«Я готов восхищаться всеми, даже негодяями»

В статье «Гуру наших гуру: кто они?» Лоренс Прусак и Томас Дэйвенпорт рассказали о результатах опроса признанных теоретиков бизнеса. Им было предложено перечислить тех, чьи идеи оказали на них наибольшее влияние. В ответах имя Джеймса Марча, незнакомое большинству наших читателей, упоминалось чаще, чем какое-либо другое, за исключением разве что Питера Друкера.

Марч — автор, к которому специалисты обращаются в поисках свежих идей. Ученый-энциклопедист, отдавший науке пятьдесят лет, Джеймс Марч — почетный профессор менеджмента, социологии, политологии и педагогики Стэнфордского университета, где он читал курсы «Корпоративная психология», «Поведенческая теория экономики», «Лидерство», «Правила уничтожения людей», «Дружба людей», «Принятие решений», «Модели в социальных науках», «Революции», «Компьютерная имитация», «Статистика».

Наибольшую известность ученому принесли его революционные идеи в теории организации и управления, где он был соавтором двух работ, которые стали классикой в этой области: «Организации» и «Поведенческая теория фирмы» 1. В этих книгах Марч разрабатывал теорию компаний, которая описывает социологический, психологический и экономический аспекты жизни организаций и представляет альтернативу неоклассической экономике, основанной на постулате рационального выбора. Марч и его соавторы показали, что деловое поведение невозможно предсказать с позиций чистого рационализма — руководитель стремится принимать обоснованные решения, но существующие человеческие и организационные факторы ограничивают возможность логического подхода к решению проблем.

Марч разрабатывал проблемы политических и социальных институтов и политических процессов в организациях, лидерства и процесса принятия решений.

Благодаря редкому сочетанию мудрости и научной строгости Джеймс Марч пользуется огромным уважением учеников и коллег. В социальных науках знание теорий Марча и ссылки на его труды стали признаком высокого класса. Профессор Джон Паджетт из Чикагского университета как-то написал в журнале Contemporary Sociology: «Джим Марч сделал в теории организаций то же, что Майлз Дэвис — в джазе… Марч отличается от своих коллег тем, что он не просто оказал влияние на отдельные социальные науки, а изменил научное мышление в целом».

Завоевав огромный авторитет в науке, профессор Марч не ограничивается академической деятельностью. Он выпустил семь сборников стихов, снял фильм Passion and Discipline: Don Quixote's Lessons for Leadership («Страсть и дисциплина: уроки лидерства Дон Кихота») и сейчас работает над следующим. Ученому присуще образное мышление и он ввел в научный оборот метафорические термины: теория мусорной корзины (о принятии решений в компаниях), технология глупости, переносчики болезней (о роли консультантов) и эффект раскаленной печки (в обучении).

В интервью, которое Джеймс Марч дал старшему редактору HBR Дайан Кутю у себя дома в Портола-Вэлли (штат Калифорния), он делится своими мыслями об эстетике и лидерстве, о пользе научных воззрений и роли глупости в бизнесе и в жизни и о неприменимости «актуальных» научных идей.

В отличие от Питера Друкера, вы никогда не были публичным человеком. Как же вам удалось оказать столь мощное влияние на управленческое мышление?

Я не претендую на значительное влияние, отчасти потому, что у меня вызывают сомнение сами методы, посредством которых это воздействие якобы оказывается. К тому же я подозреваю, что в сознание бизнес-сообщества намного легче проникнуть, если не слишком настаивать на своем авторстве, не претендовать на значимость своих идей и не стремиться внедрять их в умы. Впрочем, для меня это не важно — я получаю удовольствие от игры с идеями, а не от их продажи. Как человек науки я занимаюсь тем, чем занимаются ученые: думаю, провожу исследования и публикую результаты в журналах. Я пишу не столько для того, чтобы поделиться идеями с другими, а скорее, чтобы самому в них разобраться.

Впрочем, не думайте, что я научный затворник, которому претит, что его мысли будут доступны людям. Я не считаю свои идеи сокровенной мудростью, понятной немногим. Возможно, они вам не интересны, но ничего сверхсложного в них нет.

Каждый год свои лекции в Стэнфорде вы начинали словами: «Мои идеи ни раньше, ни теперь не были злободневными и актуальными». Что вы имели в виду?

Я хотел объяснить студентам, что не стоит спрашивать меня о практической применимости моих идей. Впрочем, если мои теории где-то работают, пусть об этом скажут те, кто анализирует науку, а не тот, кто ее делает. Меня самого в исследованиях намного больше привлекает красота идей, чем возможность их реализации.

