Компания как экосистема: биология выживания

Компании работают в мире, который с ­каждым годом становится все сложнее. Сейчас бизнессреда как никогда быстро изменяется, как никогда разнообразна и ее составляющие как никогда ­взаимосвязаны.

Кроме того, она гораздо менее предсказуема, чем раньше. Тем не менее многие компании по-прежнему реализуют стратегии, которые были разработаны в более стабильные времена, полагаются на анализ и планирование и во главу угла ставят максимизацию краткосрочной прибыли, а не долголетнюю жизнеспособность бизнеса. Как у них идут дела?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы проследили, сколько лет живут компании. В нашу выборку попало более 30 тысяч американских публичных фирм, работавших последние 50 лет. И результат оказался однозначным: компании сейчас умирают быстрее, чем когда-либо (см. врезку «Сокращение продолжительности жизни»). Вполне вероятно, что бумаги каждой третьей публичной компании в ближайшие пять лет будут исключены из реестра фондовой биржи — по самым разным причинам: из-за банкротства, ликвидации, слияния или поглощения и т. д. Еще 40 лет назад акции снимались с котировки со скоростью в шесть раз меньшей. Хотя корпорации кажутся институтом незыблемым и долговечным, они сейчас в среднем живут меньше, чем их сотрудники. И сокращение продолжительности их жизни не зависит ни от численности штата, ни от возраста бизнеса, ни от отрасли. От преждевременной кончины не спасают ни величина бизнеса, ни опыт.

Мы считаем, что компании умирают теперь более молодыми потому, что не могут приспособиться ко все более сложным условиям ведения бизнеса. Многие ошибочно истолковывают экономическую ситуацию, неверно формируют стратегию или не могут грамотно реализовать жизнеспособную стратегию, обеспечить нужное качество работы сотрудников, а также необходимые ресурсы, навыки и мощности.

Идея коротко

Проблема. Продолжительность жизни компаний сокращается, поскольку им не удается приспособиться к постоянному усложнению бизнес-среды. Очень часто в своей стратегии они делают упор не на долгосрочную жизнеспособность, а на краткосрочную эффективность.

Анализ. Компании, как и биологические виды, — это сложные адаптивные системы, которые эволюционируют постоянно и труднопредсказуемым образом. Явления, происходящие в их границах, и взаимоотношения «агентов» могут приводить к цепной реакции на изменения и к появлению новых свойств и преображать всю систему. Новая структура системы воздействует на отдельных «агентов», что провоцирует дальнейшее изменение системы в целом.

Решение. Шесть правил жизнеспособности природных сложных адаптивных систем применимы и к компаниям. Им следует: поддерживать многообразие на трех направлениях — люди, идеи и сферы деятельности; укреплять модульную структуру; способствовать избыточности компонентов системы; готовиться к неожиданностям, но искать неопределенность; реагировать на изменения и адаптироваться; культивировать доверие и взаимность.

Как в таком случае компаниям преуспевать и развиваться? Мы провели исследование на стыке бизнес-стратегии, биологии и теории сложных систем. Его целью было понять, от чего зависит живучесть таких систем — тропических лесов, фондовых рынков и собственно компаний. Некоторые теоретики бизнеса считают, что компании подобны биологическим видам, и пытаются с переменным успехом извлечь из биологии полезные уроки для бизнеса. Мы же настаиваем на том, что компании — и есть биологические виды в одном важном отношении: они — тоже сложные адаптивные системы. Следовательно, правила жизнестойкости таких систем, природных или рукотворных, прямо применимы к бизнесу. Посмотрим, что представляют собой эти ­системы и как они функционируют.

Сложный бизнес

В сложной адаптивной системе явления, происходящие в ее границах, и взаимоотношения «агентов» — муравьев, деревьев или людей — могут приводить к цепной реакции на изменения и к появлению у системы новых свойств, не присущих ее отдельным элементам, и преображать всю систему; этот феномен называется эмергентностью. В таких случаях новая структура системы воздействует на отдельных «агентов», что вызывает дальнейшее изменение системы в целом. Именно так система постоянно и труднопредсказуемо эволюционирует в результате циклов внутрисистемных ответных реакций на изменения и эффектов эмергентности. В природе этот механизм мы наблюдаем, например, у некоторых видов муравьев: каждая отдельная особь следует неким простым правилам жизни, но вместе муравьи создают суперколонии из нескольких сотен миллионов особей, занимающие территории площадью больше квадратного километра. В бизнесе рядовые сотрудники и управленцы своими действиями и взаимосвязями формируют общую структуру фирмы, правила ее жизни, стандарты работы и эффективности. И в природе, и в бизнесе последствия эмергентности сказываются на отдельных представителях системы и проявляются в появлении новых условий для их взаимодействия. Возьмем ли мы командную работу, развитие стратегии или реакции рынков, схема будет одной и той же: взаимодействие в рамках системы, эмергентность, взаимозависимость.

