Люди на букву Y: вся правда о самом необычном поколении в истории человечества

От редакции. Почему представители поколения Y так не похожи на других? Почему ими так непросто руководить, почему они с трудом вписываются в традиционную иерархию организаций, сразу предъявляют завышенные требования и доводят до изнеможения своих непосредственных начальников? На эти и другие вопросы отвечает в своей книге «Не всем достанется приз: как управлять поколением Y» Брюс Тулган. Публикуем несколько фрагментов из русского перевода этой книги, который вышел в апреле в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

Как-то президент консалтинговой компании в сфере здравоохранения рассказал мне, что недавно проводил собеседование с двадцатипятилетним парнем, претендовавшим на работу в его организации. Претендент явился на собеседование, подготовив множество стандартных вопросов о своих будущих обязанностях, размере заработной платы, пакете гарантий и компенсаций. Получив ответы, он сказал следующее: «Я хотел бы вас предупредить, что серьезно увлекаюсь серфингом, и для меня это очень важно. Поэтому не могли бы вы мне разрешить приходить на работу позже в те дни, когда будет подходящая погода для серфинга?»

В одной крупной продовольственной компании студентам, приходящим на стажировку, обычно поручают какое-нибудь задание, которое можно выполнить до конца летних каникул, например ввод большого массива данных в компьютер. Топ-менеджер этой компании рассказал мне интересную историю об одной из своих недавних стажерок: «В первый же день она заявила, что вывела новый сорт пшеницы. У нее была художественно оформленная шкатулка с пакетом внутри, в котором, по ее словам, лежали семена “прототипа” нового сорта. Безусловно, девушка проделала большую работу, включая сбор информации о пищевой ценности и составе продукта, а также подготовку слайдов для презентации. Она поинтересовалась, когда сможет представить свою идею топ-менеджерам компании, и добавила: “Чем скорей, тем лучше!”».

Опытная старшая медсестра в загруженной больнице рассказывала мне, что вовремя отменила внутривенное вливание не того лекарства пациенту, которое собиралась сделать ее молодая коллега. Она отвела юную медсестру в сторону и обеспокоенно объяснила всю серьезность чуть было не случившейся катастрофы: «Я рассказала ей, что именно из-за таких ошибок пациенты иногда умирают без всяких на то медицинских оснований. Я напомнила, что следует всегда проверять имя пациента на запястном браслете, затем его историю болезни, лист с назначениями врача и, наконец, наименование лекарства на пакете для внутривенного вливания. А закончив проверку, надо повторить ее еще раз с самого начала». Но не успела старшая медсестра договорить, как молодая напарница перебила ее: «Вообще-то, вы неправильно построили разговор со мной. Сначала вам следовало бы отметить мои положительные качества и только потом критиковать мою работу». Что же на это ответила опытная медсестра? А вот что: «Хорошо. У вас красивые туфли. А теперь вернемся к проверке пакета для внутривенного вливания».

Опытный менеджер из розничной торговой сети поделился со мной еще более удивительной историей. Некоторое время он пытался образумить молодого продавца, грубо разговаривавшего с покупателями. Наконец тот обернулся к нему и заявил: «Знаете что? Я как раз подумываю о том, чтобы выкупить этот магазин. И если вы и дальше будете мне докучать, то окажетесь первым, кого я выставлю за дверь».

Управление людьми никогда не было простым делом. Оказавшись между наемными работниками и нанимателями, менеджеры вынуждены заниматься тяжелым трудом по согласованию их часто противоположных нужд и ожиданий. Но, как следует из описанных выше случаев, эта работа становится еще более сложной, когда на рынок труда выходит новое поколение со своими взглядами и моделями поведения. Каждый день руководители и менеджеры компаний всех форм собственности и масштабов деятельности практически во всех отраслях экономики, разбросанных по странам западного мира, рассказывают мне все новые истории о работе с молодыми сотрудниками, так называемым поколением Y. Из этих историй следует, что управлять представителями этого поколения труднее, чем представителями любого другого.

Менеджеры рассказывают:

«Они приходят на работу, преисполненные завышенных ожиданий»;

«Они не желают упорно трудиться и постепенно подниматься по служебной лестнице»;

«Не успев приступить к работе, они уже предъявляют целый список того, что следует изменить в компании»;

«Они хотят заниматься только самыми интересными проектами»;

«Если их постоянно не контролировать, они будут заниматься тем, что интересно им, а не компании»;

«Очень трудно высказывать им критические замечания, не подрывая их морального состояния»;

«Они пребывают в полной уверенности, что знают куда больше, чем на самом деле»;

«Они считают, что в жизни каждый обязательно получает приз, так это было в их детстве и юности».

Мне кажется, что подавляющее большинство руководителей и менеджеров уверено в наличии у поколения Y проблем с восприятием окружающей действительности. Но разве такая ситуация не возникает каждый раз, когда молодые сотрудники выходят на рынок труда? Разве каждое новое поколение не раздражает старших, более опытных коллег? На ранних этапах карьеры молодые люди все еще стараются вырваться из-под контроля взрослых — родителей, учителей, государственных учреждений — и добиться самодостаточности, права брать на себя ответственность. Некоторым это удается быстрее, чем другим. Вступая в мир взрослых, они полны энергии и энтузиазма, но не имеют достаточного опыта, и вполне естественно, что случаются столкновения с представителями более зрелого поколения.