В классической статистике одна из самых важных теорем — Центральная предельная теорема, в которой определяется ошибка выборки. Для меня главное в этой теореме — ее удивительно изящное доказательство. Мне кажется, любой преподаватель должен научить студентов получать эстетическое удовольствие от красоты математического вывода.

Из всех своих работ я особенно люблю книгу «Введение в моделирование в социальных науках» ⁵, которую я написал вместе с Чарли Лейвом. В этой книге создание научной модели описывается как своего рода искусство. В научном творчестве всегда есть элемент эстетики, поскольку ученый должен не только доказать истинность и справедливость своей теории, но и показать красоту ее построения.

Ваша отличительная особенность — умение смотреть на реальность глазами художника. А как вам удается заставить других принять вашу точку зрения, ведь бизнесу отчаянно нужны именно практические решения?

Да, часто требуется немедленное практическое решение — например, фирма не сможет функционировать, если там не работают туалеты. Но не моя задача — решать насущные проблемы бизнеса. Если руководитель спрашивает научного консультанта, что ему делать, и тот дает однозначный ответ, то такого консультанта попросту надо уволить. Ни у одного ученого нет практического опыта, который дал бы ему знание контекста проблемы, а без этого трудно что-то советовать в конкретной ситуации. Научный консультант может помочь лишь косвенно: привести новый довод или свой взгляд на предмет, а само решение проблемы — задача менеджера, который знает все о своем деле. И только сочетание научного знания и практического опыта, а не подмена одного другим приводит к успеху.

Вы когда-нибудь занимались консультированием?

Когда я был моложе и беднее, я иногда консультировал по методам статистики и сбора информации. Теперь всерьез этим не занимаюсь, но временами все же веду себя как «консультант» — когда вижу, что какой-то бизнесмен не прочь заплатить за мой обед. Бывает, мне звонят и сообщают, что некий руководитель хотел бы со мной встретиться за ланчем и поговорить о деле. В ответ я чаще всего говорю, что вряд ли смогу посоветовать что-либо полезное. Но иногда мне возражают: это, мол, не имеет значения — руководитель просто хочет со мной пообедать. В таком случае я с удовольствием принимаю приглашение. Не думаю, что можно извлечь практическую пользу из такой застольной беседы, но, может быть, иной раз мои взгляды настолько сильно отличаются от общепринятых, что я невольно навожу менеджера на новую мысль. Впрочем, как правило, руководителям хватает ума не обращаться ко мне как к консультанту, так что приходится самому платить за свои обеды.

Сейчас в бизнесе только и говорят о лидерстве. А что дают нам научные исследования по данному вопросу?

Мне вообще кажется, что такое понятие, как лидерство, не для серьезной науки. Идея лидерства перекочевала в интерпретацию исторического процесса из мифологии, и поэтому основывается она не на реальности, а на наших представлениях о том, как следует описывать события. То, что люди много говорят о лидерах и придают им огромное значение, неудивительно, но ничего не доказывает для науки. Если говорить о научных исследованиях, то есть несколько хороших работ о различных аспектах асимметричных отношений между людьми. Однако широкие обобщения о роли лидеров характерны скорее для любителей, чем для профессионалов. До тех пор пока с лидерством не разобрались серьезные ученые, размышления на эту тему выливаются в многочисленные статьи в популярных, а не в научных журналах. Эти писания грешат тавтологией и общими местами и не способны выдвинуть сильные идеи. Нужно отказаться от искушения немедленной реализации своих идей, для того чтобы в этой теме произошел серьезный прорыв.

По вашему мнению, какие вопросы наиболее важны для лидеров?

В своем курсе о проблеме лидерства в художественной литературе я выделил несколько ключевых вопросов: власть, превосходство и подчинение; неопределенность и последовательность; различия полов и сексуальность; соотношение частной и общественной жизни. Каждую тему можно было бы проиллюстрировать примерами из социальных исследований, но мне кажется, что самые яркие описания дает мировая художественная литература. Например, связь между безумием, ересью и гениальностью я рассматривал на материале «Святой Иоанны» Бернарда Шоу. Великие лидеры часто кажутся нам провидцами и творцами, наделенными воображением и способными преобразовать свои организации, внося новые идеи. Иногда, оглядываясь назад, мы действительно понимаем, что именно новые или даже еретические идеи ускорили назревшие перемены. Но чаще всего ересь — это просто чушь. Большинство смелых и новаторских идей нелепы или опасны, и потому окружающие справедливо отвергают или игнорируют их. Можно поверить, что великие гении были еретиками, но придется признать, что еретики редко бывают гениями. Конечно, если бы мы умели определять, какая ересь гениальна, а какая нет, жизнь была бы намного проще.