Часто сложные адаптивные системы встроены в более крупные системы. Популяция — это сложная адаптивная система, укорененная в природную экосистему, которая в свою очередь является частью биосферы. Компания — это сложная адаптивная система, встроенная в бизнес-экосистему и в то же время — часть социальной среды (см. врезку «Встроенные системы»). То есть сложность характерна для множества уровней, не только в рамках организаций, и на каждом уровне существует противоречие между тем, что хорошо для отдельного «агента» и для системы в целом.

Что все это означает для руководителей бизнеса?

Во-первых, им нужно трезво оценивать свои возможности прогнозировать и контролировать. Они должны понимать, что они могут делать вместе с другими, а что находится вне зоны их управленческого влияния. В частности, им следует помнить о том, что действия, совершаемые на более низких уровнях, могут вызвать цепную реакцию непредвиденных и даже чрезвычайных результатов. Яркий пример — финансовый кризис 2007—2008 годов, во время которого рискованное субстандартное ипотечное кредитование на рынке недвижимости США с катастрофической скоростью парализовало мировую финансовую систему.

Во-вторых, руководителям нельзя сосредоточиваться только на том, чем владеют или что контролируют их компании, а внимательно следить за тем, что происходит во внешнем мире, и должным образом реагировать. Главы компаний должны делать все возможное, чтобы их организации способствовали развитию и благополучию системы — и чтобы их вклад в благополучие системы был бы им выгоден. Если компания ничего не делает для основных игроков ее системы, то в конце концов она выпадет из обоймы (точно так же теряют «агентов» бизнес-экосистемы, которые не дают им никаких преимуществ). Пример тому — Sony, которая свою первую электронную книгу выпустила на три года раньше Amazon, но проиграла Kindle и в 2014 году ушла с этого рынка. Sony не смогла заинтересовать своей новинкой ключевых «агентов» издательской экосистемы — авторов и издателей, поэтому когда ее ридер появился в продаже, в ее ассортименте было лишь 800 наименований. Что касается Amazon, то поначалу она пожертвовала прибылью — продавала свою электронную книгу за меньшие деньги, по сравнению с тем, что платила издателям. А чтобы быстрее выстроить собственную экосистему, Amazon инвестировала в цифровые технологии защиты авторских прав. При поддержке авторов и издателей она, выпуская в продажу свой гаджет, предложила потребителям для загрузки 88 тысяч электронных текстов.

В-третьих, руководителям надо смириться с тем, что попытки непосредственно контролировать «агентов», находящихся на более низких уровнях системы, обычно аукаются на более высоких: приводят, например, к провалу стратегии или коллапсу экосистемы. Не надо доверять упрощенным моделям причинно-следственных связей и пытаться напрямую контролировать деятельность отдельных «агентов». Куда важнее создавать условия для этой деятельности. Скажем, благодаря простым правилам, поощряющим развитие самостоятельности и инициативности людей, их сотрудничества, нужные стандарты работы сформируются гораздо быстрее и с большей долей вероятности, чем в результате ­спущенных сверху директив.

Мы выявили шесть правил повышения жизнеспособности сложных адаптивных бизнес-сис­тем. Отталкивались мы при этом от результатов нашего исследования, в ходе которого мы изучали, чем устойчивые развивающиеся системы отличаются от тех, что погибли или пришли в упадок. Первые три правила — структурные; они касаются конструкции систем; в природе таких примеров предостаточно. Еще три правила — главным образом управленческого рода; тут речь идет о таких свойствах человека, как воля и интеллект, которые проявляются в самых разных управляемых системах, от рыболовецких общин до международных соглашений по проблемам климата.

Но у каждого правила есть оборотная сторона — и каждое применимо лишь в определенных условиях; руководителям следует тщательно взвесить, насколько энергично их внедрять. Более того, эти правила противоречат друг другу: если вы предпочитаете одно, то, вероятно, вам придется отказаться от другого. Поэтому не надо воспринимать переход на каждое из правил как отдельную цель; их надо внедрять в совокупности, дозируя при этом каждый (см. врезку «Насколько вы жизнеспособны?»). Мы, чтобы было понятнее, будем рассказывать о наших правилах поочередно, но в жизнеспособных системах многие их особенности обычно проявляются одновременно.

Встроенные системы.