Хотя человеческий опыт — например, ритуал погружения в  профессиональную сферу — по  большей части остается неизменным в течение достаточно долгого времени, мир вокруг нас меняется постоянно… хотя каждое новое поколение знаменует свое вступление во взрослую жизнь «раскачиванием лодки», одновременно оно привносит нечто новое, меняющее правила игры для всех, кто стремится двигаться вперед. Скорее всего, особенности восприятия действительности поколением Y не исчезнут по мере его взросления, их репутация «непростых» сотрудников уже упрочилась.

Но картина в  целом представляется еще более сложной. Да, сотрудников из поколения Y труднее нанимать, удерживать на рабочем месте, мотивировать и управлять ими, чем людей из  любого другого поколения, когда-либо выходившего на рынок труда. Но может случиться, что люди из поколения Y окажутся наиболее эффективными за всю историю отношений работника и работодателя, по крайней мере — для тех, кто знает, как ими правильно руководить.

Детство поколения  Y проходило в  1990-е годы, а юность пришлась на эру неопределенности, наступившую в результате глубоких трансформаций в начале нового тысячелетия. Глобализация и технологические инновации издавна известны как факторы смены генераций. Но за время жизни поколения Y в содержании этих понятий произошли принципиальные изменения. В конце концов у нас есть только один земной шар, и теперь весь он объединен сетью коммуникаций. Представители поколения Y устанавливают контакт даже с самыми далеко живущими друзьями в режиме реального времени независимо от географии через онлайн-сообщества по интересам. Но по мере того как земной шар, условно говоря, становится все меньше мелкие и крупные события, происходящие в одном его уголке (или за соседней дверью), обретают способность влиять на  наше материальное благополучие буквально на  следующее утро. Мировые институты — нации, государства, города, коммуны, домохозяйства, корпорации, церкви, благотворительные общества, школы — вынуждены постоянно трансформироваться, просто чтобы выжить. Авторитет власти постоянно подвергается сомнению. Исследования стали быстрыми и легкими. Любой человек может опубликовать свой труд. Мы стараемся каким-то образом фильтровать бесконечный поток информации, льющийся из  неисчислимого множества источников каждый день с утра до вечера. Любые инновационные продукты очень быстро устаревают. То, что считается правильным сегодня, может оказаться неверным завтра. То, что невозможно даже представить сегодня, завтра может стать стереотипом. Тем временем темп жизни все продолжает ускоряться. Год — это долгий срок, а пять лет — целая вечность. О чем-то говорить с уверенностью можно только в краткосрочной перспективе. В мире, подверженном постоянным переменам, мгновенный отклик — единственно приемлемая форма реакции.

Поколение Y чувствует себя вполне уютно в этой тесно переплетенной, быстро меняющейся сети переменных. Они никогда не знали другого мира. Неопределенность — их привычная среда. Глобализация не заставляет представителей поколения Y чувствовать себя мелкими и незначительными. Скорее, она заставляет их чувствовать себя жителями мира. Технологические инновации не вызывают у них ощущения бесконечной гонки за последним словом науки и техники, скорее, дают ощущение власти и единения с миром. Общественные институты могут находиться в состоянии постоянных трансформаций, но и это не проблема. Поколение Y воспринимает это как само собой разумеющееся, пытаясь извлечь как можно больше опыта и ресурсов из этих контактов.

Власть и слава могут в  один момент изменить имеющих их. Но  это не делает представителей поколения Y циничными. Скорее, это внушает им веру в героев каждого дня. Информационный поток за одни сутки выплескивает на нас больше данных, чем мы, возможно, способны усвоить за всю жизнь. Но и это не заставит поколение Y почувствовать себя захлестнутыми информацией или недостаточно информированными. Более того, они становятся потенциальными экспертами в самых разных областях. Темп жизни возрастает настолько, что мы ожидаем немедленной отдачи от  всех наших начинаний. Но  это не  заставляет поколение Y ощущать недостаточную скорость своей реакции. Скорее, они становятся нетерпеливыми. Постоянные перемены не позволяют им надеяться на то, что что- то в  их жизни надолго останется неизменным. Однако и это не вызывает у поколения Y ностальгических чувств. Скорее, это позволяет им чувствовать себя свободными от всего, что докучало в прошлом, всем сердцем воспринимать новое и постоянно открывать в себе новые стороны.