В своем фильме о Дон Кихоте и проблеме лидерства вы говорите, что если бы мы доверяли только тем, кто заслуживает доверия, любили только тех, кто любит нас, и учились лишь тому, что полезно, мы лишились бы многого, что делает нас людьми. Как же мы утрачиваем часть своей человеческой сущности?

Когда начинаем слишком много думать о последствиях своих действий. Способность к логическим обоснованиям своих действий — всего лишь одна из человеческих черт. Еще Кант и Кьеркегор размышляли о двойственности человеческой природы.

Я как-то вел курс, посвященный дружбе людей, который укрепил меня в моей правоте. К концу стало очевидным различие между мною и некоторыми моими студентами. Для них дружба — это отношения, основанные на обмене: мой друг потому мой друг, что он в чем-то мне полезен. Для меня же дружба — это спонтанные отношения. Если вы мой друг, то моя привязанность к вам не зависит от вашего поведения. Студенты спрашивали меня: «Как же можно верить человеку, если не знаешь, стоит ли он твоего доверия?» В ответ я задавал вопрос, почему это вера, а не расчет или рациональный обмен. Безусловно, в отношениях между лидерами или между ведущим и ведомым есть элемент взаимообмена, но ведь люди способны и на более бескорыстные проявления верности и преданности.

Вы говорили, что ученые и руководители занимаются принципиально разными вещами. Расскажите об этом подробнее.

Существует потребность и в научном, и в практическом знании, но это совершенно разные вещи. Ученые пытаются выяснить: что происходит, какие процессы определяют развитие системы, что меняется и что может измениться. Они описывают основные механизмы менеджмента — ограниченную рациональность решений, взаимопроникновение узаконенных форм, свободное сочетание проблем и их решений, риск новизны, ловушки предыдущего опыта и способность организации к восприятию новых знаний. Напротив, практическое знание фокусируется на конкретной ситуации в конкретный момент времени и на личном опыте. Иногда можно обобщить такое знание и применить к более длительным временным периодам или даже развить до общей теории, но изначально оно всегда нацелено на объяснение конкретной ситуации. Научное знание, наоборот, может соотноситься с конкретной ситуацией только приблизительно. Однако в некоторых обстоятельствах фундаментальное научное знание более востребовано. Его можно с успехом применить в условиях новой или изменяющейся обстановки, когда руководители сталкиваются с неожиданной или неизвестной проблемой. Но и тогда оно предлагает альтернативный взгляд на проблему, но не ее решение.

Вместе с Ричардом Сайертом и Гербертом Саймоном вы заложили основы поведенческой экономики. Считаете ли вы, что начали революцию в науке?

Наука — коллективное занятие. Здесь никто не может быть ни первым, ни единственным. Так что если считать, что бихевиористская экономика произвела революцию, то у ее истоков стоят многие люди. Сегодня и экономисты, и управленцы часто говорят об ограниченной рациональности. Но экономисты склонны рассматривать это ограничение не как фундаментальную проблему, а как слабые помехи, которые легко можно учесть, внеся небольшие изменения в неоклассическую экономическую теорию.

Как-то я написал статью о том, как экономисты стремятся сохранить неизменными основы неоклассической теории, переосмыслив ее определения и ограничения. Я назвал эту статью «Война окончена, победители проиграли». Так я хотел показать, что экономическая наука скатилась до такого уровня тавтологии, когда она способна все «объяснить», но потеряла способность что-либо прогнозировать. Поэтому есть опасность, что экономика перестанет быть знанием и превратится в веру.

Ваши работы чрезвычайно междисциплинарны. Наверное, вы хотите найти ответ на какой-то главный для себя вопрос?

Просто я не задумывался, в какой дисциплине работал. Видимо, наука раскроена на области так, что мои исследования, хоть и не очень широкие, выходят за определенные ими рамки. Меня интересуют разные процессы в организациях: решение проблем, инновации и реформы, управление рисками, обработка информации, приобретение знаний, создание и переосмысление правил и понятий и принятие решений. С известной долей упрощения можно сказать, что главный предмет моих исследований — когнитивный аспект организаций, если считать, что понятие когнитивности включает такие проблемы, как конфликт, необъективность, следование правилам и ошибки.

Многие ваши исследования посвящены обучению. Как это связано с известным «эффектом раскаленной печки»?

Этот термин появился в статье, которую мы написали вместе с Джеркером Денреллом, но на самом деле мы украли пример у Марка Твена. Писатель как-то заметил, что если кошка однажды прыгнет на горячую печь, то снова она так не сделает. И это хорошо. Но она никогда больше не прыгнет и на остывшую печь, и это может быть плохо.