с ним его негативные стороны. Главное — умело играть на двух особенностях его взаимоотношений с людьми.

Перенос. Обычно нарциссы идеализируют людей и одновременно обесценивают их. Они переносят свое детское стремление угодить родителям на тех, кто обладает в их глазах авторитетом, в том числе на коуч-консультанта. Опытные психологи (они помнят, что маятник может качнуться в другую сторону) учитывают эту склонность, когда налаживают сотрудничество с нарциссом и потом открыто обсуждают с ним его проблемы, подчеркивая при этом, что эти «отклонения» мешают ему. Саймон почти сразу же увидел во мне авторитетное лицо, и это позволило мне в мягкой форме высказаться о том, что могло бы или не могло бы улучшить его репутацию в компании. Например, мне удалось объяснить, что хотя корпоративный самолет и облегчает жизнь занятому руководителю, в ситуации, когда повсюду сокращают издержки, такая практика многим может казаться неуместной. Саймон отнесся к моему замечанию серьезно.

Дух соперничества. Нарциссов можно мотивировать, направляя в нужное русло их амбиции. Консультируя Саймона, я однажды зашел в своей критике слишком далеко, и он рассердился. Он попытался убедить Агнес отказаться от моих услуг, но, когда мы напомнили ему, что меня к нему приставили не просто так, а потому что он был кандидатом номер один на пост гендиректора, он согласился и дальше работать со мной, и за несколько сеансов мне удалось восстановить равновесие. Но, играя на амбициях нарцисса, важно не потакать его самомнению. Лучше всего строить беседы как обсуждение тактических планов, по умолчанию принимать его амбиции и говорить о том, как те или иные действия помогут или помешают ему добиться намеченной цели. Так удается корректировать поведение нарцисса и повышать значимость коуча. Уверенность в себе появляется не сразу, и Саймон был не исключением. Постепенно я стал замечать, что он все меньше нуждается в эмоциональной поддержке и все больше готов признавать заслуги других. Он даже начал сопереживать коллегам и стал хорошим наставником. В общем и целом он все чаще вырывался из плена своих фантазий, обретал связь с реальностью и лучше воспринимал ценности компании.

Руководство заметило и одобрило перемены. Когда гендиректор вышел в отставку, Саймона назначили на его место. К сожалению, нарциссы легко сворачивают в наезженную колею, особенно добившись своего. Значит, нельзя останавливать работу с ними. Чтобы Саймон, став гендиректором, не утратил своего нового «я», я предложил ему посещать мой семинар для руководителей. Я рассчитывал, что занятия среди равных по рангу помогут ему лучше вжиться в новый, более гармоничный образ.

Маниакально-депрессивный психоз

Другая патология, частая у руководителей, — маниакально-депрессивный психоз. Она, как большинство психических расстройств, бывает разной степени тяжести, но даже легкая форма может испортить карьеру, отпугнуть коллег и друзей.

Как распознать патологию

Расскажу случай из практики. Речь пойдет о Фрэнке, основателе и гендиректоре компании. Люди, имевшие дело с Фрэнком, человеком страстным, для которого не существовало эмоциональной середины, говорили мне, что порой чувствуют себя этакими пожарными: все время приходилось бежать за ним и тушить его вспышки. Но кроме резких перепадов настроения коллеги отмечали обаяние Фрэнка и заразительность его кипучей энергии. У него был талант притягивать людей, что, кроме всего прочего, на этапе становления бизнеса очень помогло компании. Но теперь Фрэнк представлял собой главную опасность для ее будущего. Положение ее было шатким. Попытка масштабного расширения с треском провалилась, что породило проблемы с ликвидностью. Количество талантливых руководителей, которые уже подали заявление об увольнении или только собирались это сделать, внушало тревогу. Фрэнка надо было приструнить, иначе компанию ждала бы печальная участь.

Я определил у него маниакально-депрессивный психоз. За несколько лет до нашего знакомства он по совету жены наблюдался у психиатра, и тот прописал ему литий. Фрэнк признавал, что препарат помог на какое-то время, хотя, добавил он, все было не так просто. Жизнь с лекарством стала беднее, чем жизнь без него: более одно­образной, скучной, с притупленными чувствами. Что бы он ни делал — гулял по саду, слушал пение птиц, разговаривал с коллегой, заключал сделку, все переживалось как-то поверхностно. Он скучал по своим бурным страстям и решил больше не принимать лития. Кроме того, Фрэнк по собственному опыту знал, что такое химическая зависимость. Когда он находился в состоянии перевозбуждения, его тянуло к спиртному: алкоголь продлевал и усиливал ощущение эйфории. Он также «баловался» кокаином. В 23 года Фрэнк женился, и семейная жизнь благотворно сказалась на нем. Но недавно жена пошла работать, и супруги уже меньше времени проводили вместе. Фрэнк стал пропадать на работе. Неохотно он признался, что крутил романы на стороне. Он не знал, догадывается ли жена, но его поведение явно не укрепляло их отношения. По словам Фрэнка, он очень тосковал по былой близости.

Коучинг руководителя с миниакально-депрессивным синдромом

Обычно серьезные расстройства вроде маниакально-депрессивного психоза корректируют, сочетая психотерапию с медикаментозным лечением. Но такие пациенты редко соглашаются лечиться (и Фрэнк не был исключением). В том, что называется тестированием реальности, они терпят неудачу. И в маниакальной стадии, и в депрессивной они плохо понимают, как их воспринимают окружающие и как они действуют в отношении других. Самое трудное — заставить их признать свою проблему. Методы работы с ними противоположны тем, что показаны при коучинге нарциссов. Таких людей надо разворачивать лицом к действительности — показывать им их реальные взаимоотношения с окружающими. Коуч-консультанту стоит заручиться помощью других (в случае Фрэнка — его жены и остальных руководителей компании).

Партнеры и семья. Я сказал Фрэнку, что для пользы дела мне нужно переговорить с его супругой, — это было необычная для коуча идея. Но поскольку супруга благотворно влияла на Фрэнка, стоило бы, рассудил я, заручиться ее поддержкой. Чтобы Фрэнк согласился, я ­выдвинул такой аргумент: я должен знать ее цели, раз это важно для него самого. После того как я установил с ними обоими отношения сотрудничества, мы с Фрэнком разобрали сценарии его будущего — того, каким он его себе рисовал. Чего он действительно хочет? Без кого и чего не мыслит своей жизни? Как только Фрэнк осознал, что происходило в его семье, у него появился стимул измениться.