Как на самом деле нужно учиться на ошибках

От редакции. Чтобы поспевать за бурным ходом времени, компании должны развиваться, как и их сотрудники. Казалось бы, молодые и талантливые специалисты — опора любой организации — должны стоять на передовой, раз за разом брать новые рубежи. Но, утверждает идеолог концепции самообучающейся организации Крис Аргирис, именно у образованных, умных, преданных делу людей при малейших признаках неуспеха часто опускаются руки, они не признают свои промахи, винят в них других, а потому не извлекают уроки из собственных ошибок. Почему это происходит? Аргирис докапывается до психологических механизмов отторжения, вызывающих интеллектуальную негибкость высококлассных специалистов, их «нежелание» учиться на работе. Статья, написанная в 1991 году, с тех пор нисколько не устарела, ведь речь в ней идет о «вечных» вопросах.

Успех на рынке все больше зависит от умения учиться, а люди в большинстве своем не умеют этого. Более того, в деле овладения новыми знаниями не слишком-то преуспевают люди, про которых говорят, что они хватают все на лету. Я имею в виду образованных, энергичных, преданных своей работе профессионалов, занимающих ключевые посты в современных корпорациях.

Компании чаще всего не только не знают, с какого боку подойти к проблеме, но даже не подозревают об ее существовании. И все потому, что неправильно понимают, как люди учатся и как помочь им принимать и осваить новое.

В результате, стремясь стать, как теперь говорят, самообучающимися организациями, они, как правило, совершают две ошибки.

Начнем с первой. Многие люди почему-то уверены, что учиться значит «решать проблемы», а раз так, то прежде всего они стараются выявлять и исправлять ошибки окружающих. Устранять ошибки, конечно, нужно. Но ведь если мы считаем, что судьба компании зависит от того, готовы ли учиться ее руководители и рядовые сотрудники, то почему бы им не начать с себя. Что я имею в виду? Честно проанализировать свои поступки, осознать, что часто они сами невольно усугубляют проблемы организации, понять, как это происходит, и научиться действовать иначе. В частности, важно увидеть: из-за того, как они выявляют и «решают проблемы», порой и возникают проблемы.

Чтобы моя мысль была понятнее, я предлагаю такие термины: «обучение с одинарным циклом» и «обучение с двойным циклом». Проведу нехитрую аналогию. Вот температура в комнате падает ниже 20°С, и термостат автоматически переключает котел на режим нагревания. Это пример обучения с одинарным циклом. Но если бы термостат мог спросить: «А почему, собственно, меня поставили на 20 градусов?» и затем выяснить, не экономичнее ли будет обогревать комнату при какой-нибудь другой температуре, то получилось бы обучение с двойным циклом.

Профессионалам, как правило, отлично удается «одинарное» обучение. В конце концов, они потратили немало времени, чтобы получить университетские дипломы, овладеть премудростями одной или нескольких интеллектуальных дисциплин и научиться применять свои знания в жизни. Но, по иронии судьбы, это же объясняет, почему им не удается двойной цикл.

Проще говоря, профессионал — мастер своего дела, он редко ошибается. А тот, кто редко ошибается, не умеет извлекать уроки из своих неудач. И когда стратегия «одинарного» обучения дает сбой, он переходит в оборону и начинает обвинять всех и каждого — только не самого себя. То есть способность учиться отказывает ему в самый неподходящий момент.

Эта частая у профессионалов готовность перейти в глухую оборону объясняет природу второй ошибки, которую совершают многие компании. Считается, что все дело в стимулах: хочешь, чтобы люди учились, заинтересуй их.

И компании начинают изощряться: разрабатывают программы материального поощрения, проводят аттестации, создают особую корпоративную культуру и тому подобное. А все только ради того, чтобы их сотрудники готовы были учиться и изменяться.

Что касается обучения с двойным циклом, то тут отнюдь не все сводится к желанию или нежеланию. Куда важнее, как люди мыслят, то есть какой логикой они руковод­ствуются, планируя и осуществляя свои действия. Представьте себе, что эта логика — своего рода «управляющая программа», она заложена у нас в мозгу и отвечает за наши поступки. Логика «защиты» может заблокировать способность человека к постижению нового, даже когда он сам стремится к этому. Точно так же компьютерная программа, если в ней есть скрытые ошибки, выдает нечто прямо противоположное тому, на что рассчитывали разработчики.