Почему поколение Y настолько уверено в себе и хладнокровно даже пред лицом всей этой неопределенности? Одна из причин состоит в том, что они выросли в «десятилетие ребенка»… поколение Y находилось под уникально жестким контролем. В  краткий промежуток времени между детскими годами поколения Y и Х формирование у людей в раннем возрасте высокой самооценки и  способности любить себя стало основной темой для родителей, учителей и консультантов по семейным проблемам. На протяжении детских лет поколению Y снова и снова повторяли: «Все, что вы думаете, говорите и делаете, — это хорошо. Ваши чувства искренни. Не обращайте внимания на то, как играют другие дети. Это их личные предпочтения. А у вас свой неповторимый стиль… По сути дела, в детстве большинство представителей поколения Y действительно получали призы, просто присутствуя или участвуя в каких-то мероприятиях…

С одной стороны, дети в наши дни взрослеют так быстро (я часто говорю, что человек в двенадцать лет в наше время, — это все равно что девятнадцатилетний в прежние годы), а с другой стороны, кажется, они сохраняют прочную связь с родителями до тридцати лет. Их раннее созревание, по сути дела, приводит к  длительной незрелости. Многие психологи отмечали, что представители поколения Y зачастую ведут себя как очень рано созревшие, но при этом задержавшиеся в развитии подростки, по возрасту уже относящиеся ко взрослым. (Я часто говорю, что нынешние тридцатилетние — это как двадцатилетние в прежние времена.)

В итоге сила различий разрушила попытки переплавить всех по единому стандарту. Поколение Y — это самое разнообразное поколение в истории с точки зрения этнического происхождения, географии, возраста, языка, предпочтений в стиле жизни, сексуальной ориентации, цвета кожи, антропологических характеристик, дееспособности или недееспособности, а также любых других критериев классификации людей. Но все это не приводит к тому, что представители поколения Y чувствуют себя оторванными от общества или враждебными ему. Скорее, они вывели концепцию многообразия на совершенно новый уровень. (Я бы назвал это бесконечным, или тотальным, многообразием.) С точки зрения поколения Y, каждый человек с его уникальным сочетанием жизненного опыта, характерных качеств, антропологических параметров представляет собой единственный в своем роде пример бесконечного многообразия. Представители этого поколения не чувствуют ни малейшей потребности соответствовать каким-либо стандартам для того, чтобы получить доступ к общественным институтам. Наоборот, с их точки зрения, выделяться на  фоне остальных — это круто…

В большинстве случаев поколение Y не подыскивает для работы крупные устоявшиеся компании, задавая себе вопрос: «Интересно, удастся ли мне вписаться в этот коллектив?» Скорее, его представители смотрят на  потенциального работодателя с мыслью: «Интересно, удастся ли тебе вписаться в мои жизненные планы?» На каждом этапе карьеры они стремятся найти деловую среду, которая вписалась бы в их представления о  жизни, которую они хотели бы вести… Карьеры представителей поколения Y будут состоять из длинной цепочки краткосрочных трудовых договоров, заключенных исходя из чисто деловых соображений: «Чего вы ждете от меня? Что вы можете предложить взамен прямо сейчас и в обозримом будущем? Я буду работать у вас лишь до тех пор, пока это будет выгодно нам обоим».

Поколение Y, как правило, ожидает очень многого: прежде всего от себя самого, но и от работодателей также. Но самые высокие ожидания его представители связывают со своими непосредственными руководителями. Они более других склонны проявлять открытое несогласие с устанавливаемыми компанией миссиями и правилами для сотрудников, решениями топ-менеджеров, условиями труда и принятой системой оплаты. Они неохотно подчиняются обязательным для сотрудников требованиям и распоряжениям руководства. Для них организационная иерархия и  подчиненность имеют куда меньшее значение, чем для других. Наконец, они удивительно долго сохраняют приверженность усвоенным в юности ролевым властным моделям, в том числе отношениям с родителями, которые вели себя с ними как с равными…

Поскольку они ожидают от непосредственных руководителей удовлетворения своих основных потребностей и реализации ожиданий, то свободно выдвигают им соответствующие требования. Приведем выдержки из некоторых наших интервью с представителями поколения Y. «Мой босс постоянно говорит мне: “Через пять лет вы достигнете того-то и того-то”. Мне до смерти хочется ответить ему: “Как ни больно это говорить тебе, дружище, но ты не знаешь даже того, где сам будешь через пять лет”». «Я знаю, что они считают себя властителями Вселенной, но, ребята, Советский Союз развалился в  течение чуть ли не одной ночи. То же может случиться и с ними». «Мой босс считает, что я неправильно отношусь к работе. Не могу понять, с чего он это взял! Я пытался ему сказать, что готов работать рука об руку с ним над всеми нашими проектами до тех пор, пока он не упадет от усталости»…

Именно потому, что поколение Y, с  одной стороны, не признает авторитета власти, а с другой — требует ее внимания и руководства, менеджеры и руководители зачастую считают их трудноуправляемыми и способными свести с ума кого угодно. Но на самом деле истина гораздо сложней. Я считаю, что, несмотря на огромный объем исследований, посвященных поколению Y, их чаще всего понимают неправильно. В последние годы многие так называемые эксперты бросились анализировать проблемы управления поколением Y, стремясь присоединиться к научному мейнстриму. Но при этом почти все те, с кем я лично знаком, попросту воспроизводят уже существующие заблуждения относительно поколения Y.