Новое поколение первопроходцев

Много лет бизнесмены и инвесторы со всего мира ждали, когда же надежды на грядущее процветание Африки наконец обрастут фактами. С начала века континент привлекал все больше внимания — и денег. Молодое устремившееся в города население, богатые природные ресурсы и растущий средний класс — все это вызывало трепетное ожидание прорыва, способного затмить даже чудо азиатских «тигров». Глобальный институт McKinsey в отчете 2010 года «Lions on the Move» приводит именно такое сравнение — а также прогноз, что с 2008 по 2020 год потребительские расходы в Африке вырастут на 40%, а ВВП — на $1 трлн.

Однако заманчивая перспектива пока остается горизонтом, которого никак не достичь. За последнее время континент покинули многие крупные компании. Их руководство устало от извечных проблем, которые много лет преследуют инвесторов: повсеместной коррупции, неразвитого потребительского рынка, отсутствия инфраструктуры и подготовленных кадров.

Мы несколько лет изучали истории предприятий на развивающихся рынках — с особым вниманием к Африке и Восточной Азии, — и лидеры крупнейших компаний не раз жаловались на все это. Но нам известны и примеры взлетов. Как правило, успешные компании подходят к бизнесу нестандартно: выстраивают сети франшиз для обслуживания беднейших слоев; создают рынки с расчетом на привлечение «непотребителей»; берут на себя риски и открывают мощные, но малозатратные и самоокупаемые предприятия; объединяются для противостояния коррупции. Их опыт дает надежду, что Африка все же оправдает ожидания. Один молодой предприниматель заметил: «Когда решение приходит изнутри, мы обретаем веру в себя. Мы понимаем, что все возможно, и идем вперед».

Но как эти предприниматели (многие из которых родились в Африке) отыскали тропинку там, где заходили в тупик крупные и богатые компании? В этой статье мы опишем их оригинальную модель, которая позволяет сформировать рынок, значительно повысить доходы и создать новые рабочие места. Мы расскажем, как обнаружить отсутствие потребления — именно оно дало основу для новой модели. Наконец, мы дадим госорганам, инвесторам и предпринимателям рекомендации по увеличению воздействия инновационных предприятий на экономику.

Парадокс возможностей

В нашумевшей статье 2002 года «The Fortune at the Bottom of the Pyramid» Коимбатур Прахалад и Стюарт Харт описали возможности, которые откроются перед международными корпорациями, если тем удастся адаптировать бизнес-модели к нуждам миллиардов жителей развивающихся стран, жаждущих вырваться из бедности. В дальнейшем Харт и его коллеги призывали богатеть не за счет беднейших слоев, а вместе с ними (всегда учитывая экологические последствия стратегии). Предложенный ими подход — инклюзивный капитализм, объединяющий бизнес, государство и общественные организации, — успешно применялся на протяжении полутора десятков лет.

Сегодня, однако, многие международные компании считают его слишком трудным — особенно в Африке. В феврале 2016 года банк Barclays объявил о намерении покинуть континент, а также другие рынки, развивающиеся слишком медленно. В июне 2015 года Nestlé сообщила о планах сократить присутствие в Африке: уволить 15% сотрудников в 21 стране, полностью уйти из двух государств и урезать вдвое продуктовые линейки. Другие великаны рынка, такие как Coca-Cola, Cadbury, Eveready и SABMiller, тоже с сожалением покидают некогда столь заманчивую Африку. Согласно последним данным Конференции ООН по торговле и развитию, прямые иностранные инвестиции в экономику континента в 2015 году сократились на треть, до $38 млрд — хотя общемировой тренд, наоборот, показывает рост инвестиций в развивающиеся страны.

Среди проблем, встающих перед международными компаниями, самыми частыми и трудно­устранимыми остаются четыре — и они актуальны уже много десятилетий. Первая, наиболее распространенная, — коррупция. Корпорации опасаются «узаконенной» коррупции и предпочитают более благополучные страны (по оценке самой компании или международных агентств). К сожалению, Африка здесь не на высоте: ее страны занимают далеко не лучшие места как по легкости ведения бизнеса (рейтинг Всемирного банка), так и по восприятию коррупции (индекс Transparency International). В 2015 году глава голландского кадрового агентства Brunel Ян Арье ван Барневельд так объяснял решение компании уйти с нигерийского рынка: «Создавалось впечатление, что нас постоянно пытаются обмануть или подкупить».

Вторая серьезная препона — инфраструктура (точнее, ее отсутствие). Компании хотят прийти на готовое: они ждут, пока Всемирный банк и другие организации международного развития проведут электричество, построят дороги, водопровод и канализацию, и не спешат брать это на себя. Такая позиция недавно прозвучала и на африканской сессии Всемирного экономического форума, где было выдвинуто несколько идей по ускорению развития континента: от земельной реформы и образовательных программ до укрупнения финансовых рынков, а окупить эти проекты предлагалось за счет повышения налогов для корпораций и богатых людей.

Третье препятствие — дефицит квалифицированных кадров. Эта проблема остро стоит в странах к югу от Сахары — особенно там, где произошел быстрый экономический рост: в Кении, ЮАР и Нигерии. The Wall Street Journal пишет о недавнем исследовании Рассела Рейнольдса, посвященном африканским топ-менеджерам, ­которое показало: компании стремятся нанять хороших руководителей на местах, но кандидатов, владеющих классическими управленческими навыками — то есть способных внедрять изменения или создавать команду, — очень мало. Эксперты Всемирного экономического форума «Будущее профессий», проанализировав ситуацию в ЮАР, назвали причину: в вузах плохо преподаются точные науки, и выпускникам не хватает навыков решения сложных задач, самостоятельного мышления и когнитивной гибкости.