Компаниям по силам решить проблему. Важно, чтобы корпоративное обучение и постоянно действующие программы совершенствования в первую очередь учитывали то, как люди воспринимают и оценивают свое поведение. Научив руководителей и рядовых сотрудников рефлексировать по поводу собственных поступков, можно помочь им преодолеть защитные реакции, блокирующие их способность воспринимать новое.

В каждом из приведенных ниже примеров я буду описывать представителей всего одной специальности: консультантов по вопросам управления из крупных консалтинговых компаний. Но выводы мои применимы к гораздо более широкому кругу профессий. Все больше специальностей, как бы они ни назывались, подпадает под понятие «интеллектуального труда». Люди, причем на самых разных уровнях организации, должны не только владеть той или иной узкой специальностью, но и уметь работать в команде, устанавливать доверительные отношения с клиентами, критически оценивать методы своей работы и при необходимости менять их. Управлять значит направлять и объединять автономную, но в то же время коллективную работу профессионалов — от консультантов и руководителей высшего звена до представителей различных служб и заводских производственников.

Не хочу учиться…

Уже 15 лет я изучаю работу консультантов по менеджменту — и вот почему. Во-первых, они — чистейший образец высокообразованных профессионалов, которые играют все более значимую роль в корпоративном мире. Почти все «мои» консультанты получили степень МВА в лучших трех-четырех американ­ских бизнес-школах. Они одержимы своей работой: например, в одной компании более 90% консультантов при опросе сказали, что «очень довольны» и работой, и фирмой.

Еще я считал, что они должны легко учиться — и любить учиться. В конце концов, их работа в том и состоит, чтобы объяснять другим, как можно что-то делать иначе. Но оказалось, однако, что «сапожники без сапог»: консультанты словно олицетворяли собой неспособность учиться. Поборники непрерывного совершенствования своих организаций, они тем не менее больше всего и мешали этому.

Пока инициативы, связанные с изменением, то есть внесением нового, касались только организации работы — пересмот­ра должностных обязанностей, составления программ стимулирования, разработки новой процедуры аттестации сотрудников и подготовки руководящих кадров, — консультанты охотно участ­вовали в них. Оно и понятно: создание новых систем и структур — именно та область, в которой высокообразованные, мотивированные специалисты чувствуют себя как рыба в воде.

Но едва дело касалось их самих, происходил сбой. Не от пренебрежения — они искренне хотели добиться совершенства во всем и ясно видели перспективы компании. И все же процесс непрерывного улучшения собственной работы стопорился. Причем чем больше усилий прилагали к этому компании, тем чаще все заканчивалось неудачей.

Почему? Консультантам трудно было допустить саму мысль о том, что они в чем-то недотягивают и что их роль в организации стоило бы как следует проанализировать. Эта перспектива их пугала. Им так хорошо платили (к тому же они считали, что в компании их высоко ценят), что любое сомнение в соб­ственной состоятельности вызывало у них чувство вины. А оно не только не способствовало изменениям, но еще и вызывало у многих защитную реакцию. Чтобы заглушить беспокойство, люди ­начинали искать виноватых — говорить о нечетко поставленных задачах, о безразличии и несправедливости начальства, о тупости клиентов.

Приведу пример. В одной консалтинговой компании руководитель проекта созвал совещание, чтобы всей группой обсудить последнюю работу. В целом клиент был доволен результатом, но менеджер считал, что его подчиненные способны на большее и не выполнили в полной мере того, что обещали. С ним были согласны и некоторые члены группы.

Руководитель понимал, что людям трудно критически разбирать свою работу, особенно в присут­ствии начальника, и потому сделал все, чтобы разговор получился откровенным. Он пригласил на совещание внешнего консультанта, вся группа его знала и уважала. «Пусть понаблюдает за нами», — сказал он. Еще всю встречу записывали на магнитофон — чтобы, в случае чего, можно было бы восстановить истину.

