«Мы столкнулись со всеми проблемами: от организованной преступности до разъяренных сотрудников»

В 2012 году, заступая на пост главы Norsk Gjenvinning (NG), крупнейшей в Норвегии компании по переработке отходов, Эрик Осмундсен знал, что эта отрасль готова к консолидации, специализации и международной экспансии — и что тренд на вторичную переработку отходов открывает колоссальные возможности. Однако тогда он еще не понимал, что эта индустрия в Норвегии, как и во всем мире, поражена коррупцией. (До назначения внешним финансовым советником в инвестфонде, который в 2011 году приобрел компанию NG, Эрик не работал в отрасли.) Узнав о серьезных проблемах NG, Осмундсен (которому сейчас 50 лет) решил сделать компанию этичной и превратить ее в образец для всей отрасли. Эрик рассказал старшему редактору HBR Стивену Прокешу о том, как руководил этой трансформацией. Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Как вы узнали, что NG и вся отрасль поражены коррупцией?

ОСМУНДСЕН: Я проехал по местам: пообщался с сотрудниками, клиентами, конкурентами и поставщиками. И хотя наш персонал в целом работал достаточно добросовестно, мне рассказывали и о случаях коррупции и незаконного удаления отходов. Мы обнаружили хищения и мошенничество внутри компании и за ее стенами. Кроме того, выяснилось, что многие незаконные действия люди совершали не ради личной наживы, а просто потому, что так всегда делалось в отрасли.

В то время мы с независимым председателем часто встречались по вечерам и обсуждали происходящее. В итоге мы рассказали обо всем членам совета директоров, и те ответили: «Мы вас полностью поддержим, если вы будете все делать прозрачно и сумеете извлечь из ситуации конкурентные преимущества». Наш председатель, партнер купившего NG инвестфонда Altor, настаивал, что нужно думать не только о краткосрочных затратах на борьбу с коррупцией в компании и отрасли, но и о долгосрочной выгоде от этих мер.

Прежде всего мы решили предложить позитивное и вдохновляющее видение будущего компании: нужно было мотивировать людей к преобразованиям. Мы заявили, что наша цель — сделать NG лидером экономики замкнутого цикла, где все отходы будут проходить повторную переработку.

Как вы меняли поведение сотрудников?

Хотя большинство из 1,5 тыс. наших сотрудников не были коррумпированы, нам пришлось менять корпоративную культуру: люди считали нормальным нарушать правила, ведь «все так делают и всегда делали». Чтобы исправить ситуацию, мы предложили новые ценности. Одной из них был баланс между предприимчивостью и ответственностью. Работать ответственно — значит не искать легких путей, не прибегать к незаконным приемам. А предприимчивость — это понимание интересов клиента, создание для него максимально полезного предложения. Другая наша ценность — проявлять инициативу в изменениях. Третья — готовность к сотрудничеству: в рамках подразделения, компании и общества в целом.

Затем мы переписали каждую должностную инструкцию с учетом этих ценностей. Например, если вы водитель, то имеете право делать то-то и не имеете права делать то-то. Мы потребовали, чтобы все сотрудники официально согласились следовать новым нормам. Это вызвало недовольство. Одни отказывались подписывать соглашение, другие заявляли, что это бессмысленно.

Мы объявили четырехнедельный период амнистии и попросили всех сообщать о незаконных и неэтичных действиях. Мы сказали: «Если вы признаетесь сами, то мы в меру своих возможностей не будем принимать против вас никаких мер. Вы сможете и дальше работать в компании, если обязуетесь отказаться от подобных практик». При этом мы не скрывали: о действительно серьезных нарушениях придется сообщить в правоохранительные органы. Целью амнистии было покончить с прошлым и открыть новую страницу в истории компании. Когда четыре недели закончились, мы объявили нулевую терпимость к преднамеренным незаконным действиям. Многие из тех, кто привык действовать в серой зоне или ходить по краю дозволенного, были уволены либо ушли сами или по просьбе руководства.

Что было потом?

Каждую неделю мы разворачивали по одной системе комплаенса или контроля: например, для сообщений о внутренних и внешних проблемах, проверки анкетных данных с помощью технологий, позволяющих выявить скрытые экономические интересы, и внезапных проверок материальных запасов на предмет соответствия заявленной ценности. Мы ввели довольно строгий порядок, и он задал новые стандарты контроля в отрасли. У нас был очень хороший директор по комплаенсу, который отвечал за новые инициативы.

За полтора года после окончания периода амнистии из компании ушли 44% из 70 операционных менеджеров высшего звена (средняя текучесть кадров составляла около 15%). Большинство уволилось по своей воле, но с некоторыми пришлось расторгнуть контракт. Кроме того, ушло около половины корпоративных руководителей и функциональных менеджеров подразделений. С того момента, как я возглавил NG, из восьми топ-менеджеров сменилось шесть. Больнее всего по компании ударила потеря операционных менеджеров. Они уходили в основном к конкурентам и уводили за собой заказчиков. Заменить их удалось далеко не сразу, и какое-то время нам приходилось туго. Зато те, кто остался, стали работать в совершенно другой атмосфере. Люди говорили: «Впервые за все время мы чувствуем, что можем доверять компании и даже гордиться ею».

Как же компания справилась с потрясением?

Нам пришлось держать удар, но мы никогда не уходили в минус. Мы все-таки были крупнейшей компанией в отрасли, у нас был запас прочности, позволявший покрыть издержки, а также долгосрочные договоры и отношения с клиентами. Кроме того, мы сделали для снижения затрат и повышения эффективности и прибыльности все, что сделала бы на нашем месте любая компания во владении фонда прямых инвестиций, но старались осуществить это вдвое быстрее. Компания у нас большая, а значит, здесь всегда можно что-то сделать лучше.

Если вся отрасль переработки отходов коррумпирована, как вы нашли сотрудников на замену ушедшим?

Пришлось набрать подходящих специалистов из других отраслей — они присоединились к тем отличным профессионалам, которые у нас уже были. Мы старались подбирать людей с правильными ценностями, передовыми навыками и взглядами, без которых нам не удалось бы выйти в лидеры рынка переработки отходов. Мы бросили клич: «У кого есть опыт в международных продажах сырья?» — и нашли менеджера по ­переработке и сбыту из Norsk Hydro — крупной фирмы, занимающейся производством алюминия и возобновляемыми источниками энергии. Мы спросили: «Кто разбирается в бережливом производстве?» — и наняли директора завода из Saint-Gobain, глобального производителя стройматериалов. В конце концов нам удалось найти разумный баланс между ветеранами NG и новичками из других отраслей. Их общие усилия дали компании то конкурентное преимущество, которого требовали владельцы.

Но ведь работать с новичками, не знающими отрасль, наверняка было непросто?

Сначала, конечно, работа замедлилась. Но мы старались сгладить этот процесс. Например, ввели стратегию наставничества. У нас было несколько очень опытных и ценных сотрудников, которые хотели снизить нагрузку или собирались на пенсию. Мы наняли молодых, готовых учиться, преуспевших в других областях сотрудников с аналитическим складом ума и назначили их напарниками этих ветеранов. Через несколько лет они уже сами могли выступать в роли наставников. Кроме того, мы ввели стандарты для операционных процессов, примерно как в McDonald’s: «Логистика сбора отходов у нас такая-то, с машинами мы обращаемся вот так». Мы сформировали группы специалистов, которые ездили по регионам и помогали людям работать лучше. Нам удалось добиться значительных успехов.