Одних ESG-метрик недостаточно: как (не) нужно оценивать социальную ответственность

Уже примерно для трети всех активов мира ($30 трлн), находящихся под профессиональным управлением, рассчитываются критерии ESG, оценивающие результаты бизнеса в области экологической, социальной и корпоративной ответственности перед обществом. Это огромная сумма. С 2016 года она выросла на 30%. Только с апреля по июнь 2020 года инвесторы вложили в ESG-фонды более $70 млн, намного больше, чем недавно вкладывали за целый год.

Это значит, что компании, инвесторы и акционеры все лучше понимают: чтобы остаться конкурентоспособными, нужно по-новому мыслить и иначе управлять своим влиянием на планету. Их общая цель — устойчивость, и все согласны: чтобы достичь устойчивости, нужны новые, продвинутые метрики ESG-активности и воздействия. Теоретически считается, что, если ввести сложную систему метрик и публиковать эти данные, это заставит компании стремиться к изменениям.

Но наш текущий подход к ESG-метрикам слишком узок. Он не учитывает сложную, системную природу социальных и экологических структур, а также самих компаний. Я понимаю, что метрики нужны и неизбежны, и в этой статье я предложу меры предосторожности при их использовании и интерпретации, а также перечислю несколько действий, которые помогут бизнесу эффективно справиться с проблемами, угрожающими нашей планете и обществу.

Как метрики вводят нас в заблуждение

Измеряя сигналы, мы забываем о процессах

«Что можно измерить, тем можно управлять»: этот старый афоризм по-прежнему правдив для большинства бизнесов. Но зачастую метрики ничего не говорят нам о сложных глубинных процессах, а именно в них скрывается самая важная и полезная информация.

Чтобы исправить эту ситуацию, недостаточно просто разработать более точные метрики. Многие метрики ESG очень эффективно отражают данные. Но они предполагают причинно-следственную связь: например, чем больше женщин будет в совете правления, тем лучше будет результат. Однако метрики, которые учитывают только вводные (например, количество женщин в правлении), не учитывают результаты (например, принятие решений на основе разнообразия взглядов) и их влияние (например, пользу для общества от этих решений). Так, согласно исследованиям, сложные решения лучше принимают те команды топ-менеджеров, в которых не доминирует ни один из полов. Обратите внимание на глубинные процессы. Не просто смотрите на цифры, но спрашивайте себя, как, почему и при каких условиях они возникли.

Измеряя очевидное, мы забываем о системах

Когда мы хотим обнаружить причинно-следственную связь, мы зачастую очерчиваем неправильные границы проблем, которые хотим решить. В таких случаях метрики могут завести нас не туда — и нам станет еще сложнее проводить смелые и масштабные реформы.