И наконец, открывая совещание, он просил присутствовавших высказываться без обиняков обо всем, в том числе и о нем самом. «Знаю: вы наверняка думаете, что против меня лучше не выступать, — сказал он. — Но об этом я вас как раз и прошу. Ваше дело — указать мне на мои ошибки, а мое — на ваши. И всем нам надо признать собственные недочеты. Если мы не будем открыто обсуждать проб­лемы, то будем наступать на одни и те же грабли и ничему не научимся».

Первую часть его призыва консультанты приняли, а вторую молча проигнорировали. Когда их по­просили сформулировать основные причины не слишком впечатляющих, по мнению руководителя проекта, результатов работы, они их нашли. Представители компании-клиента не желали взаимодействовать и вообще держались высокомерно: «Они считали, что мы им ничем не поможем». Те из них, кто должен был работать вместе с консультантами, обходили их стороной и на вопросы не отвечали. «Несколько раз о том, что намечено совещание, мы узнавали в последний момент и, конечно, не успевали подготовиться». Выходило, что сработать лучше консультанты просто-напросто не могли, — не потому, что они сами делали что-то не так, а потому, что другие то и дело вставляли им палки в колеса.

Руководитель внимательно выслушал каждого и попытался ответить на критику в своей адрес. В частности, одному консультанту не понравилось, как он вел совещания по проекту. «Я вижу, что мои вопросы и правда не способ­ствовали дискуссии, — сказал руководитель. — Я не специально так делал, но вы, насколько я понимаю, думали, что я заранее все решил». Другой участник совещания пенял руководителю, что тот «встал по стойке смирно», как только вышестоящий начальник потребовал отчет, а ведь у группы не было ни минуты свободной. «Конечно, я должен был отказаться, — признал руководитель. — Работы дей­ствительно было по горло».

Наконец, после того как все часа три обсуждали промахи руководителя, он стал расспрашивать членов группы: не совершили ли и они какие-нибудь ошибки. «Этот клиент, в конце концов, ничем не отличается от остальных. Что надо нам сделать, чтобы в будущем работать лучше?» — спросил он.

Консультанты стояли на своем: во всем виноваты сотрудники компании-клиента — «они не хотят ничего менять и ничего нового им не надо». Чем настойчивее руководитель старался подвести консультантов к мысли о том, что и на них лежит ответственность за результат, тем упорнее они отрицали свою причастность. Лучшее, что предложил один из них, — это «меньше обещать». Под этим подразумевалось, что группа делает все, что в ее силах, и работать еще лучше невозможно в принципе.

Конечно, они старались себя защитить — этим и объясняется их реакция, хотя, если смотреть на вещи объективно, то руководитель­ ­проекта ничем им не угро­жал. Даже если в претензиях консультантов и была доля истины — наверное, сотрудники компании-клиента и правда вели себя надменно, избегали общения, не шли навстречу консультантам, — то, как они формулировали свои выводы, показывало, что они не извлекли уроков из этой истории. За несколькими исключениями свои нападки они не подкрепляли фактами. Когда им указали на это, они с еще большим жаром бросились разоблачать других.

Если недружественное поведение сотрудников компании-клиента так возмущало их, почему они молчали раньше? По словам консультантов получалось, что и в этом виноваты все, кроме них. «Боялись отпугнуть клиента», «Не хотелось бегать с жалобами», — говорили они.

Трудно признать, что ты оказался не на высоте, — поэтому консультанты и критиковали других, перекладывая на них ответственность. А судя по тому, как дружно они дали отпор руководителю, когда он предложил им не искать «соринку в чужом глазу», а «заметить бревно в своем», они автоматически переходили к атаке, которая, как извест­но, лучший способ обороны. С их точки зрения, они честно выявляли «настоящие» причины. И на самом-то деле следовало бы отдать им должное — и даже поздравить их: в столь сложных условиях они умудрились добиться очень неплохих результатов.

Обсуждение в итоге получилось неконструктивным: каждый твердил о своем. И руководитель проекта, и консультанты говорили искренне, но друг друга они не слышали, общего языка не нашли и так и не поняли, что же не так было с клиентом. Консультанты настаивали, что виноваты не они, а другие. Руководитель безуспешно пытался заставить их посмотреть на дело объективно и увидеть, что отчасти они сами заварили кашу. Этот диалог выглядел примерно так.

