Пиар — и честь мундира

Если фирма замешана в нехорошей истории, людям это не нравится — и они покупают меньше ее товаров. Руководители это понимают. Но, похоже, они не догадываются, что отголоски скандала могут витать в воздухе очень долго и что каждому его участнику воздастся по-своему.

Вспомним скандал, потрясший в конце 2008 года молочную промышленность Китая. Около 300 тысяч детей отравились тогда ядовитым молоком, семеро умерли. Как выяснилось, в молоко, чтобы повысить в нем видимое содержание белка, добавляли меламин. Сначала во всех грехах обвиняли компанию Sanlu Group из Шицзячжуана, крупнейшего в Китае производителя сухого молока и молочных смесей. Но позже стало ясно, что принципы безопасности пищевых продуктов нарушались многими — зачастую умышленно. Всемирная организация здравоохранения назвала это дело самым вопиющим за последние годы.

Производители молока, видя, как пустеют их карманы из-за постоянно дорожающего корма для скота и установленного законом потолка цен, стали покупать более дешевый корм, что, естественно, отразилось на качестве молока: содержание белка в нем не соответствовало стандартам крупных молокозаводов. Чтобы все-таки продать им средней руки сырье, дистрибуторы сознательно стали добавлять в молоко меламин — опасное для людей и животных вещество, которое при анализе может сойти за белок. В свою очередь, несколько молокозаводов по недосмотру приобрели это сырье и изготовили из него молочные продукты. Проявили халатность китайские должностные лица, отвечающие за контроль качества, и чиновники местного самоуправления. И наконец, невольными соучастниками преступления стали международные компании — Heinz, Mars и Unilever: они тоже покупали отравленное сухое молоко.

Понятно, что, кроме непосредственных виновников, скандал может затронуть всех из цепочки создания стоимости. Также слухи могут больно ударить по совершенно посторонним предприятиям. Скажем, из-за отравленных молочных продуктов, некачественных детских игрушек и кормов для домашних животных многие с подозрением относятся ко всем вообще китайским товарам.

Конечно, нельзя предсказать, из-за чего может пострадать ваше имя и какую «степень вины» вам присвоят — от неосторожности и небрежности до умышленного вреда. Поэтому нет единых правил вывода компании из-под удара. Есть, однако, некие общие правила поведения в кризисной ситуации, и о них, безусловно, нужно помнить, но важнее всего учесть особенности продукта, причину скандала, понять, каким боком он касается компании. В этом случае ей удастся отстоять свою репутацию или хотя бы смягчить удар и, всячески демонстрируя потребителям внимание и заботу, вернуть себе и даже укрепить их симпатии.

Правила поведения в случае скандала

Основываясь на наших десятилетних исследованиях и на выводах других специалистов, мы разработали четырехступенчатую схему для руководителей компаний, попавших в нехорошую историю. Пользуясь ею, они смогут выстраивать надежную линию защиты. Мы показываем, как оценить, нужно ли действовать немедленно или лучше подождать, пока рассеются тучи.

Шаг 1: оценить масштаб случившегося. Шум поднимается, когда широко расходится информация о неприглядном поведении или отрицательно оцениваемых обществом фактах. Но не все инциденты получают огласку. Громкий публичный скандал, на который приходится публично же реагировать, может разразиться, если происходит что-то совершенно неожиданное, что не укладывается ни в какие рамки, больно задевает чувства людей или напрямую связано с деятельностью компании или ее продуктами. «Меламиновое дело» — тот самый случай, и потому руководители китайских молочных предприятий должны были бы предвидеть, им вряд ли удастся выйти сухими из воды. Скандал широко освещался в прессе, потому что информация о множестве заболевших и семи умерших детях потрясла общество и потому что молочные продукты в представлении большинства — само воплощение идеи здорового питания.

Если же случившееся никого не удивляет и не потрясает или оно не имеет прямого отношения к компании или ее продукту, то репутация фирмы вряд ли серьезно пострадает, а значит, она может, не выступая публично, напрямую связаться с пострадавшей стороной и компенсировать ей убытки. Скажем, в 2003 году в центре коррупционного скандала оказались руководители Boeing и бывшая первый заместитель помощника министра ВВС США по закупкам вооружений и военной техники Дарлин Драйан. Boeing предложила ей пост вице-президента подразделения противоракетных систем за то, что она помогла Boeing в обход стандартных процедур получить у Пентагона 20-миллиардный лизинговый контракт на «летающие танкеры». В ходе расследования Драйан призналась, что составила контракт в пользу будущего работодателя и сообщила Boeing, какую цену выставил конкурент — Airbus. Драйан и тогдашний финансовый директор Boeing Майкл Сирз были оштрафованы и приговорены к тюремному заключению и общественным работам. Инцидент, однако, не вызвал особого возмущения общественности — возможно, потому, что подобные «конфликты интересов» считаются обычным делом.

Эффект рикошета. Даже образцовое поведение не гарантирует компании, что скандалы обойдут ее стороной. Тучи над ней могут сгуститься по вине других компаний, особенно если речь идет, например, о схожих товарах. Когда Vioxx, один из так называемых ингибиторов ЦОГ-2, заподозрили в том, что он повышает риск инфаркта, выпускавшая его Merck вынуждена была в 2004 году изъять препарат из продажи. Компания Pfitzer решила заработать на скандале и объявила свой ингибитор ЦОГ-2 Celebrex более безопасным. Но многие врачи считали, что дело не в препарате Vioxx как таковом, — что это проблема всех ингибиторов ЦОГ-2. В итоге Celebrex досталось не меньше, чем Vioxx, тогда как репутация обезболивающих лекарств других групп осталась незапятнанной. Если же скандал произошел по единственной в своем роде причине, он не ударит по «соседям» рикошетом. Когда в 2005 году в одном из ресторанов сети фаст-фуда Wendy в мисочке с фирменным «чили» был найден отрезанный палец, конкуренты не пострадали, поскольку такой соус подавали только в Wendy.

