Как использовать науку о менеджменте в своей жизни

Однажды, еще до того как вышла моя книга «Дилемма инноватора», мне позвонил Эндрю Гроув — он был тогда председателем совета директоров Intel.

Эндрю прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и попросил меня выступить перед его топ-менеджерами — объяснить суть моей теории и показать, что полезного может из нее извлечь Intel. Конечно, я обрадовался, полетел в Силиконовую долину, явился в назначенное время — и услышал от Гроува: «Знаете, все наши планы сорвались. У нас есть только ­десять минут на вас. Расскажите, что ваша модель “подрыва” означает для Intel». Я сказал, что не уложусь в такое время, что мне нужно хотя бы полчаса: надо более или менее подробно изложить мою теорию, только тогда будет понятно, как ее привязать к Intel. Я начал говорить, но через десять минут Гроув перебил меня: «Ладно, я понял вашу идею. Просто скажите, как Intel могла бы ею воспользоваться».

Я выпросил еще десять минут — хотел показать, как «подрыв» существующей технологии происходил в другой отрасли, сталелитейной, чтобы Гроув и его топ-менеджеры поняли, как захватывают и изменяют рынок подрывные инновации. Я рассказал, как Nucor и другие мини-заводы, выплавлявшие сталь в электродуговых печах, начали внед­ряться в нижний ценовой сегмент рынка — рынок стальной арматуры, а затем стали завоевывать более высокие, вытесняя традиционные сталелитейные комбинаты-­гиганты.

Когда я закончил, Гроув сказал: «Хорошо, я понял. Для Intel это означает…» — и стал излагать будущую стратегию компании — выход на нижний ценовой сегмент рынка с бюджетным процессором Celeron.

Я, наверное, миллион раз вспоминал ту лекцию. Поддайся я на провокацию и начни убеждать Гроува, что ему следует думать о производстве микропроцессоров, я бы сам себе вырыл могилу. Но я не стал говорить ему, что думать, вместо этого я научил его, как думать, — и он пришел к собственному, верному решению.

Эта история многому научила и меня. Теперь, когда люди спрашивают, что им делать, я редко отвечаю прямо. Я начинаю вслух примерять к их ситуации одну из моих теорий — описываю, как те или иные изменения происходили в других отраслях. И, выслушав меня, они обычно говорят: «Хорошо, мы поняли». И сами отвечают на свой вопрос, гораздо лучше, чем сделал бы это я.

Свой курс, который я читаю в Гарвардской школе бизнеса, я выстроил так, чтобы мои студенты поняли, что такое хорошая теория управления и на чем она стоит. А уже к этому костяку я прикрепляю разные модели или теории, благодаря которым студенты начинают понимать, как управленцы могут подстегнуть инновации и рост. На каждом занятии мы рассматриваем одну какую-­нибудь компанию сквозь призму этих теорий — объясняем с их помощью, как компания добилась того, чего ­добилась, и проверяем, какие действия руководства обеспечивают желаемые результаты.

На последнем занятии я прошу студентов примерить эти теории к себе и ответить на три вопроса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда была мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться глупым, но это не так. Двое из 32 стипендиатов Родса, с которыми я учился, отсидели срок, а Джефф Скиллинг из недоброй памяти Enron’а был моим сокурсником в Гарвардской школе бизнеса. Хорошие были ребята, но в какой-то момент они пошли по кривой дорожке.

Пока студенты обдумывают ответы, я рассказываю им о своей жизни — стараюсь на этом «учебном пособии» показать, как, принимая судьбоносные решения, воспользоваться ­полученными на курсе знаниями.

Ответить на первый вопрос — что нужно делать, чтобы работа всегда была в радость? — помогает, среди прочих, двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Самыми сильными факторами мотивации он считал вовсе не деньги, а возможность учиться и помогать другим, а также признание заслуг, ответственность, карьерный и профессиональный рост.

Я рассказываю студентам, как однажды — тогда, еще до того как уйти в науку, я управлял собственной компанией — я мысленно увидел такую картину. Одна наша менеджер утром уходит на работу. У нее хорошее бодрое настроение, она уверена в себе. Спустя десять часов она возвращается домой, но чувствует себя гораздо хуже — начальство не оценило ее стараний, она не смогла показать себя во всем своем блеске, а потому разочарована и подавлена. Я вообразил, как это душевное состояние отразится на ее отношениях с детьми и мужем. И тут я представил себе другой, хороший, день: она едет домой, зная, что многому научилась, что в значительной мере способствовала успеху важного проекта и что ее работа получила признание начальства. Конечно, возросшая самооценка пойдет ей — и как жене, и как матери — на пользу. Отсюда следует вывод: профессия управленца, если понимать толк в менеджменте, — одна из самых достойных. Ни одно другое дело не даст вам столько возможностей помогать другим учиться и развиваться, брать на себя ответственность, участвовать в общем деле.