Консультанты: Они должны признать, что им нужно работать по-новому. А этого и в помине нет.

Руководитель: Но мы как раз и должны убедить их в том, что преобразование — в их интересах. Это и есть наша главная задача.

Консультанты: Но они не соглашаются с нашими выводами.

Руководитель: Мы могли бы их как-то переубедить?

Консультанты: Ну наверное. Нам надо было почаще с ними встречаться.

Руководитель: Но если клиент не вполне нам доверяет, то к чему эти дополнительные встречи?

Консультанты: Нужно было бы получше наладить обмен информацией между нашей командой и руководством.

Руководитель: Согласен. Но раз вы специалисты, вы и должны были взять инициативу в свои руки и довести до сведения руководства свои проблемы.

Консультанты: К нему так просто не попадешь.

Руководитель: Ну а как мы об этом узнаем, если вы молчите?

Этот разговор наглядно показывает, что люди не умеют анализировать полученный опыт и извлекать из него уроки. Дело не в том, что претензии консультантов несправедливы, а в том, что они неконструктивны. Постоянно переводя стрелки на других, до истины не докопаться. Руководитель все понимает, но тоже не может разорвать порочный круг. Для этого надо лучше знать механизм защитного мышления — и знать, в каких именно случаях он включается.

Защитное мышление

Чем объясняется защитная реакция консультантов? Ведь они хотят по­стоянно повышать свою квалификацию, работать все лучше и лучше. Похоже, все дело в том, как они рассуждают о себе и других.

Невозможно в каждой новой ситуации рассуждать по-новому. Если бы на невинный вопрос «как дела?» мы всякий раз придумывали разные ответы, ни на что иное времени у нас уже не оставалось бы. Поэтому каждый разрабатывает свои правила стандартных дей­ствий, руководствуясь которыми планирует и совершает поступки, а также воспринимает других. Эти установки для нас — нечто само собой разумеющееся, и, не осознавая их, мы следуем им автоматически.

Но парадокс человеческой психики заключается вот в чем: та «управляющая программа», которая на самом деле определяет наши поступки, и та, которой, как нам кажется, мы руководствуемся, — две разные вещи. Попросите людей в интервью или анкете рассказать о правилах, которым они следуют, и вы получите то, что я называю «декларируемой» теорией дей­ствия. Но понаблюдайте за тем, как те же самые люди ведут себя, и вы скоро заметите, что эти постулаты имеют мало общего с реальностью. К примеру, консультанты говорили, что они обеими руками за непрерывное совершенствование, а сами демонстрировали прямо противоположное.

Когда вы наблюдаете за людьми и формулируете закономерности их поступков, вы получаете совершенно иные — действующие — правила поведения. Проще говоря, если в чем-то люди и бывают верны себе, так только в своих поступках. При этом они не осознают, что их декларируемые установки противоречат действующим, что между их представлением о своем поведении и самим поведением — огромная дистанция.

Более того, все действующие теории держатся обычно на одних и тех же принципах — похоже, им подсознательно следуют все люди. Вот эти четыре принципа:

1. в любой ситуации быть хозяином положения;

2. стараться побольше выиграть и поменьше проиграть; 3. избегать негативных эмоций; 4. быть максимально прагматичным (четко ставить цели и оценивать свое поведение с точки зрения того, достигнуты они или нет).

Цель перечисленных установок — оградить себя от угрозы или беспокойства, от ощущения уязвимости или собственной некомпетентности, защитить свои интересы. На этом основывается «управляющая программа» большинства людей. Защитная реакция побуждает нас скрывать, даже от самих себя, истинные мотивы наших поступков и по возможности не подвергать их проверке, независимой и объективной.