Эффект великодушия. Когда скандал разрастается и от главного виновника перебрасывается на других, отношение общества к зачинщику может измениться в лучшую сторону. По мнению многих, нельзя наказывать одного за то, чем грешат все. (Заметим, что к жертвам эффекта рикошета публика редко проявляет такое же великодушие.) Когда в игрушках компании Mattel, выпущенных в Китае, был обнаружен свинец, содержание которого многократно превышало допустимые нормы, это ей почти сошло с рук: все понимали, что остальные производители игрушек — да и предприятия из других отраслей — сталкиваются с теми же проблемами и не могут полностью контролировать все, что делается в Китае. И это смягчило удар.

Точка зрения потребителей. Как правило, руководители и потребители в своих представлениях о том, что именно может привести к скандалу, сильно расходятся (см. врезку «Осторожно, пропасть!»). Руководители, хорошо знающие бизнес, смотрят на ситуацию со своей колокольни; к тому же в силу личной заинтересованности они невольно интерпретируют информацию слишком оптимистически. Потребители же плохо понимают, как устроен бизнес; любой сбой они воспринимают более эмоционально и начинают искать виноватых. Если руководители не понимают этого, то в трудной ситуации они могут лишь подлить масла в огонь. Так было с компанией Intel. В 1994 году она выпустила широко разрекламированную новинку — процессор Pentium для IBM-совместимых ПК. Оказалось, что при выполнении деления с плавающей запятой примерно в одном случае из 9 млрд Pentium выдает результат с ошибкой, которая может появиться уже в четвертом знаке после запятой (но может — лишь в 19-м). В Intel сочли этот дефект «совсем незначительным» для пользователей: вероятность ошибки ничтожно мала, и «глючить» компьютер будет, только если на нем производить какие-то невероятно громоздкие вычисления. Но пользователи думали иначе — ошибку они восприняли как явное доказательство полного пренебрежения качеством —и подали коллективный иск. В конечном счете Intel отозвала процессоры, что обошлось ей в $475 млн. Кажется, все ясно, тем не менее, повторимся: на любой промах компании следует смотреть глазами потребителей. А для этого в каждом случае нужно создавать антикризисную команду — и отбирать в нее людей неравнодушных. Их задача — объективно оценить кризисную ситуацию и не упустить драгоценное время. В эту группу стоило бы включить генерального директора, его замов по финансам и производству и по связям с общественностью, юриста и руководителя подразделения, по вине которого разгорается пожар. Кому-то из них можно было бы дать такое задание — попробовать предсказать реакцию общественности. Например, в 1993 году 600 посетителей закусочных Jack in the Box, пообедав гамбургерами, отравились кишечной палочкой. Линду Лэнг (потом она стала гендиректором компании) тогда назначили в антикризисную группу и поручили ей проанализировать последствия случившегося для всех заведений сети.

Шаг 2. Признать проблему. Если уже ясно, что скандала не избежать, нужно немедленно признать проблему, проявить сочувствие ко всем потерпевшим и объяснить, что уже делается для расследования причин случившегося и предотвращения подобного в дальнейшем.

Очень важно действовать быстро. Когда волну желудочно-кишечных заболеваний связали с обнаруженной в гамбургерах бактерией, Jack in the Box молчала несколько дней. Скандал набрал силу, стоимость акций компании-учредителя упала на 30%, Комиссия по ценным бумагам и биржам временно приостановила торги ее акциями. Последовали иски — от сотен заболевших и от держателей франшизы, у которых резко сократился поток посетителей. В последующие три года все рестораны Jack in the Box в Колорадо были закрыты. Оправилась сеть после этой истории лишь спустя несколько лет.

Совсем иначе повела себя компания Trend Micro, поставщик антивирусного ПО, когда оказалось, что очередное обновление антивирусника «подвешивает» компьютеры. Акихико Омикава, исполнительный вице-президент Trend Micro, отреагировал мгновенно. За полтора часа компания удалила дефектные обновления со своего сайта, выпустила новые, вывесила инструкцию для пострадавших пользователей, набрала дополнительно людей в службу технической поддержки и провела пресс-конференцию, на которой извинилась перед клиентами и сказала, как устраняет проблему. Сейчас дальновидные компании не только следят за тем, что пишут о них в интернете и социальных сетях — не нарастает ли недовольство? — но и через эти каналы информируют людей и доводят до их сведения, что компания знает об их тревогах.

Быстро признавая проблему, не стоит вдаваться в подробности — пока у компании не будет ясной картины случившегося. Так, Perrier в 1990 году, когда появились сообщения о том, что в ее воде содержится бензол, немедленно пустилась в разъяснения — и потеряла доверие потребителей, потому что позже ее версия была признана неверной.

Чтобы не навредить компании, ее представителям на первых порах надо говорить только о том, как продвигается расследование, а руководителям — показывать общественности, что делается все возможное, дабы не допустить ухудшения ситуации. Скажем, Johnson & Johnson, пока выяснялось, как в упаковки с популярным препаратом тайленол попал яд, приостановила его производство и отозвала из аптек 31 млн флаконов. Руководители J&J, выступая в телевизионных программах, говорили о том, как трагедия потрясла всю компанию. J&J обещала за поимку «тайленолового убийцы» $100 тысяч. А для потребителей и журналистов была организована бесплатная горячая линия.