Все больше и больше студентов поступает на курс MBA, думая, что работать в бизнесе значит покупать, продавать и инвестировать. Их можно только пожалеть. Ни одна сделка на свете не даст того глубокого чувства удовлетворения, как возможность принять участие в судьбе человека.

Определите стратегию своей жизни

Теория, которая поможет ответить на второй вопрос — что делать, чтобы отношения с женой (мужем) и семьей постоянно наполняли ощущением счастья? — касается стратегии. Она гласит, что стратегия компании определяется тем, в инициативы какого рода инвестирует руководство. Если в компании не умеют правильно распределять ресурсы, то результат может получиться совсем не тот, на какой рассчитывает руководство. Поскольку системы принятия решений в компаниях настроены так, чтобы финансировать проекты, сулящие самые осязаемые и быстрые результаты, то проектам, важным для будущего ­бизнеса, перепадают в лучшем случае крохи.

Год за годом я наблюдаю, как складываются судьбы моих однокурсников из Гарвардской школы бизнеса, выпуск 1979 года: среди них с каждым годом становится все больше людей несчастливых, переживших развод, ставших чужими для своих детей. Уверяю, что в 1979 году никто из них не планировал развестись и вырастить детей, с которыми не сложатся отношения, но поразительно, как много моих однокурсников реализовали именно эту стратегию. Почему? Решая, как и на что тратить свое время, свои таланты и силы, они не ставили в центр внимания смысл и цель своей жизни.

Меня пугает, что мало кто из 900 студентов, которые каждый год поступают в Гарвардскую школу бизнеса, серьезно думает о цели своей жизни. Я говорю студентам, что ­время учебы у нас, может быть, дарует им одну из последних возможностей как следует поразмышлять над этим вопросом. Если они считают, что позже у них будет больше времени и сил на это, то они очень ошибаются, потому что жизнь потом становится все более напряженной. Вы берете ипотечный кредит, работаете по 70 часов в неделю, женитесь, обзаводитесь детьми...

Для меня иметь четкую цель в жизни было самым важным. Но задумался я об этом задолго до того, как это осознал. Когда я получил в Оксфорде стипендию Родса, то выбрал очень насыщенную учебную программу, пытаясь впихнуть трехлетний курс в два года. Я дал себе слово ­каждый вечер час читать, размышлять и молиться, чтобы понять, зачем Господь привел меня на эту землю. Выполнить обещание было трудно, поскольку час этот приходилось отрывать у прикладной эконометрики. Я мучился: могу ли я позволить себе заниматься на час меньше, — но сдержал слово и в конечном счете понял, в чем смысл моей жизни.

Если бы я день за днем проводил этот час, изучая новейшие методики автокорреляции в регрессионном анализе, я бы неправильно распорядился своей жизнью. Я пользуюсь инструментами эконометрики несколько раз в год, но осознавать смысл жизни необходимо мне каждый день. Это самое главное, что я вообще узнал когда-либо. Я убеждаю своих студентов, что если они сейчас потратят время на постижение смысла своей жизни, то потом поймут, что это самое важное открытие, которое они сделали в стенах Гарвардской школы бизнеса. А если не поймут, то отправятся в плавание без руля и бурные течения жизни жестоко потреплют их. Ясное осознание своей цели куда важнее знания функционально-стоимостного метода, сбалансированной системы показателей, концепции четырех P маркетинга и теории пяти сил конкуренции, подрывных инноваций и т.д.

Моя цель выросла из моей веры, но религия и вера — не единственное, что направляет людей. Один из моих бывших студентов, например, цель жизни видит в том, чтобы обеспечить своей стране экономическое процветание и помочь ей научиться жить честно, а еще — вырастить детей, которые будут верны его цели и друг другу так же, как верен им он. Его цель, как и у меня, — семья и люди.

Выбор профессии и следование своему выбору — только один способ достичь цели. Но без цели жизнь может оказаться пустой.

Распределяйте свои ресурсы