Явления, происходящие в сложной адаптивной системе, и взаимоотношения ее «агентов» могут приводить к цепной реакции на изменения, к появлению новых свойств и преображать всю систему — этот феномен называется эмергентностью. Затем ответной реакции и отбору подвергаются «агенты». Если системы встроены одна в другую, ответные реакции передаются от одной к другой. Поэтому и руководителям бизнеса надо учитывать взаимоотношения систем на многих уровнях.

Поощрять многообразность

Чем разнообразнее состав сложной адаптивной системы, тем легче она приспосабливается к изменениям. Присущая природе многообразность объясняет, почему многие болезни, несмотря на все усилия медицины, так и не удается победить. У вируса гриппа А большое количество штаммов, поскольку он очень быстро мутирует. Хотя у людей вырабатывается иммунитет к распространенным в данный момент штаммам, но постоянно появляются новые. Если брать шире, то изменчивость — результат эволюционной адаптации. Гетерогенные компоненты системы — тот самый источник, за счет которого и происходит отбор.

Задача руководителей сложных адаптивных бизнес-систем — обеспечить своим компаниям гетерогенность на трех направлениях: люди, идеи, сферы деятельности. Возможно, для этого придется пожертвовать сиюминутной прибылью, но это важно для жизнеспособности. Одно из очевидных решений — брать на работу людей разного психологического типа, с разными образованием и стилем работы. Но даже при таком многообразии люди обычно не подвергают сомнению привычные методы работы, особенно если бизнес преуспевает. Чтобы сдвинуть людей с места, заставить их рисковать и предлагать новые идеи, нужны очевидные всем изменения в корпоративной культуре и искренняя заинтересованность руководства. Если компания не совершает ошибок, это однозначно говорит об упущенных ею возможностях и, в конечном счете, ее уязвимости. Многие фирмы Силиконовой долины высоко ценят ошибки, считая их источником полезных знаний (вспомним девизы: «Ошибайся быстрее» или «Настраивайся на ошибки»).

Пример жизнеспособности, обусловленной гетерогенностью, — компания Fujifilm. В конце 1990-х годов отрасль парализовал кризис: с появлением технологии цифровой фотографии спрос на фотопленку резко упал. В ответ Fujifilm диверсифицировала свой бизнес, осуществив несколько решительных преобразований: она начала создавать парт­нерства с новыми компаниями, щедро вкладывала средства в НИОКР, приобрела 40 фирм. В отличие от другого крупного игрока, Kodak, Fujifilm шла не только в смежные области, что было проще всего, но, воспользовавшись своими возможностями в области химии и материаловедения, — и в совершенно новые вроде фармацевтики и косметики. Но при этом Fujifilm точно рассчитала свои силы. Издержки на освоение новых бизнесов и производство разнообразной продукции с лихвой возместились. Рынок фотокамер после небывалого подъема 2000 года за следующие десять лет просел на 90%, но Fujifilm росла. Kodak же в 2012 году объявила о банкротстве.

Рынки нередко наказывают компании за гетерогенность их бизнеса так называемой скидкой на конгломерат: акции диверсифицированных компаний стоят дешевле по ­сравнению с акциями конкурентов, работающих в одной отрасли. Но при «экологических катастрофах», вроде выпавшей на долю Fujifilm и Kodak, разнородность оказывается залогом выживания.

Укреплять модульную структуру

В сложной адаптивной системе модульного типа элементы слабо соединены между собой. Чем меньше жесткости в системе, тем надежнее гасятся в ней удары: они не передаются от одного компонента к другому, что увеличивает жизнеспособность системы в целом. Этот эффект мы видим в природе. Скажем, случающиеся время от времени локальные лесные пожары способствуют модульности экосистемы, так как в результате появляются участки, более устойчивые к огню. Когда лесные пожары тушат люди, модульность со временем исчезает и пожар может уничтожить всю систему.

Наглядный пример того, как модульный принцип обеспечивает бизнесу жизнеспособность, — работа канадских банков в период мирового финансового кризиса. Канадские органы надзора и регулирования не разрешали столь рискованных финансовых операций, как в США, и тем самым свели к минимуму применение сложных финансовых инструментов вроде обеспеченных долговых обязательств (что привело в США к скрытой взаимосвязанности фирм и системному риску). Кроме того, у канадских банков была выше доля вкладов физических лиц, а именно такие вклады в целом надежнее других источников финансирования. Таким образом, вероятность того, что уязвимость в одной части системы приведет к проблемам и в других, уменьшалась. Наконец, канадские банки относительно мало инвестировали в зарубежные активы, и это защитило их от кризиса, охватившего всю мировую финансовую систему. Благодаря модульности канадские банки довольно легко пережили кризис. Ни одному из них не потребовались ни рекапитализация, ни государственные гарантии.