Поскольку сами мы не осознаем и не контролируем механизмы своего защитного мышления, каждый из нас словно окружает себя глухой стеной, непроницаемой для противоположных точек зрения. Попробуйте сказать человеку, что он ушел в глухую оборону, и он, словно Юпитер, который сердится, когда неправ, еще яростнее будет себя защищать. Вспомним консультантов: всякий раз, когда руководитель проекта указывал им на их защитное поведение, они находили корень зла в ком угодно, только не в себе — в клиентах, якобы столь тонкого душевного устройства, что любое критическое слово в их адрес непременно спугнуло бы их, или в руководителе проекта, будто бы столь некомпетентном и закрытом, что с ним бессмысленно было обсуждать возникавшие проблемы. Иначе говоря, консультанты снова и снова открещивались от своей ответст­венности за результат, находя других виновных.

В такой ситуации даже сам призыв открыто обсудить проблему те, к кому он обращен, воспринимают как угрозу. В глубине души эти люди испытывают страх — они боятся оказаться неправыми и потому бессознательно валят все грехи на более уверенных в себе и потому более открытых людей — только потому, что те пробуждают в них этот страх и лишают их душевного спокойствия.

Стоит ли говорить о том, что такая «управляющая программа» неизбежно блокирует процесс по­стижения нового. И прежде всего, в силу особенностей своей психики, такой блокировке подвержены образованные профессионалы. Разыгрывается сценарий «горе от ума».

Почти все «мои» консультанты блестяще учились. По иронии судьбы, именно их яркие успехи в университетах объясняют, почему они так невосприимчивы ко всему новому, почему им особенно трудно учиться на ошибках. До того как они начали работать, в их жизни были только достижения; им редко приходилось испытывать то смятение, тот страх, которые сопутствуют неудаче. Поэтому защитные механизмы их мышления активизировались редко. Но если люди редко совершают ошибки, то они и не знают, как с этим быть. В результате естественная человеческая склонность к защитному мышлению усиливается.

За время своих исследований в разных организациях я опросил несколько сотен начинающих консультантов. Из их слов следовало, что все они невероятно высоко ставят себе планку. «На работе я сам все время подгоняю себя, стараюсь сделать почти невозможное»; «Я хочу не просто хорошо работать — я хочу быть лучшим»; «Тут все трудоголики и гении; и все они стараются прыгнуть выше своей головы»; «Большинству из нас успех нужен как воздух, и не когда-нибудь, а прямо сейчас».

Эти люди всегда сравнивают себя с самыми талантливыми из своих коллег и стараются работать все лучше. Но когда их заставляют напрямую конкурировать друг с другом, им это не нравится. Они считают, что такие условия работы негуманны, и предпочитают, чтобы их ни с кем не сравнивали — их вполне устраивает статус гениев-одиночек.

За огромной потребностью в успехе стоит не меньшей силы боязнь неудачи. Таких людей гнетет чувство вины, если они не дотягивают до собственных же завышенных стандартов. «Больше всего на свете боюсь ошибиться, — сказал один из них. — Да и все остальные тоже, только никто в этом вам не признается».

Чем успешнее складывалась жизнь этих умников, тем реже случались осечки и тем реже они испытывали стыд и чувство вины. Но тем острее они переживали неудачи, тем сильнее каждый промах выбивал их из седла и тем хуже им удавалось бороться с этими эмоциями. В результате их пугала не только вероятность неудачи, но и сама возможность ощутить страх неудачи. Потому что они знают, что не умеют проигрывать, а им даже тут нужно быть первыми.

Это своего рода проклятие. Консультанты хорошо работают, но, если им не удается взять очередную высоту или если, как им кажется, начальство недостаточно горячо их хвалит, они впадают в отчаяние. И не просто впадают, а погружаются в него с головой, бесконечно прокручивая в уме одну и ту же ситуацию.

Среди профессионалов много людей тонкокожих, которых легко вывести из душевного равновесия. Если вдруг они не знают ответа на вопрос, не понимают сразу же, что делать, то от растерянности теряют голову. Перед клиентами они еще держатся, а с коллегами только и говорят об этом. И что интересно, в основном ругают клиентов — все сводится именно к этому.

Если такой ранимый человек не соответствует своему же идеалу, он падает духом. Отчаяние, как правило, не подавляет его психологически, но тут же включается защитный механизм и человек окончательно утрачивает способность объективно смотреть на вещи, а значит — учиться.