Как ни странно, даже сегодня, через десять с лишним лет после призыва Прахалада и Харта обратить внимание на подножье пирамиды (так называемый «рынок нижнего слоя»), большинство крупных компаний все еще стремятся строить бизнес с опорой на зарождающийся средний класс и терпят неудачи. В частности, Nestlé решила сократить присутствие в Африке именно после того, как разочаровалась в росте и численности этого слоя. В интервью Financial Times Корнел Крумменахер, гендиректор Nestlé в Экваториальной Африке, так объяснил этот шаг: «Мы думали, это будет вторая Азия, но поняли, что средний класс здесь крайне мал и практически не растет. Урбанизация обычно очень выгодна производителям, но в этом регионе многие живут в трущобах, и у них попросту нет денег».

Те, кто инвестирует в развивающиеся рынки и пристально следит за развитием среднего класса, разделяют это мнение. По данным Pew Research Center, с 2001 по 2011 год мировой средний класс вырос с 398 до 783 млн человек, но среди 385 млн «новичков» африканцы составили менее 6%. По сути численность среднего класса, к которому Pew Research Center относит людей с заработком $10—20 в день, в Африке за последнее десятилетие почти не изменилась.

Ситуацию усугубляет закон «О росте и возможностях для стран Африки», принятый в 2000 году в США. Он позволил ряду африканских стран беспошлинно экспортировать в Америку более 7 тысяч продуктов и по замыслу должен был способствовать диверсификации экономики континента и стимулировать его развитие. Однако большинство этих стран вложились только в ресурсодобывающий сектор, сделав свои экономики еще более монокультурными, чем ранее. Экспорт рос, но развития не было.

Две стратегии

Почему одни международные компании отступают, столкнувшись с проблемами развивающихся рынков, в то время как другим (а также местным предпринимателям) удается процветать? Полагаем, все дело в разнице стратегий: можно проталкивать товар (push-стратегии), а можно привлекать потребителя (pull-стратегии). Cтратегии проталкивания диктуются приоритетами создателей бизнеса — их решения «навязываются» потребителям. Стратегии привлечения, напротив, реагируют на проблемы и запросы людей. Результаты кардинально разнятся.

Большинство международных компаний надеются, что рост произойдет за счет развития среднего класса — достаточно предложить ему имеющиеся продукты. При этом сохраняются привычные структура затрат и стиль работы — а значит, и слишком высокие для вхождения на рынок цены. Когда конкурентов становится все больше, компания сталкивается с ­известной ­дилеммой: что хуже — низкий рост или низкая прибыльность? В итоге падает и то, и другое, и становится ясно: захватить и отстоять территорию не удалось — приходится воевать с конкурентами за каждый процент доли небольшого рынка.

На развивающихся рынках необходим совершенно иной подход. Главное преимущество стратегии привлечения состоит в том, что вы четко представляете размеры рынка и спрос. Когда вы создаете продукт, действительно необходимый потребителю, то формируете и рынок, который станет основой для вашего роста и процветания. Мы изучали предприятия, которые удовлетворяют важные повседневные потребности простых людей, а не пытаются «выжать» высокую прибыль из среднего класса. Они намеренно выбирают низкоприбыльные варианты и сокращают затраты, интегрируя в единую цепь максимум процессов — от получения сырья до дистрибуции. Эти компании создают инфраструктуру, привлекают местных жителей и объединяются для противостояния коррупции — иными словами, стремятся к максимальной независимости от государства. Они повышают доступность и удобство приобретения товаров — а в результате низкие цены и контроль затрат ведут к росту, так как рынок расширяется за счет тех, кто ранее не покупал эти товары. Растущая компания привлекает все больше сотрудников для производства, продажи и распространения продуктов и услуг, попутно решая проблему безработицы.

Одновременный рост экономики и занятости — признак инноваций, создающих рынки. Именно так влияют на локальные рынки стратегии привлечения — в отличие от стратегий проталкивания, направленных на увеличение прибыльности. Когда крупная корпорация из развитой страны строит где-либо фабрику, чтобы снизить себестоимость продукции (как мировые автопроизводители в Мексике), ее цель — экспортировать товар на более богатые рынки. Она не инвестирует в местные каналы продаж, распространение или обслуживание автомобилей. Вложения в добычу полезных ископаемых тоже редко способствуют устойчивому росту экономики или занятости, поскольку их эффективность измеряется лишь по финансовым показателям. С момента запуска фабрики от нее ждут постоянного повышения прибыльности, а для этого приходится сокращать рабочие места.

В свое время стратегии привлечения подготовили прыжок азиатских «тигров» — Тайваня, Южной Кореи, Сингапура и Гонконга. Ведущие компании этих стран стремились снижать затраты, а не увеличивать прибыль и создавали новые рынки с расчетом на «непотребителей». Другим примером такого подхода стала деятельность группы Tolaram в Нигерии.

В Нигерию со своей лапшой

Едва ли не самый любимый продукт нигерийцев прост и скромен: это лапша быстрого приготовления Indomie. Порционные упаковки, которые стоят меньше 20 центов, хорошо знакомы жителям страны. В фан-клубе Indomie уже 150 тысяч человек и более 3 тысяч начальных школ. Бренд спонсирует премию в честь Дня независимости «Герои Нигерии», которая вручается детям, проявившим отвагу. И продукт, и его производитель Dufil Prima Foods из группы Tolaram органично вписались в жизнь нигерийцев — мало кто помнит, что лапша никогда не была здесь традиционным блюдом. Компания работает в Нигерии меньше 30 лет, и ее история опровергает многие догмы.